技术标第七部分总承包管理及对各分包单位的管理.docx
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技术标第七部分总承包管理及对各分包单位的管理
第七部分总承包管理及对各分包单位的管理
7.1总承包管理理念、体系和方法及对分包的管理、协调措施
7.1.1总承包管理模式、流程和体系
（一）总承包项目管理模式
我公司根据多年来从事总承包管理的经验，并通过借鉴国内外优秀的管理经验，结合自身的特点，建立起一套成熟高效的总承包管理模式。
在从事总承包工程管理的二十几年来，我公司以人才为根本、以管理为后盾、以技术为保证，秉承“诚信、效率、学习、创新”的价值观，并突出坚持强化自身的行动力、执行力文化，发扬坚韧与执着、学习与主动、团队与协作、务实与细致、科学与人文的务业之道，并逐步形成了具有自身特色的“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”的总承包项目管理模式和“前期策划服务、过程精品服务、售后满意服务、后期延伸服务”的大服务模式。
总承包单位是本项目施工的总策划、总组织和总协调单位，是其他几乎所有专业工程施工的总承包管理者，也是主体结构的施工者，因此对本项目建设的成败起着至关重要的作用。
总承包单位应依据国家及地方有关法律法规和规范性文件、本项目设计文件和建设工程承包合同，投入充分的人力、财力、物力资源，精心组织、科学管理，及时完成施工任务，并对施工过程和施工产品的质量、安全负责，保证工程实体质量达到合同约定的要求，并保证施工过程管理和现场管理均达到国内领先水平；总承包单位应依据施工承包合同的授权和约定的范围，对专业承包商单位、各供货单位及相关独立承包商进行组织、协调和管理，保证所分包专业的施工质量和工期；总承包单位还应负责施工现场管理，做好现场总平面规划，提供满足工程施工需要的临时设施、临时用水、临时用电、临时场地、垂直运输等设施，统筹安排现场各种施工资源与工作面的使用，做好现场安保和综合治理。
运用价值工程、动态目标管理等先进的管理方法和手段，实现项目综合集成管理，促使本项目各项建设目标全面达成，实现建设为项目增值。
（二）总承包管理流程
为保证本工程的顺利进行，保证业主、顾问、监理、设计、总承包商、指定分包商和直接雇佣分包商在管理上的有机结合、信息上的有效沟通，我司特根据本工程业主和顾问在招标文件里的要求和我司工程总承包管理经验编制总承包管理方案，介绍我公司将应用于本工程的总承包管理制度，阐述工程拟采用的总承包管理模式（包括工程组织管理机构、公司总部服务支持体系、项目管理制度与程序、指定分包商管理模式等），确定工程整体目标（包括工程总进度目标、各项分解目标、质量安全目标等），具体介绍工程各项管理流程、管理程序（包括合同管理、现场管理、技术管理、质量管理、物资管理），以及计算机网络和建筑工程项目施工管理信息系统在本工程中的应用。
为了保证提供使业主百分之百满意的总承包管理服务，我们制定的总承包管理流程如图7.1.1-1。
图7.1.1-1总承包工程管理流程
（三）公司总部服务支持体系
1.总部服务控制的管理运行体系
在公司总部建立了完整的管理体系，核心内容包括：
质量保证体系、进度管理、安全管理、技术管理体系、合同履约管理体系、市场营销体系、成本管理体系等，总部以各项体系的有效运行保证总承包管理模式的实现。
通过成熟的管理体系对本工程进行全方位的支持与保障。
形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制，保证工程顺利按照合同要求完成。
2.项目授权管理方式
公司组建具有综合管理和协调功能的工程总承包管理型项目经理部，公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总部的决策意图和公司对于业主的承诺。
3.优势互补的社会协力集团
公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一、二级资质的建筑企业、设计单位、科研单位、物资采购供应单位、专业施工单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。
在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各专业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
（四）总承包项目管理组织机构及职责
1.总承包项目管理组织机构，详见图7.1.1-2。
图7.1.1-2总承包项目管理组织机构图
2.项目组织机构的岗位职责
（1）项目经理（兼总承包协调经理）
①项目经理是公司法人在项目上的授权代理，是本项目的质量第一责任人，代表公司履行与业主合同及分包合同相关的责任。
②执行公司质量方针、质量体系文件；项目质量方针、质量目标的制定与贯彻实施；批准实施项目质量计划。
③依据项目管理手册进行组织机构设置、人员聘任和质量职能分配及制定项目人员留置计划。
④领导项目经理部全面管理工作.
