设备零故障管理与设备效率改善管理培训课件PPT68页.pptx

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,设备零故障管理与设备效率改善管理培训课件,零故障与设备效率改善,1、故障的基本概念,1）定义:

设备、机器性能丧失的情况,语源:

人为故意制造出来的障碍,故障,突发型,慢性型,原因易于查明,原因和结果的因果关系十分明显,易于制订措施,原因很少只有一个往往很难明确掌握其原因,原因与结果的因果关系不明显,很难制订对策,2、故障的种类,零故障的基本思考方向,设备的故障是人为引起的改变人的的思考方式或行动，就能实现设备零故障,旧的思考方式,设备必然会故障,新的思考方式,设备可以零故障,R/M努力消除故障,全员消除微缺陷,3、故障原因分析,故障：

“人故意使设备发生障碍”。

70%-80%的故障是由于人为因素造成（操作不当、维护不当等）。

1.大缺陷:

使设备的运转成为不可能的机能停止型故障（单独原因）2.中缺陷:

运转可能但是机能低下的故障（复数原因）3.小缺陷:

由复合原因引起的LOSS发生的原因,中缺陷,小缺陷,潜在缺陷,*即使大缺陷没有但缺陷还在成长（小缺陷-中缺陷-大缺陷的顺序）,大缺陷,灰尘、锈蚀、松动、脱落，脏污、磨损、裂纹、老化、发热、变形、噪音,停机，后果严重,产生短暂停机,暂时不影响功能,把潜在的缺陷控制在现状态,防止故障的扩散!

1）故障原因的结构：

故障原因可能是单一因素、多因素或复合因素。

2）故障原因的渐变过程：

故障是一个从量变到质变的过程，发展过程如下：

4、设备故障的发生发展规律,八大损失的改善目标,1、个别改善,为什么将个别改善放在第一的位置？

（2）、导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对的接受程度是有差异的。

选择支持的某个模块或者某个项目推进，就能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心。

一）实施个别改善的意义,个别改善,$,$,$,$,$,$,$,$,$,效率化的个别改善活动,积各项小改善而成为大改善,1、个别改善,1、个别改善的实施步骤（-）,二）个别改善开展步骤,1、工作议定和选择问题2、鉴别根本原因3、发展多种解决方案4、筛选方案，制定行动方案5、执行解决方案。

6、评估标准化结果。

个别改善,1、个别改善的问题分析方法

（二）,二）个别改善开展步骤,步骤1：

工作议定和选择问题

（一）,三项任务：

1.认清问题存在在哪里2.集中和缩小问题3.理清思路和工作分配,目的：

1.寻找问题。

2.清楚的描述问题的全面信息3.小组成员可以方便的查询和理解问题4.总结成问题的定义,第一种、检查表第二种、鱼骨图（因果法）第三种、PM分析法第四种、排列图（柏拉图）第五种、现场5WHY分析法,步骤1：

工作议定和选择问题

（二）使用方法机工具,第一种、检查表1、定义检查表是使用简单易于了解的标准化图形，人员只需填入规定之检查记号，再加以统计汇整其数据，即可提供量化分析或比对检查用者谓之，亦称为点检表或查核表。

检查表收集、整理资料,点检用查检表：

记录用点检表,第二种：

利用因果图分析,目的：

为何基板焊接不良率偏高制程：

日期：

制作者：

人员,材料,为何基板焊接不良率偏高,P.C.B,锡道过密,印刷孔偏,尺寸不当,线材,铆合不良,足氧化,零作,特性不佳,先进未先出,防潮不当,库存,设备,方法,温度过低,角度不当,锡纯度不足,表格未填,管理,散热机,未装设,涂布不均,助焊液,溶剂不纯,比重不当,尺寸大小,容器,摆放零乱,一次浸焊,焊接,测定器不稳定,图表不足,工程安排,不流幅,指导,责任不明,不知道,重点不明,长脚作业,手配错误,未先加工,聊天,不专心,听音乐,熟练度,教育不足,生手,士气,情绪低落,干部指责,疏忽,人员异动,经验,第三种：

