7个非常经典实用的绩效考核工具.docx
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7个非常经典实用的绩效考核工具
7个非常经典实用的绩效考核工具
1、swot分析法：
strengths：
优势weaknesses：
劣势opportunities：
机会threats：
威胁
意义：
帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
2、pdca循环规则
plan：
制定目标与计划do：
任务展开，组织实施check：
对过程中的关键点和最终结果进行检查
action：
纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：
每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生
3、5w2h法
what：
工作的内容和达成的目标why：
做这项工作的原因who：
参加这项工作的具体人员，以及负责人
when：
在什么时间、什么时间段进行工作where：
工作发生的地点how：
用什么方法进行
howmuch：
需要多少成本
意义：
做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。
4、smart原则
s：
specific具体的m：
measurable可测量的a：
attainable可达到的r：
relevant相关的
t：
timebased时间的
人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。
只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
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【特别注明：
有的又如此解释此原则】
——s代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——m代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——a代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——r代表现实性（realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
——t代表有时限（timebound），注重完成绩效指标的特定期限。
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5、时间管理-重要与紧急
|急迫|不急迫
－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－
|ⅰ|ⅱ
|紧急状况|准备工作
重要|迫切的问题|预防措施
|限期完成的工作|价值观的澄清
|你不做其他人也不能做|计划
||人际关系的建立
||真正的再创造
||增进自己的能力
－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－
|ⅲ|ⅳ
不|造成干扰的事、电话|忙碌琐碎的事
重|信件、报告|广告函件
要|会议|电话
|许多迫在眉捷的急事|逃避性活动
|符合别人期望的事|等待时间
优先顺序=重要性*紧迫性
在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。
对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
6、任务分解法【wbs】
wbs：
任务分解法（workbreakdownstructure）如何进行wbs分解：
目标→任务→工作→活动
wbs分解的原则：
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成
每个任务原则上要求分解到不能再细分为止
wbs分解的方法：
至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论
wbs分解的标准：
分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚
学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表
7、二八原则
巴列特定律：
“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。
”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
举例说明：
80%的销售额是源自20%的顾客；
80%的电话是来自20%的朋友；
80%的总产量来自20%的产品；
80%的财富集中在20%的人手中；
这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂
关键业绩指标（KPI）
KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
一、建立关键业绩指标体系遵循的原则
1、目标导向。
即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的控制。
设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
二、确立KPI指标应把握的要点
1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立"KPI定义指标表"。
三、运用KPI进行绩效考核的难点
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。
主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。
同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：
一是绩效改进，二是价值评价。
面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。
它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。
这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。
因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。
主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。
面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。
这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。
因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。
但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。
有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。
这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。
评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
如何设计绩效指标
最近，一个著名的高科技企业里做绩效管理的朋友和我讲，他们正在做KPI（关键绩效指标），准备根据KPI来考核。
我问了一句，一般各个部门有几个KPI指标。
他说最少的部门也有七、八个。
我很惊讶，由于这个朋友所在的系统有六个部门，每个部门的工作性质都不一样，这样，整个系统就有至少50个考核指标，我也突然明白了为什么他们做KPI考核做了近一年也没有实施的原因。
