整理版龙建路桥集团内控的体系构建.docx
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整理版龙建路桥集团内控的体系构建
龙建路桥集团内控体系构建
第二章龙建路桥集团内部控制的现状分析
第一节龙建路桥集团概况
一、企业历史
（一）企业重组前身
龙建路桥集团由原黑龙江省北满特钢股份有限公司、北满特钢集团有限责任
公司、黑龙江省公路桥梁建设集团有限公司三大公司在2002年通过资产重组组
成。
1.黑龙江省北满特钢股份有限公司
公司成立于1993年1月18日,于1994年4月4日在上海证券交易所挂牌交易,
总股本为53,240万股。
2002年6月更名为“龙建路桥股份有限公司”。
经营范围
为公路桥梁建设技术开发。
2.北满特钢集团有限责任公司
该公司于1993年3月由原齐齐哈尔钢厂改建成立,1998年改制为国有独资的
有限责任公司。
2002年6月17日更名为北满特钢集团有限责任公司。
企业类型为
国有独资有限责任公司,主要从事：
钢冶炼、钢延压加工；耐火材料、轴承、齿轮、
金属切削机床、电器机械及器材制造；机械设备安装；机械设备及相关技术进出
口；承办中外合资经营、合作生产及开展“三来一补”业务。
3.黑龙江省公路桥梁建设集团有限公司
最早追溯于1985年7月16日成立的黑龙江省公路桥梁公司。
1994年更名为
黑龙江省公路桥梁建设总公司,1999年更名为黑龙江省公路桥梁建设集团总公司。
2000年12月经批准改制为国有独资的有限责任公司。
（二）资产重组规模
根据黑龙江省国有资产管理委员会《黑国资办运发[2001]47号文48号文》批
准了三大公司资产置换。
股份公司拟将经审计的140,487.09万元负债及等额资产-15-
以“零价格”转让给北钢集团；以其对北钢集团的58,467.47万元的其它应收款与
路桥集团经评估净值为58,467.47万元的经营性资产及股权进行置换。
二、企业现状
公司主营业务为公路、桥梁施工。
具有公路工程施工总承包特级资质、对外
经营资质、援外成套项目A级资质。
企业先后通过ISO9002质量管理体系认证、
OHMS职业安全健康管理体系认证和ISO14000环境管理体系认证。
截止2009年12月31日公司权属11个子、分公司，设立7个国内外经营机
构，100多个项目部，组织机构详见图2-1。
公司共有职工6759人，其中各类专业技术人员3028人。
学历方面：
本科以
上663人；专科1687人，中专413人。
专业方面：
具有初级以上专业技术职称人
员2506人，研究员级：
20人，高级299人，中级1169人，初级1169人，其中工
程专业1169人，高级204人中级842人，初级877人；经济专业95人，高级13
人，中级30人，初级43人；会计337人，高级34人，中级78人，初级79人。
龙建路桥年施工生产能力约为100亿元。
工程项目涉及公路工程、桥梁工程、
市政工程、隧道工程、地铁工程五大项目。
主要承建的项目有：
（1）公路：
哈尔
滨—阿城高速公路,长春—吉林高速公路,北京—唐山高速公路,哈尔滨双城高速
公路,鹤岗—伊春公路。
（2）桥梁：
四方台大桥，齐白公路齐齐哈尔至泰来段嫩江
公路大桥，福建福州,营前大桥江，西井冈山大桥（旧桥加固）。
（3）市政：
哈尔
滨太平国际机场停机坪工程。
（4）隧道工程：
绥满公路亚布力至海林段雾凇岭隧
道,福建福州机场高速公路二期鹤上隧道工程。
（5）地铁工程：
哈尔滨市地铁工程
公司多次被评为全国优秀施工企业、全国最佳施工企业、全国交通企业百强，
2002年获得全国“五一”劳动奖状、2005年入选由美国工程新闻记录评选的世界
最大国际工程承包商225强，公司承建的哈尔滨松花江公路大桥、四方台大桥、
牡丹江市东四跨江桥等项目曾获中国建设工程鲁班奖。
2010年来，龙建股份围绕
“八大经济区”、“十大工程”，紧紧抓住省内三年公路建设决战这一千载难逢的机遇，