⑤领导编制项目制造成本实施计划，对项目成本支出审核签字.
⑥领导与组织项目编制施工组织设计、质量计划、质量阶段预控计划、质量管理文件；领导项目质量体系的运行工作。
⑦负责项目创优工作的总体策划与安排部署，并监督项目各职能部门及分包单位的执行情况，确定项目各阶段质量目标的实现。
⑧领导项目安全生产与质量管理工作,是质量、安全的第一责任人.
⑨负责项目各类经济合同的审核签字。
⑩负责与业主监理单位的总体协调与沟通。
（2）总工程师（技术负责人）
①贯彻执行质量方针、项目质量计划与科技发展规划的引进及推广应用工作，负责审核项目物资计划及工程物资需用计划，对工程质量负有第一技术责任。
②具体负责组织相关人员编制施工组织设计、质量计划、质量阶段预控计划、质量管理文件；组织编制并审核专项施工方案、技术措施，负责分包提交技术方案的审批.
③领导项目计量设备管理工作。
④领导材料的选型、报批与控制。
负责引进有实用价值的新工艺、新技术、新材料。
⑤参加工程主体结构验收及竣工验收工作；参加工程质量事故的调查与处理。
⑥贯彻执行技术法规、规程、规范和涉及工程质量方面的有关规定.
⑦负责组织图纸会审及各专业问题技术处理，审定设计洽商和变更工作。
⑧领导作好各项施工技术总结工作；参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作。
⑨领导组织工程各阶段的验收工作,具体领导与落实工程质量管理工作，领导组织开展QC小组活动。
⑩领导现场试验工作，领导做好施工技术资料的管理工作，负责领导行政部对本工程创优资料的收集、整理（照片、录象带等）。
（3）现场经理
①现场经理是施工生产的指挥者，对各分项、分部的施工质量负直接领导责任。
②组织责任师认真贯彻执行项目的各类生产计划、施工方案,并定期进行检查；负责落实项目的质量计划和质量目标的执行。
③负责协调各工程专业、各分包单位在施工生产中工序交叉及相配合工作,负责对公司内部专业公司的机械调配工作。
④指导施工现场的安全文明施工及配合CI形象管理工作。
⑤参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作。
⑥对施工工期负直接领导责任,负责与总包方确定总工期计划,编制月进度计划,监督落实项目工程进度计划的执行和完成情况，负责审定、考核分包单位月、周计划。
（4）商务经理
①贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中用户对产品的质量要求，并传达至项目相关职能部门。
负责组织项目人员对项目合同学习和交底工作。
②具体领导项目各类经济合同的起草、确定、评审.
③负责项目经营报价、进度款结算及工程结算，负责编制对总包方的清款单、分包商的结算单。
④负责与分包洽谈,为项目提供可靠的分承包方或制造商,负责材料供应商的报价审核。
⑤负责项目的成本管理工作.
⑥负责组织编制和办理工程款结算，经济索赔等工作。
⑦主管项目商务部。
（5）机电经理
①领导编制机电施工方案及施工进度计划。
②负责机电分包单位的选择及考核工作。
③负责机电材料计划的审定。
④负责领导项目安装生产管理工作。
⑤对机电施工质量负第一领导责任。
⑥主管机电部具体工作。
（6）HSE经理
①严格执行国家安全生产的方针、政策、各种规章制度及各项标准，代表企业对施工生产安全行使监督检查职能，具体指导安全员工作。
②熟悉安全技术操作规程和掌握安全防护标准，负责起草安全生产制度，安全生产责任制，安全检查制度和安全教育制度并督促项目贯彻实施，主持编制本项目的环境与职业健康安全方案，并审核安全员编制的安全防护方案。
③组织项目安全领导小组开展旬（周）例行安全生产大检查，督促做好安全检查记录，督促整改并实施安全惩奖。
④督促安全员每天进行项目安全巡查，制止违章指挥和违章作业，遇有严重险情的有权通知暂停生产，并立即报告上级领导妥善处理，做好安全生产日记。
⑤督促分包单位建立健全安全生产管理制度，包括安全责任制，安全检查制，安全教育制并定期或不定期的进行检查。
⑥协助有关部门做好人员的三级安全教育及三类人员的安全资格取证、复审工作、监督检查特殊作业人员持有效操作证上岗。
⑦参加项目重大伤亡事故的调查和处理，提出自己的意见和看法，并监督实施整改措施的落实。
⑧建立和健全职工伤亡事故登记档案和安全奖惩台帐，审核并按时上报项目各类安全统计报表及各类汇报资料，按上级有关要求收集，管理各项安全管理资料。
⑨主管安全部具体工作。
7.1.2总承包会议管理
为加强工程进度、质量、安全管理，确保工程目标、任务的落实，提高工作效率，加强工程参建各方的协调与联系，及时、有效解决工程中出现的问题，总承包单位根据实际情况采用定期的月例会、半月例会和周例会形式组织工程例会；除定期的工程例会外，还将根据工程需要召开专题会，解决工程中存在的问题。
