珠江三角洲城际轨道交通运营管理模及组织架构方案.docx
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珠江三角洲城际轨道交通运营管理模及组织架构方案
珠江三角洲城际轨道交通
运营管理模式及组织架构方案
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运营筹备组
二○一○年五月十七日
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珠江三角洲地区城际
轨道交通运营管理模式及组织架构方案
根据国家发改委《关于珠江三角洲地区城际轨道交通网规划（2009修订）的批复》（下称：
《城际规划批复》）、《珠江三角洲地区城际轨道交通总体实施方案》和经汪洋书记、黄华华省长批准的《关于与铁道部等合作建设珠三角城际轨道交通的方案》等相关文件精神，遵循“统一规划、统一标准、统一建设、统一运营”的原则，按照“集中管理、统一指挥、资源共享、集约高效、互连互通、运输灵活”的总体思路，以实现社会效益、经济效益最大化为目标，充分借鉴国内外轨道交通行业组织管理经验，在收集了集团有关部门、项目公司及筹备组意见，并参考香港栢诚咨询公司《广东省城际轨道交通网运营管理模式研究》的基础上，提出《珠三角城际轨道交通运营管理模式及组织架构建议方案》，经集团总经理办公会议决定，现予以公布。
一、珠江三角洲地区城际轨道交通网基本概况
按照《城际规划批复》（见附件一），2020年前建设16条线，总里程1478公里。
除近期将建成广珠、广佛城际线外的14条线、1298公里，由省政府授权广东省铁路建设投资集团，按照“四统一”的原则，负责建设、运营和管理。
同时，《城际规划批复》要求，2012年前重点动工修建10条线，约822公里。
目前，穗莞深、莞惠、佛肇城际线已动工建设；广佛环线（佛山西至白云机场）、佛莞、广清、惠河、广佛江珠、江恩城际线已启动前期工作，共九条线，约796公里。
根据省委书记汪洋4月2日视察珠三角轨道交通工程建设的指示，2013年前建成珠三角城际轨道交通主骨架网，即穗莞深城际（琶洲至东莞洪梅段、东莞洪梅至深圳松岗段和深圳松岗经机场至前海段）、莞惠城际（洪梅至客运北）、广佛环线（佛山西至广州南站段）、佛肇城际（佛山西至肇庆）、佛莞城际，约363公里。
珠三角城际轨道交通网络是介于国铁客运专线和城市地铁之间，密集开行公交化列车的新型运输方式：
功能定位上，客流吸引范围主要为珠三角区域中心城市间、城镇组团间及珠三角地区与港澳地区间的城际客流，平均站间距5—10公里，采取“高密度、小编组、公交化”运输组织方式，是区域紧密联系、相互依存、合理分工的综合交通基础设施。
对于实现珠三角城镇群“同城化”、引导珠三角城镇体系发展、保障粤港澳特别合作区的建立，提高广东省国际竞争力具有重要意义。
运输方式上，服务于不同层次对象出行，满足不同客流需求，按照“换乘为主，跨线为辅”的运输组织原则，采取“跨线、越行”方式运行；按200公里/小时和140公里/小时两个速度等级，组织开行大站快车和站站停旅客列车，以实现以广州为中心、主要城市间1小时互通，以及珠江三角洲中部、东部和西部都市区内部1小时互通的目标。
综合运输上，充分考虑了珠三角城际轨道交通与其他轨道交通、地面交通及航空的有效衔接。
在交通枢纽、节点上，实行有效换乘，对形成以广州、深圳、珠海为主要枢纽，覆盖区域内主要城镇，便捷、快速、高效的综合交通运输网络，提供了巨大的支撑。
二、国内外部分轨道交通运营管理模式组织架构简述
珠三角城际轨道交通建设率先全国，起点高、标准新、步伐快，国内外尚无现成经验可借鉴，其建设、运营管理模式正处于摸索阶段。
因而，必须对国内外轨道交通经营管理模式和架构进行剖析研究，总结分析，为构建适应珠三角城际轨道交通运营管理模式起到良好的借鉴作用。
（一）日本铁路