确定了“以省内市场为主攻方向，兼顾省外、国外市场”的经营思路，集中力量加大
投标工作力度，省内、省外及国外工程中标额度取得令人满意成果。
截止目前，
公司系统企业先后在23个省份、4个国家开展经营活动，参与97个项目、181个
标段的投标，累计中标23个项目、56个标段，新增合同额90.8亿元，市场份额
取得历史性突破，为企业生存发展拓展了空间。
管理、分离核算”的母子公司管理体制，子公司依法自主经营，独立承担民事责
任。
公司内部设立项目部。
龙建路桥集团把“艰苦奋斗、敢为人先”作为企业精
神，把“科学规范、精致高效”作为企业的管理思想；把“诚信为本、主业精强、
多元发展、合作共赢”作为企业的经营理念；把“持续改进，精益求精”作为企
业的质量方针。
将内控思想融入到企业文化中。
集团越来越意识到“人才”在企
业发展中的作用，并树立起“人尽其才，才尽其用”的思想，尤其重视对专业技
术人员的培养。
二、风险评估现状
龙建路桥集团在项目上涉及到国内外的工程项目，从项目的投标到项目竣工
的整个过程中，由于工程项目投资大、生产周期长，不可预见因素多，遭遇到各
种风险的可能性较大。
在国内管理上的风险主要有：
工期风险、费用风险、质量风险、信誉风险、
人身伤亡以及工程或设备的损坏、法律责任风险、项目系统结构风险、项目的行
为主体产生的风险、技术环境风险等。
公路工程施工的原材料主要包括钢材、沥青、水泥及油料等，这些施工材料
的质量将直接影响工程的质量和进度，潜在的材料质量缺陷会带来事故隐患。
此
外，由于公路工程施工周期较长，施工期内主要原材料的价格上涨将直接导致施
工成本的增加，使实际施工成本与工程预算出现差异，影响公司的经营业绩。
目
前已发生多起因过度依赖负债经营、财务风险防范化解不当而导致严重财务危机
的惨痛案例。
在国外工程项目中还会存在：
社会人文方面：
项目所需要的劳动力和管理人
员状况。
海外市场的政治经济风险的影响：
目前，公司在国外的业务和资产都较
大，所在国家的政治和经济的稳定性将直接影响公司未来的盈利。
一旦国际政治
经济形势发生不利变化或者项目所在国发生较严重的政治危机、军事冲突，公司
国外项目将可能面临违约风险、支付风险、汇兑损失、财产损失等影响公司未来
盈利的不确定因素。
龙建路桥集团在风险评估方面缺乏现代企业管理机制，没有建立相关的风险
预警机制、评价机制。
在处理形式上采取依靠经验、依靠直觉来处理，没有有效
的分散、降低经营风险、财务风险。
三、项目成本控制现状
路桥集团在管理上实行“两级管理、分离核算”的母子公司管理体制，子公
司依法自主经营，独立承担民事责任。
集团下属8个权属公司，8个公司均为独立法人，有独立自主经营权、用人权、
设备采买权、材料采买权。
各个公司均设有独立的组织机构。
各二级公司业务具
有相似性、完整性，其中四公司具有典型性和代表性。
现以四公司为例，公司下
属独立核算单位十二个，其中：
建设项目经理部二十六个，第一至七队为桥梁项
目经理部，四个国外项目经理部；另有二个设备租赁公司，进行大中型重点设备
的维修管理、内部设备租赁及周转材料加工。
一个物业公司、一个开发公司，二
个办事处。
四公司组织机构详见图2.2。
（一）项目成本控制方法
公司适用的会计制度是《企业会计准则》，采用公司汇算、工程队基层核算的
二级核算方式。
行业适用的其它重要法规有《中华人民共和国公路法》、《公路工
程概预算编制办法》、交通部颁发的公路工程施工、检验、试验的规范和规程以及
行业特定的会计惯例等。
项目成本控制流程见图2-3。
（3）基层单位物资办的职责
①负责制定本单位材料计划、采购、验收。
②负责进场物资的保管、发放、
回收、维护保养、再利用。
③负责本单位材料统计、核算及材料承包工作。
④
负责本单位外租材料的管理工作。
⑤负责周转材料的管理工作。
⑥负责本单位的
清产核资工作。
3.物资核算原则