严格会议制度，相关人员不得无故缺席会议，参加人员必须准时到会，并做好必要准备；每次会议明确解决有关问题的责任单位、责任人及完成时间，并在会议纪要中进行书面记录，各方签字确认；每次会议必须跟踪落实上次会议纪要提出的问题，对相关问题的解决及完成情况进行通报。
总承包单位主持的工程例会包括但不限于下表所示例会，详见表7.1.2-1、表7.1.2-2。
表7.1.2-1总包协调会
会议名称及类别
会议召集人
出席单位/人员
周期
会议内容/要求
工程协调会议
总包项目经理
总包相关部门负责人、业主、监理、各分包负责人
每周一次
跟踪落实上次会议纪要提出的问题，明确新问题的解决单位及完成时间，由总包记录并向业主工程师、监理以及与会分包单位发放会议纪要。
工程进度协调会议
总包协调经理
总包相关部门负责人、相关分包
每周一次
公布周进度计划、月进度计划，讨论总分包工程管理上较大的问题，由总包记录并向业主工程师、监理以及与会分包单位发放会议纪要。
工程生产例会
总包现场经理
总包相关部门负责人、所有在施分包单位
每周三次
总包各部门通报上次会议纪要事宜跟踪落实情况，未完成工作对相应分包采取相应纠偏措施；各分包单位汇报日工作计划的完成情况，安全、质量受控情况，对未完成工作补救措施，对后续工作保证措施；旨在及时发现问题及时解决问题，确保月度目标的实现。
由总包单位专人记录会议纪要，各方签字确认，发放各方并归档。
工程质量巡视会
总包质量总监
总包质量部、各工程部、监理、相关分包等
每周一次
由总包负责质量管理的相关部门汇报质量情况，发扬好的施工方法，改进不理想的方法，与专业分包质检员共同分析质量问题产生的原因和影响因素，提出下步工作的控制要点，制定有针对性的预防措施；对于出现的典型问题进行归纳，列出整改要求；由总包记录并向业主工程师、监理以及与会分包单位发放会议纪要。
工程文明施工、安全巡视会议
总包HSE经理（总监）
总包安全部、综合办公室、各专业工程部、监理、相关分包等
每周一次
由总包负责安全及文明施工管理的相关部门汇报安全及文明施工的情况，提出相关问题的解决办法，并落实到人，由总包记录并向业主工程师、监理以及与会分包单位发放会议纪要。
表7.1.2-2专业协调会
会议名称及类别
会议召集人
出席单位/人员
周期
会议内容/要求
结构
结构周例会
总包技术部、钢结构部
业主工程师、设计、监理、总包相关部门、相关分包
每周一次
主要讨论结构等技术问题，由总包记录并向业主工程师、监理以及与会分包单位发放会议纪要。
结构施工技术专题会
每周一次
机电
机电工程协调会
总包机电部
业主、设计、监理、总包设计及机电等相关部门、相关分包
每周一次
协调各专业、各分包间的问题，跟踪落实上次会议纪要提出的需解决的问题，明确新问题的解决单位及完成时间。
由总包记录并向业主工程师、监理以及与会分包单位发放会议纪要。
给排水、消防专题会
总包机电部
业主、总包设计、机电等相关部门、相关分包
每周一次
空调、强电、弱电等专业专题会
总包机电部
每周一次
设计
设计协调双周会
总包深化深化设计部
业主工程师、监理、设计院、总包设计、钢结构、机电等相关部门、相关分包
每2周一次
协调各专业间的设计问题，跟踪落实上次会议纪要提出的需解决的问题，明确新问题的解决单位及完成时间。
由总包记录并向业主工程师、监理以及与会分包单位发放会议纪要。
深化设计协调会
总包深化协调设计部
每周一次
装饰
塔楼玻璃幕墙工程协调会
总包协调管理中心
业主工程师、监理、幕墙分包单位、总包幕墙协调部及相关部门
每周一次
协调幕墙工程各分包间的问题，由总包记录并向业主工程师、监理以及与会分包单位发放会议纪要。
外装设计协调会
总包协调管理中心
业主工程师、幕墙、总承包单位
每2周一次
协调装饰工程各分包间的问题，由总包记录并向业主工程师、监理以及与会分包单位发放会议纪要。
7.1.3总承包合同管理
在本工程中，业主与总承包商之间，总承包商与分包商之间，一切围绕合同规定来实施管理是我公司在合同管理方面的基本原则。
在总承包与专业分包签订的合同中，规定了总承包对业主所承担的相关责任对分包商的适用性，保证分包商就相关责任对总承包商负责，通过合同约束分包切实履行相关责任，使总承包商与分包商成为一个有机的整体。
分包商在本工程内一切行为导致的结果都由总承包商承担责任，总承包商依据合同对分包商进行督促、协调、服务、管理职责。
（一）总承包合同管理体系
在本工程的总承包合同管理中，“合同”系指各类合同协议书、中标函、规范、图纸、资料表、往来信件以及合同协议书或中标函中列出的其它文件。
包括经业主与总承包商确认的所有有效书面资料，管理体系详见图7.1.3-1。
图7.1.3-1总承包合同管理体系