PM分析法,PM分析是把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法，是日本所开发出来的方法。

所谓PM，是指下面几个英文单词第一个字母。

P指的是：

现象及物理的。

M指的是：

机理及其关联的人、设备、材料。

第一步：

明确故障现象第二步：

对故障现象的物理分析、原理分析第三步：

故障现象成立的条件第四步：

对故障原因进行多角度探讨第五步：

确定主要原因第六步：

提出改进方案,PM分析的步骤,进一步，我们还可以利用PM分析，向更深层搜寻，找出影响OEE的深层次原因，例：

如果时间开动率不高（用方框框出部分），意味着可能的因素是设备故障。

工模具更换或调整停机时间过长，经检验发现是故障停机时间过长。

再向下分析，发现既不是轴承，又不是推进器的原因，而是密封泄漏。

为什么会发生密封泄漏呢？

检查结果发现是旋流器损坏影响所致。

PM分析的步骤,第四种、排列图（柏拉图）,第五种、现场5WHY分析法,2、自主保全,实施自主保全的意义,自主保全是设备使用部门在设备管理部门的指导和支持下，自行对设备实施日常管理和维护。

实施自主保全是自主管理最基本的要求；,2、自主保养活动,1）、自主保养的含义：

初期清扫,困难部位和污染源实施对策,临时标准的制定,培训与总点检,自主管理,整理、整顿,自主管理的彻底化,2）、自主保养展开的七个步骤,3、建立计划保养体制,以五大步骤来建立完整的计划保养体制日常保养：

如给油、点检、调整、清扫等。

巡迴点检：

保养部门的点检（约每月一次）。

定期整备：

调整、换油、零件交换等。

预防修理：

异常发现之修理。

更新修理：

劣化回复的修理。

培养一批专业人士，专门解决企业面临的设备管理,在设备维护体制中的定位,营造人才学习和培养的氛围，创造人才辈出的局面,4、技能教育训练,征人育人用人惜人留人,“简单方便的产品设计”也就是追溯到产品开发阶段，已经开始了防患于未然的活动了。

这样不仅是生产部门，产品开发部门也参与到的开展中去了。

初期改善是指对设备及生产从概念设计、结构设计、试生产、评价等一系列量产前期的控制活动。

5、初期改善,6、品质保养,创造一些良好的机制，使产品做到零缺陷,机制？

零缺陷质量管理-企业内训,后勤支援油品零件培訓,有效率,7、管理间接部门的效率化,办公室事务的改善，包括办公效率的提高、办公设备的管理物料的采购、等,创造良好的工作和运行环境，为环保事业做出贡献现代设备点检体系建设建议：

在企业引进和实施6（安全）,8、安全环境管理,生产现场6S管理与持续改善,是有利可图的管理模式,六、活动效果,作用,有形效果,无形效果,全员意识的彻底变化。

（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下级内部信息交流通畅。

（充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质。

（提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。

（个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。

（企业与顾客的双赢）建立先进的企业管理文化。

（快速与国际接轨，企业创新有工具）,四大目标：

灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！

附已取得认证的企业总体有形效果,TQC与的比较,七、和其他管理活动的区别,八、的推进,八、的开展过程,附、推进方案,*年推进计划化,5、加速设备劣化的主要原因,1润滑不良；2灰尘沾污；3螺栓松弛；4受热；5潮湿；6保温不良。

（1）机件滑动工作部位；

（2）机械传动工作部位；（3）机件旋转工作部位；（4）受力支撑及连接部位；（5）与原料、灰尘接触、粒附部位；（6）受介质腐蚀、沾附部位。

附1：

机械设备的劣化部位,附、设备容易劣化的部位,6、设备劣化对策,1）、预防劣化：

正确使用、精心维护、合理润滑和改善维修

（1）日常点检维护：

给油脂、更换、调整、紧固、清扫；

（2）改善维修：

维持性能。

点检检查、故障诊断。

3）、消除劣化的措施：

-适时修理、技术改造、更新设备

（1）修理：

预防预知维修、事后维修；

（2）更新：

更新、改善。

2）、测定劣化方法：

7、劣化倾向管理,设备的劣化设备原有功能的降低及丧失,以及设备的技术、经济性能的降低,都称为设备的劣化。

任何设备都会发生劣化,无论在设计上、制造上及操作使用上,要想使设备不发生劣化或磨损是不可能的,但通过对设备进行科学管理和精心维护,可以延缓劣化速度,延长设备使用寿命。

因此,点检工作要掌握设备劣化的程度和劣化趋势,以便及时采取对策,防止劣化发展成为故障,避免过剩维修。

1）、劣化倾向管理的定义,在生产过程中,机器设备的磨损和劣化是不可避免的,随着时间的推移,磨损和劣化不断加剧。

在允许值范围内的磨损和劣化,不会影响机器设备的正常运转。

但在超过极限值时就会出现故障,影响生产的正常进行。

所以,设备修理后零部件的更换必须在劣化极限值附近进行。

为此需要了解设备的劣化规律,掌握其何时达到极限值,这就是劣化倾向管理的意义所在。

2）、劣化倾向管理的实施步骤,

（1）确定项目即选定倾向管理的对象设备和管理项目；

（2）制定计划设计编制倾向管理图表；（3）实施与记录对测得的数据进行记录，并画出倾向管理曲线图表；（4）分析与对策进行统计分析，找出劣化规律，预测更换和修理周期，提出改善对策。