日本铁路改革后的运营管理采用了“区域公司为主，货运租赁为辅”的模式，这是与日本的国情相符的。
因为日本的人口密度非常大，运输负荷重，实行线路基础设施建设和运营完全分离非常困难。
因此，客运公司是采用网运合一模式运作，而货运公司处于流动性的特点和收支平衡的考虑，既无法实现对线路的最优利用，也不利于提高效率和安全水准。
因此，货运采用网运分离模式。
日本铁路的改革内容主要是指：
实行“国有民营”政策，按地域组建6个客运公司，并成立了1个向客运公司租借线路，在全国统一运行的货运公司。
这7个轨道运营公司接管并经营了原日本国有铁路的大部分资产，改变了国有铁路长期亏损的局面。
东海轨道客运有限公司业务为日本中部区域的城际客运轨道运营及其它相关产业。
运营的轨道线路长度超过1900公里，其运营的线网规模与珠江三角洲地区城际轨道交通规划中的线网总长度相近。
日本东海轨道客运有限公司的运营组织架构主要采用直线职能制，按专业化原则划分各部门，并采取直线型领导模式。
在轨道运营部分则采用了类似事业部组织的模式，根据不同的轨道类型分为新干线及常规路线运营部，各自拥有一套完整的运营、维护团队。
在常规线路运营部内，又根据区域划分了3个分支，与其它职能部门结成矩阵式结构。
东海轨道客运有限公司运营管理组织结构如下图所示：
董事会
主席
总经理
核算委员会
核算中心
秘书处
计划部
技术部
东海道新干线部
审计部
公众事务
行政部
法律事务
人事部
常规线路运营部
新干线运营部
监管部
客运及市场部
车辆部
工程部
静冈分支
三重区分支
板田区分支
财务部
房产管理部
市场部
商业推广部
基建部
运输安全部
海外分支：
华盛顿、伦敦、悉尼
名古屋中心医院
健康护理中心
行政管理中心
计划部
监管部
客运及市场部
车辆部
轨道与结构部
机电工程部
关西分支
（二）香港铁路
香港铁路公司是典型的线网建设、运营管理、维护保养为一体的“网运合一”模式。
1975年，香港地下铁路公司成立，是香港政府全资拥有的企业，但一直坚持市场化运作，并于1990年实现盈利。
2000年香港政府通过公开招股进行私营化，更名为香港地铁有限公司。
2007年香港地铁有限公司与由香港政府全资拥有的九广铁路公司合并，更名为香港铁路有限公司。
目前香港铁路公司已有10条线投入运营，共计211.6公里、82个车站，员工7600人（2008年）。
香港铁路有限公司目前仍然采用线网建设、运营管理、维护保养为一体的网运合一模式，由特区政府作为股东授权股份制公司进行管理，但并不由政府直接经营。
而是通过有关条例，由政府委任命有关人员组成董事局，按照商业原则进行轨道交通的修建、经营和日常管理。
其组织架构图如下：
董事会
董事局委员会（部分职位由政府官员担任）
领导成员
工程处
人力资源部
物业发展部
财务及业务拓展部
运营处
法律事务部
国际业务部
主要管理部门为：
工程处：
主要负责新线的土建、机电设备以及车辆工程和既有线路的大型改造工程。
同时设有：
设计管理部、土建建造部、机电建造部、工程策划部、合约部等。
运营处：
主要负责既有线路的运营管理（包括列车调度）、车辆及机电设备维修保养工作。
运营处组织架构图：
运营处设有：
车务管理部、策划发展部、运营工程部、质量安全部、城际客货运事务管理部和指挥调度中心等。
车务管理部设有：
站务管理部、车站设备维修部。
负责列车服务、车站运作以及车站设备维修；
运营工程部下设有：
运营车辆维修部、运营基建维修部、运营技术支援部。
车辆维修部负责列车维修；基建维修部负责铁路沿线结构、路轨及其它固定装置的维修保养。
（三）北京地铁
2003年起北京市轨道交通形成投资、建设、运营三分开的管理体制：
1、北京市基础设施投资有限公司（下称：
京投公司）作为业主行使线路项目投融资、资产管理等功能；2、北京市轨道交通建设管理有限公司接受京投公司委托，行使项目建设管理功能，建成后的线路交给京投公司；3、北京市地铁运营有限公司接受京投公司委托负责1号线、2号线、5号线、13号线、八通线等8条线路的运营管理。