（二）合同管理规定
我们拟对公司对外签署的所有合同（以下简称为“合同”），包括但不限于总承包合同以及补充协议、分包合同、物资采购合同、设备租赁合同、借款合同、担保合同等进行标准化程序管理，使得总承包方能够对有关各方进行有效的管理、协调，确保工程顺利进行，保障业主的利益不受损害。
1.合同草拟
公司合约部负责制定各种合同的标准合同文本，项目/物资采购部门在办理相关业务时以公司合同标准文本为依据，根据实际情况在已有的合同标准文本基础上进行修改使用。
2.合同评审与会签审批
合同评审可以视评审合同的复杂性，采用传阅/书面评审方式和会议评审方式，并由参加评审的人员填写《合同评审表》
3.合同签订
所有合同（除业主合同外）必须经过项目经理审批后方能签订。
4.合同用印、份数
项目行政部负责按规定数量准备好合同文本，业主合同应准备不少于六份，其中三分留存公司；分包合同应准备不少于四份，其中两份留存公司，由合约部负责归档。
5.合同交底
业主合同交底由合约部组织向项目经理、项目商务经理、项目现场管理人员、项目财务人员等进行交底。
分包合同由项目商务经理组织向项目经理、项目商务人员、项目现场管理人员、项目财务人员等进行交底。
物资、设备采购、租赁合同以及临建设施合同由项目商务经理组织向项目经理、项目商务人员、项目现场管理人员、项目财务人员进行交底。
6.合同变更
当设计变更、工程变更、洽商的内容超出合同约定工程范围和造价范围时，项目商务经理应组织项目相关人员，针对变更情况按上述第2条进行评审会签，并完成合同修订（变更）评审记录。
业主合同变更会签填写《合同变更会签单》，报公司总经理审批后方可变更。
7.合同文本保管
合同文本包括中标通知书、各类合同、合同变更、合同会签单、合同会签文本、用印申请单等文件。
合约部负责公司合同文本正本（除物资采购合同外）的保管工作并汇总台帐，物资部负责建立物资采购合同台帐和采购合同文本的照管。
项目商务经理负责项目有关全部合同文件的保管和合同台帐的建立、维护和更新。
7.1.4总承包进度管理和相关分包协调
（一）工程进度管理模式
在本工程将采用立体施工计划管理模式，建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键一环。
本项目的计划体系实行分级计划形式，由一级总进度控制计划和二级分阶段进度控制计划三级专业工程流水施工计划组成。
一级总进度控制计划控制大的框架，并指明各专业承包商的配合及施工工期，必须保证按时完成；二级分阶段控制计划按照总进度控制计划排定，只可提前；在安排施工生产时，按照分阶段目标制定周、月、分部流水作业进度计划。
1.一级总进度控制计划
表述各专业工程的阶段目标、确定本工程总工期、阶段控制节点工期、所有指定分包指定分包工期等，是业主、设计、监理及总包高层管理人员进行工程总体部署的依据，主要实现对各专业工程计划进行实时监控、动态关联。
总承包商负责编制一级总体控制计划。
本工程一级总控计划编制主要是以合同约定中实际规定竣工时间为准，并考虑业主的提前竣工要求。
2.二级进度控制计划
以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化的该专业或阶段施工的具体实施步骤，以达到满足一级总控计划的要求，便于业主、监理和总包管理人员对该专业工程进度的控制。
总包将组织本工程各专业及指定分包编制如下二级进度计划：
主体结构施工进度计划、钢结构加工制作进度计划、机电安装施工进度计划、装修工程施工进度计划、分包招标定标进度计划、物资招标定标进度计划、工程竣工验收计划等。
3.三级进度控制计划
是指各专业工程进行的流水施工计划，供各分包单位基层管理人员具体控制每个分项工程在各个流水段的工序工期，是对二级控制计划的进一步细化。
总包商将要求各指定分包根据实际工程进度提前1-2周提供该计划。
该计划表述当月、当周、当日的操作计划，总包商随工程例会发布并检查总结完成情况，月进度计划报业主、监理审批。
对本工程，我们将组织指定分包编制三级进度计划，它包含但不限于以下三级进度计划：
（1）基础底板施工进度计划；
（2）地下室施工进度计划；
（3）结构施工阶段塔吊安装计划；
（4）地下钢构件进场计划；
（5）地上钢结构吊装进度计划；
（6）针对不同高度的幕墙材料调运计划及安装进度计划；
（7）针对不同系统专业的机电安装进度计划；
（8）机电设备材料采购及进场计划；
（9）本工程机电分系统调试和联动调试计划；
针对不同建筑功能空间的装修工程进度计划；本工程实施过程中，将采取日保周、周保月、月保阶段、阶段保总体计划的控制手段，使计划阶段目标分解细化至每周、每日，保证总体进度控制计划的按时实现。
立体计划管理体系图见图7.1.4-1。
图7.1.4-1立体计划管理体系图