1.具备基本条件：

清扫、加油、紧固等*清扫本身也是检查2.严守使用条件*如电压、转速、安装条件及温度等都是根据机器特点来决定的3.使设备恢复正常*隐患劣化明显化，使之恢复正常4.改进设计上的缺点5.提高技能,8、实现“0故障”五大对策,确定基本条件.,遵守使用的条件.,计划保修,改善设计上的弱点.,提高技能.,个别改善,自主保修,使设备恢复正常.,教育训练,设备初期管理,1.,2.,3.,4.,5.,9、零故障的5对策与5支柱关系,第一种、检查表（Checklist）第二种、因果图（鱼刺图）第三种、PM分析法第四种、排列图（柏拉图）第五种、现场5WHY分析法,10、设备综合效率的分析方法：

第一种、检查表（Checklist）1、定义检查表是使用简单易于了解的标准化图形，人员只需填入规定之检查记号，再加以统计汇整其数据，即可提供量化分析或比对检查用者谓之，亦称为点检表或查核表。

检查表收集、整理资料,点检用查检表：

记录用点检表,第二种：

利用因果图分析,目的：

为何基板焊接不良率偏高制程：

制造三课日期：

.7.15制作者：

XXXXXXXXX,人员,材料,为何基板焊接不良率偏高,P.C.B,锡道过密,印刷孔偏,尺寸不当,线材,铆合不良,足氧化,零作,特性不佳,先进未先出,防潮不当,库存,设备,方法,温度过低,角度不当,锡纯度不足,表格未填,管理,散热机,未装设,涂布不均,助焊液,溶剂不纯,比重不当,尺寸大小,容器,摆放零乱,一次浸焊,焊接,测定器不稳定,图表不足,工程安排,不流幅,指导,责任不明,不知道,重点不明,长脚作业,手配错误,未先加工,聊天,不专心,听音乐,熟练度,教育不足,生手,士气,情绪低落,干部指责,疏忽,人员异动,经验,第三种：

PM分析法,PM分析是把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法，是日本所开发出来的方法。

所谓PM，是指下面几个英文单词第一个字母。

P指的是：

Phenomena或Phenomenon（现象）及Physical（物理的）。

M指的是：

Mechanism（机理）及其关联的Man（人）、Machine（设备）、Material（材料）。

第一步：

明确故障现象第二步：

对故障现象的物理分析、原理分析第三步：

故障现象成立的条件第四步：

对故障原因进行多角度探讨第五步：

确定主要原因第六步：

提出改进方案,PM分析的步骤,进一步，我们还可以利用PM分析，向更深层搜寻，找出影响OEE的深层次原因，例：

如果时间开动率不高（用方框框出部分），意味着可能的因素是设备故障。

工模具更换或调整停机时间过长，经检验发现是故障停机时间过长。

再向下分析，发现既不是轴承，又不是推进器的原因，而是密封泄漏。

为什么会发生密封泄漏呢？

检查结果发现是旋流器损坏影响所致。

PM分析的步骤,第四种、排列图（柏拉图）,第五种、现场5WHY分析法,定点摄影示例,营造持续变革的氛围,“三现主义”问题都是出在生产过程中，指望在办公室中遥控生产现场是不切实际的。

“三现主义”是管理的基本原则，即：

现场、现物和现实。

二）走出办公室，到生产现场去,营造持续变革的氛围,激励强于罚款营造持续改善的氛围，也就是营造激励强于罚款的创新氛围，每一个工序每月都有创新展示对不断涌现的改善事例进行适当的奖励，,营造持续变革的氛围,三）、改善活动评价与展示1）、改善活动评价改善参与率和人均改善件数重在营造持续改善的氛围，倡导全员的参与，改善参与率和人均改善件数则是评价改善推行程度的明确指标每月评出一位创新能力强的员工作为“改善之星”没有比较就永远不会有进步，在持续改善的氛围下，企业建立改善活动的评价标准，每月评出一位创新能力强的员工作为“改善之星”,营造持续变革的氛围,2）.改善活动展示改善事例，应该在公开的场合大力展示召开改善事例交流发表会、独立展示优秀改善事例（设立景点）、制作改善宣传专栏等，组织参观优秀的改善景点。

谢谢大家,