（与香港合资的北京京港地铁有限公司单独负责4号线的运营管理）
同时，北京市成立北京市轨道交通指挥中心（与北京市轨道交通路网管理有限公司“一套班子，两块牌子”，分别由北京市交委和京投公司任命），设置全网集中调度中心和清分中心，行使政府对全线网运营管理职能。
目前，北京市地铁运营有限公司经营的线路包括1号线、2号线、5号线、10号线一期、13号线、八通线、奥运支线和机场线，运营线路总里程200公里，共有123座运营车站，在职员工约16000人，平均每公里约80人。
公司运营业务涉及专业有车辆运输、客运组织、行车电力调度、供电、通信信号、机电和线路等。
另外，公司还经营以地铁相关资源开发为主的多元化业务，主要包括经济技术贸易、广告、地下通信、房地产开发、商贸、旅游度假、教育培训、建筑安装、车辆制造、工程监理、出租汽车、设计研究咨询及文化产业等。
公司机关设有24个职能部室（办公室和党群工作部为多个部室合署办公），下设4个运营分公司和五个设备维修公司和一个车辆制造厂。
其中主要部门：
车辆部和设备部负责协调设备设施的运作和维修工作。
客运营销部负责运输计划的编制、票务清分清算、营销管理和监督、指导运营公司的客运服务工作。
总调度室负责维修施工计划编制、运输工作的组织和调度管理。
4家运营分公司，负责所管辖线路和车站的运营安全、窗口服务和现场应急处置以及车辆日常维修维护和运用，没有调度指挥功能。
五家设备维修公司按专业设置，分别负责线网线路、机电、通号（含AFC）、供电、房建设备设施的维修保养工作。
五个设备维修公司与四个运营分公司签订合同，实行内部业务契约化。
一个车辆制造厂负责车辆架修及以上维修和车辆的制造工作
2009年4月，北京地铁运营有限公司完成组织架构调整，其组织架构图如下所示
（四）上海地铁
上海市政府组建的申通地铁集团实行投资、建设、运营一体化管理，公司负责11条线的建设、运营管理。
目前，已建成线路总长234公里，车站160个，在职员工约15000人，平均64人/公里。
计划到2012年，建成500多公里基本网络，规模将居于世界各大城市前列。
2009年2月，申通地铁集团完成管理体制的调整，成立网络管理体系“八个中心”，强化运营服务在集团管理体制上的功能地位。
其中主要中心：
运营管理中心：
负责上海轨道交通网络运营调度指挥、应急指挥、运营管理协调和隧道桥梁结构、安全保护区监护等工作。
承担全网络运营计划的制定、线路的运行监控和票务清分管理等，协调运营服务和维护保障工作，并按不同的运营状态等级指挥网络整体运行及组织应急处置等。
并按不同的运营状态等级指挥网络整体运行及组织应急处置等。
维护保障中心：
负责轨道交通设备设施维护工作。
下设供电、车辆、通号、工务、后勤分公司及物流中心、计量中心。
四家运营公司：
分别按照分工，作为所管辖线路和车站的运营安全、窗口服务和现场应急处置的责任主体，为网络整体运行提供专业化支撑。
申通地铁集团组织架构图如下：
（五）广州地铁
广州市地下铁道总公司负责广州市轨道交通的建设、运营、资源开发一体化管理，分别成立建设、运营、资源开发与房地产事业总部负责地铁线路的建设、运营和资源开发。
运营里程150公里，车站88座，在职员工约11000人，平均每公里约73人。
近期广州地铁总公司进行整体转制，以运营事业总部运营业务为基础，并入资源开发、房地产、物资等业务板块，成立广州地铁有限责任公司，计划在5年内将广州地铁有限责任公司改造为股份公司实现上市，通过开展多种经营，筹集资金投入地铁新线建设，组建能实现“融资—建设—再融资”良性循环的地铁集团。
广州地铁有限责任公司的运营业务按事业部制成立了车务、维修、通号、车辆四大生产中心（均为事业总部级）。
车务中心主要负责运输组织、日常调度指挥、乘务、客运营销、票务服务。