（二）工程进度管理流程及制度
在项目实施过程中，进度要得到很好的控制，进度的控制就是要使关键线路工作确保实现。
通过分级计划的编制，计划已得到细化，实物量的产生有了具体的量化标准与时间的对应，通过安排专人进行全过程跟踪和监控，对分区分项进度及时督促、定期分析，并通过计划调整逐级得到保证。
必须充分认识到计划不变是相对的，变是绝对的；平衡是暂时的，不平衡是经常的。
为此，在项目进度计划的执行过程中，必须采取系统的进度控制措施，详见图7.1.4-2。
图7.1.4-2施工进度计划管理流程
1.审核批准分包商的具体施工进度计划
为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据分包合同和施工大纲的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包商的审批同意付诸实施。
执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。
通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。
2.运用现代化管理手段进行监测
总包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况。
进度监测将依照的标准包括：
工作完成比例、工作持续时间、相应于计划的实物工程量完成比例、用工数量。
3.做好调度工作
调度工作主要对进度控制起协调作用。
协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。
详见表7.1.4-1。
表7.1.4-1调度计划表
调度计划表
序号
调度制度
调度做法
1
定期巡查制度
组织各分包商定期到现场巡查。
巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。
由于参加现场巡查的人员多、时间有限，因此巡查不是为了解决现场碰到的具体问题，而是在巡查结束后将有关重要的内容记录下来，并及时发文要求各分包商予以确认。
2
每周工程例会制度
每周召开工程协调会。
在协调会上，由各分包商汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。
业主和总包商将各分包商在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各分包商的工作进行点评，并布置下阶段工作。
工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商予以确认。
3
专题会议制度
对一些施工中存在的棘手问题，业主、监理和总包商联合在现场组织召开专题会议予以解决。
4.施工进度的检查
施工进度的检查与进度计划的执行是融会在一起的。
计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的关键步骤。
进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。
主要是在图上对比，按计划图形的不同采用不同的检查方法，包括：
横道图计划检查法、网络图计划检查法、实际进度前锋线法等。
根据施工进度检查的结果，如果出现施工进度中，与施工进度计划不符合者超过30%，需对总控进度计划进行调整，并分析产生偏差的原因。
建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。
5.进度计划的调整
在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。
6.实施奖惩制度
每月初，总包商根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用。
若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时总包商保留对分包商的工期索赔权。
（三）本项目专业分包计划协调管理
本项目专业分包进度计划安排如表7.1.4-2（具体安排详见总进度计划）：
表7.1.4-2专业分包进度计划
序号
专业承包商名称
合同签订时间
开工时间
完工时间
分承包商属性
1
外幕墙工程
2017.1.1
2017.7.22
2018.7.30
业主指定分包商
2
精装修工程
2017.5.1
2017.11.28
2019.2.28
业主指定分包商
3
电梯及自动扶梯工程
2017.5.1
2017.11.3
201
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