青铜器软件RDM系列培训课程Word文件下载.docx

青铜器软件RDM系列培训课程Word文件下载.docx

《青铜器软件RDM系列培训课程Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《青铜器软件RDM系列培训课程Word文件下载.docx（15页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

11.全面提升客户对RDM各模块管理要素的理解和应用水平

培训课时

2天（12小时）

课程大纲

一、分组讨论

案例：

我的项目为什么会失败？

1.分析造成该产品开发项目失败的原因是什么？

2.这些原因对我们有什么启发？

3.思考：

类似的问题在自己的公司有没有发生

4.各小组代表发言

二、如何打造高效的研发管理体系

----【企业核心价值链介绍】

1.基于平台的产品开发思想

2.新产品开发流程与研发项目管理的关系

3.研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系

4.产品、路标规划和项目的关系

5.技术开发项目与产品开发项目区别

6.技术评审与业务决策评审的关系等

三、如何保证研发做正确的事情

----【市场需求管理篇】

1.什么是客户？

1）客户、用户、目标客户、潜在客户

2.什么是需求？

1）WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、非技术需求

2）案例：

某运营上广告折射对需求五层次的理解

3.需求工作的2个基本点：

1）差异化

2）成本优势

4.需求工程全过程：

1）需求收集需求整理需求分析概念确定需求分解需求实现与验证

5.需求收集需要注意的问题

1）一对一访谈的技巧

2）探究原因而非简单问题

3）聚焦期望

4）询问而非推销

6.需求收集基本技能

1）需求收集调查问卷设计

2）需求访谈问题梳理

3）需求问题访谈7步法

4）需求访谈信息记录的方法

5）实战演练与问题讨论

7.需求收集的输出：

客户需求收集模板（单项需求收集模板）

8.RDM高级实务培训之市场需求管理

✓市场需求管理流程配置固化

✓需求管理流程实例操作演练：

Ø

创建需求

需求审核

需求跟踪

需求验证

需求查询

需求统计分析等

四、如何保证项目组使用正确做事的方法，把事情一次性做好

----【结构化产品开发流程篇】

1.为什么产品开发流程需要结构化

2.产品开发流程如何结构化

1）.结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？

）

2）.阶段划分

3）.团队与角色划分

4）.产品开发过程中的里程碑与控制点

5）.产品开发各阶段关键活动

A）概念阶段的关键活动

B）方案阶段的关键活动

C）开发阶段的关键活动

D）验证阶段的关键活动

E）发布阶段的关键活动

F）生命周期阶段的关键活动

3.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

1）.结构化的时机

2）.结构化的程度

3）.结构化容易陷入两个极端

4）.结构化如何与企业实际情况相融合

4.演练与问题讨论：

公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评

5.RDM高级实务培训之产品开发流程体系管理

✓产品开发类型定义

✓流程裁剪规则

✓产品开发计划模板库创建

✓产品开发计划模板优化等

五、知道不等于能做到，如何解决研发流程体系和实际执行“两张皮”问题

----【研发项目管理篇】

1.项目与项目管理

1）.什么是项目、项目的特征

2）.产品、规划、项目的关联

3）.什么是项目管理

4）.项目管理的九大知识领域和五个过程组（PMI）

2.研发项目管理

1）.研发项目管理的特征

2）.研发项目管理面临的重大挑战

3）.研发项目成功和失败的主要因素

3.研发项目类型（V、R、M的划分）

1）.全新类项目开发

2）.增强类项目开发

3）.维护类项目开发

4.业界研发项目管理过程

1）.项目启动计划制定项目执行过程监控项目收尾

2）.项目管理过程的核心工作定义

5.RDM高级实务培训之项目管理

1）.项目启动

操作实务演示

✓创建项目

✓组建项目团队

2）.制定项目里程碑计划

✓如何创建里程碑计划

✓如何进行里程碑计划的审核

✓如何进行里程碑计划的变更

✓里程碑计划版本比较

3）.项目计划的制定

✓如何基于模板进行计划的创建

✓如何基于历史计划进行计划的创建

✓如何基于文件导入创建计划

✓如何灵活使用资源图

✓如何对计划进行灵活调整（甘特图的使用）

✓如何将里程碑计划与里程碑任务关联

✓如何做节点协同

4）.项目计划的跟踪和监控

✓项目状态几个关键指标定义

✓如何灵活使用平板图、燃尽图

✓项目仪表盘的演示

✓如何进行计划任务的监控和任务的审核

5）.项目的收尾

✓项目相关任务、业务单据的审核关闭

✓项目文档的归档

✓如何审核任务

✓如何审核风险、问题

✓如何关闭项目

✓风险全流程管理演示

6.项目经理的一天

7.演练与问题讨论

六、如何找合适的人做合适的事情

----【业务流程驱动的组织体系篇】

1.产品开发组织存在的典型问题

2.典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）

3.矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）

4.成功的产品开发团队具备的典型特征

5.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位

6.项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型

7.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格

8.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责

1）.职能经理是否介入产品开发项目？

2）.项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？

9.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

10.咨询案例分享：

矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略

1）.人的能力问题

2）.考核问题

3）.组织的问题

4）.项目经理与职能经理的责权利划分问题

11.RDM高级实务培训之组织管理

✓项目团队组建

✓项目团队角色分工、权限配置

✓职能部门管理

✧部门综合管理

✧部门项目计划管理

✧部门资源管理

✧……

✓监控研发项目健康状态