（1）物资部门每个月要对所管的流动资产（周转材料、低值易耗品、原材料
及其他材料）进行清查，制定统一表格,清查要有详细记录，物资清查、盘点要以
检斤、检尺、理论换算、点数为主要方法，物资办主任、材料记账员、保管员要
亲自深入施工现场、仓库进行实物盘点，要做到账、物、卡、资金四相符，对账
外物资要建立账外账物资台账，如账、物、卡有不符之处，要及时查明原因，及
时处理。
（2）各项目经理部物资办必须建立材料消耗台账，按着工程项目及细
目和材料类别同时登记，作为考核材料成本的依据，并必须由主任牵头，材料会
计实施按月上报材料费量差、价差分析表并附文字说明；在甲方未批复预算之前
可以按已完工程的施工图为依据填报量差，依据项目经理部集体调查价为依据填
报价差。
（3）对外调拨物资要经项目经理批准，办理交接记录或交款后，方可出
库，各项目经理部（或单位）之间相互调拨物资必须先确定数量、单价后，双方
办理完调拨手续并立即转账方可出库。
4.物资的账务管理
（1）各单位物资办应根据物资的性能和种类进行分类建账，账目包括：
材料
分类保管账、分类明细账、材料总账和各种台账，要做到字迹工整，不得随意涂
改。
（2）记账依据是进出库的物资验收单和领料单或调拨单，物资记账员和保管
员要按月将验收单、领料单等原始票据编号装订成册，按档案管理年限的规定妥
善保管（包括账本），不得丢失和损坏；人员变动时要按规定签字交接，保证原始
资料管理的连续性。
（3）各单位物资办要及时办理材料出库手续，严禁长期使用
材料不办理出库手续的行为，同财务部门和生产班组均办理对账交接手续，相互
签字按月核对达到账账、账物相符。
（4）各项目经理部每年或每完成一个单项工-24-
程都需对由于自然灾害引起的物资损坏、损失或丢失进行核对，其中对木材、水
泥、钢材等三大材料核销要由主管经理召集物资办、工程办及相关班组进行核定
后，做账务处理；各单位年末（或项目完工）要组织专人对所管物资进行年终盘
点，填写物资清产核资报告，并报物资管理科，对盘点中的盈亏，属个人管理丢
失损坏的要追究当事人责任和经济处罚；属自然损耗的要及时盘亏，经项目经理
批准后进入当年工程成本。
5.物资具体核算
材料进货成本一般包括：
（1）买价；
（2）运输费用；（3）装卸费用；（4）保
险费用。
保管员在做材料验收时，应根据购买该材料所发生的实际费用作验收单，
即按材料的实际成本核算材料的进货成本。
采购员在购入材料后，要及时索要发
票进行报销，并保管好材质证明单等票据，对于资金不到位延期付款而不能取得
供货单位发票可以使用“内部发票”进行报销，材料的验收入账一般不应超过购买材
料的当月，以保证材料进货成本核算的及时性、准确性。
材料的出库成本应是材料的进货成本，摊销性材料（周转材料、低值易耗品）
的出库成本应是其摊销额。
材料的出库应采用先进先出法，以达到材料的出库流
程与材料入库流程相符，期末账面价值基本反映当时的市场材料价值，材料出库
时领料单（摊销材料领用单）必须于当月进入材料明细账和财务账，以保证材料
成本核算的及时和准确。
（1）低值易耗品的核算
①各单位所有低值易耗品，均按实际成本入账，即原始购进价格加购进发生
的采购费，构成低值易耗品原值。
原值一经确定，不能随意改变。
②各单位物资
办设低值易耗品在库，在用（含摊销）两本材料明细账。
③基层各单位所属的低
值易耗品摊销办法：
价值在300.00元（含300.00元）以内的出库时一次性摊销；
价值在300.00元以上2000.00元以内的一律执行五三二摊销法。
即低值易耗品出
库时摊销其原值的50%，并由在库账转入在用账，第二年摊销其原值的30%，待
报废时摊销掉剩余20%，2000.00元以上的一律执行每年摊销20%。
出库时一律采
用低值易耗品使用单据，同时执行以旧换新制度。
摊销完的低值易耗品，如果能-25-
再利用，要建立账外低值易耗品账。
④低值易耗品从验收入库、摊销至报废之前