车辆中心主要负责车辆设备设施的维修保障。
维修中心主要负责工务、机电、供电设备设施的维修保障和运营工程项目管理。
通号中心主要负责通信、信号、自动售检票设备设施的维修保障。
生产调控部主要负责协调四大中心的运营生产，负责运营计划管理、线网应急指挥。
组织架构图下：
（六）深圳地铁
深圳市地铁集团公司是属于深圳市政府的国有企业，除了提供客运服务，还开展相关附属事业的经营及部分物业开发业务。
相关附属事业包括：
配合营运，站内规划有商铺、物业开发等服务。
其它如车站、车上媒体广告，以及通车纪念商品等零售事业等。
部分物业开发业务包括：
部分车辆段上盖物业、办公楼租赁等。
深圳地铁集团公司目前已有2条线23km共计23个站投入运营，拥有4300名员工（2009年）。
在建1号线续建和2号线、5号线工程，其中5号线以BT模式建设。
两家建设分公司：
分别负责1、2号线的土建建造、常规设备安装管理工作。
运营分公司负责所属线路的运营管理，主要负责1号线、4号线首期段的运营管理。
设一个培训中心、10个职能部室。
董事会
地铁公司
运运营分公司
安安全技术部
车车辆部
财财务部派驻
人人事部派驻
人人力资源部
11号线建设分公司
号线建设分公司
财财务部
质质量安全部
总总体设计部
总总体规划部
总总工办
综综合办公室
企企业管理部
设设备部
资资源开发部
拆拆迁办公室
审审计监察部
董董事办
监事会
车车务管理部
调调度部
票票务管理部
维维修部
培培训中心
党党群办公室
计计划经营部
22号线建设分公司
三、珠三角城际轨道交通运营管理模式研究
（一）国内外轨道交通管理特点分析
上述国内外城市（城际）轨道交通经营管理模式及组织架构设置，综合起来具有以下共同特点：
1、投资建设以政府为主导，切实履行政府对轨道交通行业的监督和管制职能，对轨道交通运营服务、票价制定等方面都有相应的规定。
2、项目建设与运营管理两者间职责划分清晰，交叉面少，有利于公司整体运作。
3、采用项目建设、运营管理为一体的工程管理模式，有利于项目建设的连续性和完整性。
4、在项目建设与运营管理合为一体模式的公司组织架构中，公司机构过于庞大，管理层面多，不利于公司经营策略的转变。
5、各国、各地区轨道交通建设管理模式采用建设、运营、开发并重。
6、运营初期基本采用建设、运营一体化管理，组建项目公司对线网内线路分线建设，按时序开通，分线进行调度指挥和运营管理。
随着线网逐步形成，政府投资日益减少，在运营规模日益扩大、运营管理经验不断积累的情况下，为了争取更多的社会资本进入轨道交通领域，由政府牵头实施改革，引入社会投资者，逐步实施项目建设与运营管理分离的模式。
日本、香港以及北京、上海、广州、深圳等城市城际轨道交通在初期都是采用建设、线路维护以及运营“网运合一”模式下的一体化管理。
（二）珠三角城际轨道交通运营管理模式
广东省铁路建设投资集团有限公司是广东省人民政府投资设立的省属国有独资有限公司，代表广东省政府持有并经营广东境内由省政府投资的铁路、城际及其他轨道交通以及相关国有资产，对所出资企业行使国有资产收益、选择经营者和重大决策等权力，同时还代表省政府对省内规划修建的铁路、城际及其他轨道交通进行融资、投资、建设和管理。
按照维护我省城际轨道交通“政府主导、独立成网、统一管理”的原则，经省政府同意，省铁投集团按照线路临近关系和区域组团原则，相继成立东南城际轨道交通有限公司、西北城际轨道交通有限公司以及广佛江珠及江恩、惠河项目筹备组。
各城际轨道交通公司由省铁投集团代表省政府出资控股，沿线各级政府以征地拆迁费用作价入股，并吸纳其他社会投资者参与投资，资本金比例占50%；其余50%由各公司负责融资，并承担所属线群的建设、运营和还贷任务。
根据珠三角城际轨道交通线网中各线开工建设时序特点分析，考虑分线开通运营时间跨度较大，同时，借鉴国内外高速铁路及城市、城际轨道交通管理经验，并结合城际轨道交通自身特点，建议运营管理采用“网运合一”模式，即把城际轨道网基础设施维护维修管理与具有竞争性的客运经营管理合一。