✧表单图整体信息展现

✧管道图三个维度分析

✧条形图两个维度分析

✓掌控公司整体资源使用情况

✧整体资源使用情况把控

✧资源各维度饱和度把控

✧按项目分析资源分布情况

✧按科目分析成本投入情况

七、哪个研发人员贡献大，绩效好，让绩效考核不再靠“拍脑袋”

----【研发人员绩效管理篇】

1.研发绩效管理概述

1）.研发绩效管理面临的主要问题

✓研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐

✓研发人员的“幼稚”、盲目创新

✓研发团队的激励手段缺乏和滞后

✓研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难

2）.研发绩效管理的独特性

✓创新型工作的特点

✓研发人员的特点

✓研发绩效管理的原则

2.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）

1）.实例讲解：

✓爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环

3.基于价值链的研发KPI指标设计

1）.业界公司KPI指标制定过程中的误区

2）.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标

3）.研发体系KPI指标制定的原则

4）.研发体系KPI制定的方法

✓平衡计分卡的方法

✓鱼骨图的方法

5）.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6）.研发体系的KPI指标库

✓产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）

✓资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）

✓职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）

7）.咨询案例讲解：

8）.某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC

1）.赢的承诺（WINNING）

2）.执行承诺（EXECUTION）

3）.团队承诺（TEAMWORK）

5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析

6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析

1）.目标太具有挑战性如何把握

2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定

3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？

8.实例讲解：

1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

9.RDM高级实务培训之绩效管理

✓绩效管理流程/KPI指标库配置固化

✓绩效考核流程实例操作演练：

创建PBC

部门经理确认

员工自评

360度评价

部门经理综合评审

绩效查询

绩效诊断

绩效PK等

八、如何保证研发过程设计质量

----【研发质量管理篇】

1.研发质量管理概述

1）.企业在研发项目中，质量管理的现状；

2）.质量定义

3）.研发质量管理现状和常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）

4）.研发质量管理体系

5）.研发质量管理大厦（流程、组织、文件、IT、……）

6）.QA与QC分工

7）.PQA的定位（教师、警察、法官、律师）

8）.研发过程资产库（PAL）（作用、内容、……）

2.研发过程质量保证实务：

评审

（如何对技术评审进行分层，提升评审效率，落实评审责任，避免评审落入形式？

1）.企业在评审操作中常见的问题

✓评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……

✓评审专家选择不当

✓评审靠拍脑袋，缺乏结构评审要素表

✓评审没有效率，开完会没有结论

✓……

2）.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍

a）三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）

✓为什么需要业务评审？

（资源分配、项目盈利、市场变化、……）

✓技术评审与业务评审的相互配合关系

✓技术评审与正规检视的相互配合关系

b）技术评审（TR）

✓TR的目的、原则

✓TR评审流程（主要活动、输入、输出）

✓各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、……）

✓各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……

✓TR的三个结论

✓评审专家管理方法

✓谁决定TR是否通过？

决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？

✓如何避免技术评审流于形式？

（任职资格、计划确定、评审标准、……）

3）.RDM高级实务培训之技术评审流程

✓技术评审流程在配置固化

✓技术评审点、评审要素表（经验库）管理

✓技术评审实例操作演练：

创建评审

发起预审

专家组反馈问题

发起正式评审

评审团队会签

评审度量、发布等

3.研发质量控制实务：

测试

（如何提升测试人员的参与程度、提高测试效率、减少测试重复，尽早发现问题，降低问题修复成本，从而最终减少生命周期成本？

1）.研发企业在测试操作中常见的问题

✓基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……

2）.产品级渐增测试模型

✓为什么尽早测试？

✓渐增测试的优点分析？

（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……）

3）.高效测试的前提条件—清晰、明确的需求定义

✓客户化测试思维

✓缺陷引入阶段分析

✓产品需求工程讲解（需求收集、需求分析、需求分解与分配、需求跟踪和验证）

✓优秀需求的标准

4）.缺陷管理

✓缺陷定义

✓缺陷管理目的

✓缺陷管理流程

✓缺陷分级管理制度

5）.RDM高级实务培训之缺陷管理流程

✓缺陷管理流程在配置固化

✓缺陷管理流程实例操作演练：

提交缺陷

缺陷确认

解决缺陷

缺陷回归验证

缺陷关闭

缺陷统计、分析等

---------------------------------------------------完----------------------------------------------------------