在账面上一直反映其原值，对于一次性摊销的低值易耗品，也应先入账后摊销，
并保留原值，以便有账可查，有利于加强对低值易耗品的管理。
（2）周转材料的管理及核算
①工程处对周转材料实行统一领导分级管理，根据各类周转材料的数量，价
值，摊销方式或摊销率实行工程处、物资公司、项目经理部三级管理。
②物资公
司负责调配权属的周转材料。
③由工程处物资管理科对大型周转材料统一制定收
费标准，物资公司具体实施收费。
物资公司建立正规的材料账目及档案，与财务
科平行登记。
④除物资公司管理的周转材料外其它周转材料一律由项目经理部自
行管理，物资办负责建立健全账目。
⑤物业公司负责板房的制作、安装、拆卸、
回收、运输、保管维修和租赁工作。
总体上讲，对材料成本的控制还停留在“人制”阶段，成本的高低和项目经
理的管理方式密切相关，集团没有形成程序化规范化的管理制度，对材料成本进
行有效的控制。
（三）项目机械设备控制方法
施工机械费用约占工程项目总成本20%，施工机械设备的购买审批、使用管
理是成本管理的关键环节。
龙建路桥集团拥有各类施工机械设备2162台（套），原值6.2亿元，净值3.6
亿元，总功率13.6万千瓦，技术装备率5.29万元/人，动力装备率19.82千瓦/人。
黑、白色路面机械设备装备水平达到国际先进水平，位居国内行业前列。
2000年、
2003年公司连续两次被评为全国设备管理先进单位。
公司设备实行三级管理。
（1）一级管理机构——公司资产管理部，负责全公司设备资产的宏观管理及
重大决策，制订管理制度、办法、定额、标准，并依此对各工程处进行监督、指
导。
（2）二级管理机构——各工程处，各工程处设备科是公司资产管理工作的实
施部门，负责本单位设备资产的技术管理和经济管理。
-26-
（3）三级管理机构——工程处内的设备租赁公司，是设备的直接管理部门，
负责设备使用过程中的操作、维护保养和成本控制等工作，为生产单位提供设备
的租赁服务，实行独立核算。
机械设备的采购缺乏风险评估，购买环节存在盲目投资的情况，项目完工后，
设备闲置投资无法收回。
在有些项目的设备采购选型上，机械设备专用性太高，
投资回收期长，且不稳定因素较多。
在设备的管理维护维修方面，管理较为混乱，
导致在设备的使用、维护、保养方面违规操作的现象较多，提高了设备的养护成
本。
（四）工程项目间接费用控制
工程项目间接费用是指管理人员的工资、办公费、差旅费、劳动保护费、其
他等费用，约占项目总成本10%。
龙建路桥在间接费用管理方面：
办公费、差旅
费、业务招待费三项费用数额较大。
办公用品购买的计划性较差，办公人员缺什
么就买什么，金额上的控制较少。
差旅费开支没有集团的统一控制标准，有的项
目部业务招待费严重超过税法标准，增加企业所得税。
（五）分包项目的控制
为了降低企业成本分包项目在越来越多的大项目上推行，在龙建路桥通常采
取两种分包形式：
工程分包和劳务分包。
工程分包是指分包单位承包项目较大单
项或多项工程，项目收取一定比例管理费，在保证总体施工计划前提下不具体控
制其施工计划，只对其安全、质量、工期、资金进行监督管理的分包。
劳务分包
是指分包单位承包较小单项或多项工程，项目负责安排他们的施工计划，并对其
施工过程进行全方位监督管理。
近几年来的工程项目中，大多数项目部采取劳务分包，没有按照定额和预算
标准进行，导致材料费用方面控制难度较大。
四、信息与沟通现状
随着信息化程度的不断加深，财务软件的普及，建筑工程成本控制信息化管
理基本框架的初步建立，建筑工程成本控制的一系列软件的日趋完善，建筑工程
成本控制网站的不断增多，信息化管理深入到企业管理的各个层面。
但在信息处
理方式上，由于公司的实际情况以及整个社会信息化平台的建设情况，公司尚未
实现项目工程信息化管理，整个集团公司也未能实现完善的信息化管理，公司财
务管理软件采用用友软件，公司没有设置公司局域网，内部信息的传递上较多采