各城际轨道交通公司为建设和生产经营主体，在省政府和省铁投集团的组织领导下，实行建设、运营一体化管理。
四、珠三角城际轨道交通运营组织架构设置
珠三角城际轨道交通在“网运合一”运营管理模式下，根据广东省城际轨道交通省部合作方案，按照产权清晰、权责分明的总体原则，实现集约高效的“网络化、扁平化管理”。
采用以管理为纽带、业务为中心、流程为基础的扁平化的组织结构，按两级管理（集团公司、专业公司/中心）、“三大模块”进行组织架构设计：
一是由省政府授权省铁投集团成立运营管理中心，负责全省城际轨道交通的调度指挥和运营管理；二是按照线路临近关系和区域组团的原则组建多个城际轨道交通公司，负责所辖线路的建设、运营、管理和还贷任务；三是按资源共享的原则进行概算分劈，组建专业维修和培训机构，集中大型工装设备承担珠三角城际轨道交通网固定设备、移动设备的集中修和集中资源组织员工培训，实行内部有偿清算。
珠三角城际轨道交通机构关系示意图
（一）广东省城际轨道交通运营管理中心的机构设置
广东省铁路投资集团有限公司是省政府的出资者代表，在城际轨道交通建设、运营和管理上，省铁投集团作为控股或相对控股股东，承担对广东城际轨道交通建设和运营的管理。
在管理关系上，由于城际轨道交通运输具有网络化属性和公益性特点，珠三角城际轨道交通整个线网需要统一管理，由政府授权省铁投集团组建广东省城际轨道交通运营管理中心，一方面，代表政府行使对城际轨道交通运营服务、票价制定和清分清算等方面的管理，充分发挥省政府在城际轨道交通运营中的主导作用；另一方面，运营管理中心又作为省铁投集团运营生产业务管理部门，协同省铁投集团各职能部门，按照职能分工，对各城际轨道交通公司、专业公司的运营实行统一协调、管理和指挥；各区域运营公司以事前委托方式与运营管理中心签订有关线网委托管理契约，根据运营管理中心的总体安排，负责组织管内旅客运输和设施设备的运用维护；专业维修公司接受各区域运营公司委托，根据批准的维修计划，对动车组和线路固定设备进行维修。
从而实现对珠江三角洲城际轨道交通的“统一规划、统一标准、统一建设和统一指挥”。
其机构设置如下图示：
运营管理中心组织架构图
运营管理中心为非营利机构，由政府授权，进行行业化管理。
其主要职能：
负责广东省城际轨道交通运营管理、应急指挥、对外信息发布、票务管理、清分清算；组织全网列车运行图的编制和线网资源共享的协调。
运管中心内设综合部、运营管理部、信息管理中心、调度指挥部、清算中心五个职能部门，其主要职责如下：
综合部：
负责运营管理中心的行政文秘、后勤保障、人力资源和党群工作。
运营管理部：
组织制定线网调度管理规则和线网应急处理规则；审核运营单位相关规章制度；组织列车运行图编制，协调线网各线首、末班车和峰期运力配置；协调运营设备设施重大维修保障工作；制定运营服务技术指标；票务策略制定、车票管理、票务安全管理；组织制定清分清算规则，监督票务收益清分、线网费用清算工作和外部交易收益的清分，确保“公正、公平、公开”。
信息管理部：
负责城际轨道交通线网通信及信息系统、管理信息系统和网络信息传输基础设备设施的维护，线网运营信息数据备份和管理；日常运营信息汇总、统计分析和线网运营服务公共信息的统一发布。
调度指挥部：
线网列车运行、客流组织的监督和各主要设备系统运行的监视；协调各调度所做好跨区域（跨公司管辖线路）城际列车的客运组织和列车开行；在发生火灾、毒气、爆炸、恐怖袭击等社会公共安全事件造成线路运营中断、线网大面积瘫痪、群体性伤害等重大突发事件时，行使应急抢险指挥中心的职能；按应急指挥领导小组制订的应急预案、必要时行使调度直接指挥权，运营组织调整方案及时指导各调度所进行故障处理和降级运营，调动线网内的抢险资源等进行紧急支援，联系政府相关部门（应急办、消防、救护、公安、安监等）、其他公共机构（公交、交通指挥中心），获取应急联动支援。