用飞信、电邮形式。
五、内部监督现状
内部会计监督制度是监督的一种方式，它的意义就在于针对代理问题，监督
管理人员责任的履行，保障资源所有者的利益，提高公司制企业的经营效率。
在现有监督机制中，公司董事会设立审计委员会。
审计委员会负责审查公司
内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审
计及其他相关事宜等。
公司设立的“审计与绩效考评部”作为内审机构对内部控
制的有效性进行监督检查和对内部控制进行自我评价。
对监督检查中发现的内部
控制缺陷，按照公司内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现的内部控制
重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。
第三节龙建路桥集团内部控制存在的问题
一、法人治理结构不完善
法人治理结构是现代企业的一个重要特征，决策权与经营权的不分离，使监
督权、管理权和执行权不能有效协调统一。
龙建路桥集团近几年在法人治理结构
方面取得了一定的进展，建立符合现代企业制度要求的法人治理结构，建立健全
了股东会、董事会、监事会，但国企人员众多，机构较为复杂，官僚作风、家长
作风还有遗留的痕迹，在有些部门还存在“一言堂”、裙带关系的问题，企业内部
的现代企业意识不足。
-28-
二、项目风险评价机制不健全
目前，由于我国建筑行业存在以下现象：
一、宏观上，相关的制度和制约机
制尚不完善，政府宏观调控的职能没有得到充分的发挥、行业间的无序竞争依然
存在，施工企业的利益保障性差。
二、微观上，部分施工企业采取不正当竞争，
扰乱了正常的市场秩序，导致施工企业面临较大的竞争风险与压力。
目前，投标是施工企业取得工程承包权的重要途径，投标面临的风险主要有
项目投标过程的费用风险和报价失误的风险（工程报价过高，会面临不中标的风
险，工程报价过低，会面临亏本的风险）。
即使中标，施工企业也会面临一定的风
险：
第一、价格风险；一般的施工企业都会采取合同报价结算方式，而且价格一
但确定，不会在进行调整，价格风险对于企业来说是较大的风险。
第二、工期风
险；即由于一些外界原因造成的延误工期的风险。
目前来看，龙建路桥集团尚未建立起有效的风险评价机制和风险预警机制。
投标时，只是简单地根据以往的价格作为报价依据，不能综合评价业主的信誉、
项目资金情况、价格变动趋势、工期延长等等方面的因素。
三、项目成本控制不规范
龙建路桥公司作为建筑施工企业全面推行项目部施工管理，项目部在施工生
产和队伍素质方面都有长足的进步。
一是在施工生产方面：
个别项目施工生产计
划与实际完成情况之间差距较大，成本超支严重，施工组织设计与计划还流于形
式，没有发挥出应有的作用；二是有的项目施工准备工作不充分，影响了工程进
度；三是项目标准化施工落实的还不到位，应按施工图纸标准化、程序化施工，
控制好关键工序，工程管理部要及时设计好工程图纸，指导项目标准化施工；四
是物资、设备、人员的调配不尽合理。
存在问题主要表现在：
（一）项目经理的成本管理意识淡薄
目前，龙建路桥集团项目管理采用的方式是项目经理负责制。
项目经理的实
践经验较为丰富。
但管理经验欠缺，对成本管理的重视程度不够，日常管理中较-29-
为重视产值、进度、安全等方面指标的管理，对于涉及到的人员工资、材料的使
用等成本项目只从总体金额上关注，而不是从细节方面进行改进，成本管理一直
是雷声大、雨点小。
同时，由于责权利没有明确划分，没有真正将项目成本与管
理人员的经济利益挂钩，成本管理人员被动消极，流于表面形式，项目经理的积
极性不强。
（二）成本控制缺乏事前和事中控制
由于各部门的协调程度较差，出现了管理脱节的现象导致总体的监控程度较
差。
各部门只是负责一部分工作：
技术部门人员只负责技术和质量；工程部门人