清算中心：
负责整个城际轨道网的票务清分清算的实施，负责线网之间各投资主体之间清算和与外部支付机构的业务清算（详见23页清算中心组织架构设置）。
1、珠三角城际轨道交通调度指挥部组织架构设置
调度指挥部调度模式应充分考虑珠三角城际轨道交通网线路间关联度高的特点，既要满足跨区域列车运行和线网应急指挥的要求，又要考虑到维护各法人实体的权益，充分调动其作为生产主体的积极性。
建议线网调度按相对集中模式设调度指挥部和调度所，如下图所示：
调度指挥层次图
调度指挥部按“只监不控”的模式，对线网列车运行特别是对跨区域列车运行进行监督和组织线网应急事件处置，协调、指导调度所的工作，调度所负责所辖线路范围内日常行车调度指挥。
调度指挥部与调度所的关系如下图所示：
XX城际轨道交通有限公司调度所
XX城际轨道交通有限公司调度所
XX线
XX线
XX线
XX线
···
···
调度指挥部
运管中心
调度指挥部与调度所的关系图
调度指挥部根据综合调度的需要，建议设置行车调度台和综合监控台。
调度指挥部组织架构图
行车调度台：
对线网列车运行、客流状态进行监测；协调各调度所做好跨区域（跨公司管辖线路）城际列车的客运组织和列车开行；重大突发事件时线网间运力调配、运行调整和客流疏导。
综合监控台：
通过综合监控系统监视线网关键系统设备运行状态,对跨区域应用的设备设施进行协调指挥，掌握线网设备维修施工情况，确保施工安全、有序；重大突发事件时，调动线网、相邻区域的抢险资源等进行紧急支援，负责联系政府相关部门（应急办、消防、救护、公安、安监等）、其他公共机构（公交、交通指挥中心、）的应急联动支援。
2、广东省城际轨道交通清算中心组织架构设置
广东省城际轨道交通清算中心（该机构也可在运管中心之外独立设置）定义为独立的公允机构，根据政府有关部门核准的清算原则，依法、公正、公平、公开的实施城际轨道交通运营收入清分清算工作。
清算中心建议由政府、各相关企业共同出资组建，也可吸引社会投资者的参与。
各相关企业作为股东依法参与其重大事项，特别是清分、清算规则的拟定和决策。
运营管理中心
清算中心
综合
室
其他机构
内部
清算
室
外部
清算
室
数据
管理
室
清算中心内设四个业务部门来满足内部管理需求：
综合室：
负责清算中心的制度建设与管理，牵头负责与运营公司进行清算规则的探讨与制定，牵头负责与外部支付方进行清算规则的探讨与制定，负责对其他业务室的清算结果进行最后审核，负责统一安排领导交办的工作。
内部清算室：
负责检查系统内部清算规则设置的正确性，负责根据票务系统的数据在各运营线路之间进行清算并制作内部收入清算报表。
外部清算室：
负责检查系统外部清算规则设置的正确性，负责票务系统中使用外部支付系统的数据和外部接口数据之间的核对，根据核对结果进行清算并制作外部清算报表。
数据管理室：
负责清算系统计算机系统软硬件的维护管理，负责定期从客票系统提取票务及相关的数据并进行完整性校验，负责系统中清算规则数据的维护管理，负责清算数据的备份和保存。
清算中心负责完成运输收入在运营线路之间的清算以及与外部支付机构如一卡通、银行之间的业务清算。
城际轨道交通网统一设一个清算中心，结合AFC同步建设。
每条线路直接引入AFC中心，保留逻辑上的线群中心功能，可以实现对下属线路的清分数据的查询、统计、分析，各线路则直接上传数据给全网中心，并可以查询自己线路的清分数据及清分结果，清算中心下发的清分数据由各线路进行核对确认，并最终以线群为单位进行清分，线群以线路为单位进行二次清分。
珠三角城际轨道网清分清算功能图
（二）城际轨道交通公司组织架构设置
根据经省领导批准的《关于与铁道部等合作建设珠三角城际轨道交通的方案》，按照“线路临近关系和区域组团”和管理跨
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