员只负责生产和进度；材料采购部门人员只负责材料的采购及进场点验；财务部
门人员也仅仅满足于坐在办公室里事后“记账、算账、报账”，只对实际发生的成
本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的
依据。
（三）分包项目存在漏洞，承包措施不配套
项目的承包管理措施不够完善，导致分包问题出现较多，主要问题有成本超
支、部分项目亏损、拖欠工程款。
问题的主要原因有：
材料、设备的使用及维修
维护无具体规定；分包款流向控制不严；分包价格不合理。
（四）项目成本控制的职责范围过于集中
龙建路桥集团项目成本控制的职责集中于财务部，但在生产经营过程中，会
遇到技术、安全方面、现场人事变动方面的问题。
所有这些因素发生变化，都有
可能影响到企业生产成本。
控制仅仅依靠财务部，难以实现全面控制。
四、信息沟通方式落后
建筑行业的工程项目分散且时间相对较长，工程项具有临时性和分散性的特
点。
龙建路桥集团对于信息沟通方式不够重视，致使管理者和员工不能明确内部
控制程序中的任务和责任，影响其行动的有效性。
龙建路桥集团目前采用的项目
工程管理信息方式，己不适应项目管理的需要，出现了信息传递不及时，保密性
不强，针对性差的问题。
五、内部监督作用弱化
目前，龙建路桥集团设置了审计部门，但只是作为公司的一个职能部门，而
且有的内审机构与其他部门合类办公，地位低下，人员偏少且不精干，素质也不
高，业务能力不强。
一方面，内部审计多以合规性和事后检查为主，很少对内部
控制系统的运行情况进行有效检查和评估，也不能进行经常性的监督检查，不能
及时发现和修改制度上的缺陷。
另一方面，缺乏一套纠正制度缺陷和违规行为的
措施，对发现的问题不能严格处理，制度难以改进，致使错误屡查屡犯，达不到
应有的内控效果。
第三章龙建路桥集团内部控制体系构建的影响因素分析
第一节龙建路桥集团的生产特性
龙建路桥集团是建筑业企业，主要产品为建筑产品，建筑产品在使用功能、
平面与空间组合、结构与构造形式、建筑产品所用材料的物理力学性能的特殊性，
决定了建筑产品有其自身的特殊性：
建筑产品在空间上的固定性、建筑产品的多
样性、建筑产品体形庞大、建筑产品的高价值性、固着地上经久耐用性、长周期
性。
正是由于建筑产品的特殊性决定了其生产的特殊性，建筑产品的特殊性表现
为：
一、产品的固定性和生产的流动性与分散性
任何建筑产品都是在选定的地点上建造和使用，比如房屋、道路、桥梁的建
设，建筑物土地的不可分割性，决定了建筑产品从建造开始直至拆除均不能移动，
从而决定了建筑产品的建造和使用地点在空间上是固定的。
建筑产品的固定性决
定了产品生产的流动性。
与一般工业产品生产过程不同，由于建筑产品本身的固定性，决定其生产围
绕着产品进行移动，即生产人员和机械，甚至整个施工机构，都要随施工对象坐
落位置的变化而迁徙流动，转移区域或地点，围绕着同一建筑产品进行生产；同
时在一个产品的生产过程中，施工人员和机械又要随施工部位的不同不断地变换
操作场所。
使建筑产品的生产在地区与地区之间、现场和单位工程不同部位之间
流动。
二、产品的单件性和生产的一次性
建筑产品地点的固定性决定了产品生产的单件性。
由于建筑物或构筑物的功
能要求不同，所处的自然条件和社会经济条件各异，每个工程都各有独特的
工程设计和施工组织设计，产品价格也必须个别确定并单独进行成本核算。
-32-
即使建设相同的一批相同的建筑物，也将根据所处地势的不同而采用不同的地基
处理方式，使得产品具体的建筑成本有所不同，体现出较强的单件性。
建筑产品的固定性和体形庞大的特点决定了建筑产品生产周期长。
由于建筑
产品地点的固定性，使施工活动的空间具有局限性，从而导致建筑产品生产具有
生产周期长、占用流动资金大的特点。
使用周期的长期性、高价值性决定了产品
生产的一次性。
三、露天作业且工期较长
建筑产品地点的固定性和产品体形庞大的特点需要占用的
升级会员 