当然，如果是50个考核指标来考核，我认为没有实施也是一个值得庆幸的事情。
因为，至少还没有为50个指标来扰乱这个运行还比较平稳的部门的工作。
我这个朋友所在企业是一个在管理方面备受业界称誉的企业，在设计绩效指标上面都没有一个很好的办法，在其他企业中，就更可想而知。
虽然在很多企业中，都说我们有考核，但如果不能很好的解决绩效指标设计的问题，考核的对企业绩效的提升的支撑作用应该是非常有限的。
绩效指标设计不合理至少会有两个严重的问题：
一、不能够有效的支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。
比如，如果绩效指标基本上是以各个职能部门为单位设计，各个部门为了自己的绩效就很可能会相互推卸责任，从而企业陷入混乱和低效率中。
而实际上，各个职能部门之间的空白地带往往是企业绩效改进的最大空间。
另一个方面，备受批评的仅仅关注财务指标的“历史”做法也反映了人们意识到了这个问题。
当然，现在有很多的比较实践的绩效指标设计和考核的方法，但是，要真正应用，是相当困难，除了特别需要企业的管理者的决心和意识的，找企业应该量化的事情是更为重要的。
二、不能够执行。
在企业中，有很多这样的情况：
一个新的管理方法、工具往往不能执行。
不能执行的原因可能有很多种，最重要的一个原因是指标设计不合理。
在一个销售型企业中，有一个“每周拜访客户30次”的指标。
这个指标本身没有什么问题，但是，这家企业本身的管理对员工的支持、员工本身的素质并没有达到这样一个水平：
完成了这个指标就可以带来企业希望的效益。
我们也询问了这家公司的管理人员，实际上，这个指标只是写在纸上面，没有执行，因为大家都做不到。
虽然设计绩效指标是绩效考核中的一个关键内容，但不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标。
因为很多企业管理者在管理过程中，会有不自觉的意识：
每件事情都需要设计一个指标来考核它的完成情况，也可以轻而易举的从各种管理资料中找到一大堆各种各样的指标（实际上往往并不能够照搬），而忽略了这些事情的真正目标：
企业需要完成什么任务才能够生存、竞争？
虽然，不同的企业、相同的企业在不同的时期，关注的绩效目标极有可能是不同的，设计的绩效指标也可能会不同。
但是，一个能够反映企业需要到达的目标的绩效指标系统应该有以下几个标准：
1）准确的反映企业的目标；
2）大多数指标是能够量化的
3）能够激励人们良好业绩的指标标杆
4）并非是越多越好。
四条标准归纳起来，就是一个观点：
量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情。
实际上，还有另外一个应该理解的哲语：
并非所有可以量化的事情都值得关注，也并非所有值得关注的事情都可以量化。
战略管理业绩评价工具--平衡计分卡
为权衡财务管理和质量管理之间的关系，甚至其他更多因素之间的得失，一种名为平衡记分卡的战略管理业绩评价工具应运而生。
有人曾说，寻找一种信息系统价值评估的方法也许并不难，难的是找到这种评估的感觉。
价值评估如何将短期回报与持续增长结合起来，是摆在CEO、CIO们面前回避不掉的主题。
高空钢丝行走者的制胜法宝除了自信、娴熟、胆识和心细如发之外，还需要有对平衡的精准把握，这种把握是一种潜藏于心的、捕捉“游丝般颤动”的细致感觉。
今年3月20日，哈佛管理学泰斗罗伯特·S·卡普兰应邀将莅临中国北京和上海，向企业界介绍由他和他的伙伴一起合作发明的平衡计分卡（BSC）和作业成本法（ABC）的概念。
而中外运敦豪（DHL）正因其在实施BSC的过程中的巨大改变成为众人注目的焦点。
应运而生
20世纪的最后20年里，许多美国公司开始意识到，仅仅使用财务数字进行管理往往使他们失去方向性，捕捉不到理想的光辉。
但当他们把目光转向质量监控，竞相效仿卓越的六西格玛计划，追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖、日本的戴明奖以及欧洲的EFOM奖的时候，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们又在财务上陷入了困境。
如何权衡两者，甚至其他更多因素之间的得失，成为当时理论和实务界的时尚。
在这个前提下，美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特·卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿，在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，提出了平衡记分卡的战略管理业绩评价工具。
平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。
GartnerGroup的调查显示：
在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
合纵
当记者致电DHL中国总部的时候，市场部经理黄德麟先生兴奋地谈到，DHL全球已经在数年前开始实施平衡计分卡的绩效管理方法。
虽然DHL中国2002年初才引入这个概念，并着手把他运用到管理中来，但BSC已经给他们的管理带来了巨大的变革。
黄先生说，以前他们偏重各项财务指标管理。
那种环境下，公司虽然运转正常，但是由于财务指标无法覆盖整个企业的所有部门，所以也就难以调动企业的所有员工对公司目标的认知和积极性，整个企业在运行过程中总是略微有点力不从心。
但在他们开始实施平衡计分卡之后，这种情况有了相当大的改观。
首先，DHL全球明晰了他们的长期战略目标———他们要成为全球市场的市场领导者，并维持这个地位。
然后，根据他们所处的行业特点，他们把这个目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域，根据中国的具体国情调整指标数据后，他们把战略指标灌输给DHL中国。
DHL中国接到指令后，再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值，向这三个区域总部灌输这个总部的理念。
在这三个区域总部，指标化的战略再次调整，然后向下级一共39个子公司扩散。
黄先生指出，自上而下的灌输指标并不是整个工作的要义，重要的还在于另一个由下而上的反馈和修正过程。
在DHL，各个区域老总和分公司老总，以及一些重要的分公司的老总代理每个季度会有一次峰会，来讨论每个指标下的每个目标，看当初设定的指标是否合理。
如果所设定的指标与事实相去甚远，那么他们就要讨论到底哪个环节出了问题，是他们当初设定这个指标时没有考虑周全，还是分公司在实施过程中存在纰漏。
如果是指标设置有问题，那上级管理层就要考虑修正指标，协调发展。
由于有了这一整套BSC的绩效考评指标，理想与现实之间的差异就被分解成几个简单的指标，人们很容易就能看出到底是哪个环节出了问题，可能的原因是什么，这能帮助所有人快速发现关键点，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。
连横
数据收集向来是平衡计分卡执行过程中的难点，但对DHL来说却只是小菜一碟，因为DHL详细记载了每一位客户的登记资料，他们的客户数据库系统庞大而完备。
部门之间的隔阂也因为本身服务中心的特质而显得异常罕见，但各种各样的目标体系多多少少地消磨了一些各部门之间的相互利害关系，加强了部门之间的联系和交流。
然而对DHL而言，这些指标体系和目标显然背负着更高的使命———分公司之间的比较和切磋。
由于所有指标下的目标都是量化的单位，DHL的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：
无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。
有人曾说，寻找一种信息系统价值评估的方法也许并不难，难的是找到这种评估的感觉。
价值评估如何将短期回报与持续增长结合起来，是摆在CEO、CIO们面前回避不掉的主题。
高空钢丝行走者的制胜法宝除了自信、娴熟、胆识和心细如发之外，还需要有对平衡的精准把握，这种把握是一种潜藏于心的、捕捉“游丝般颤动”的细致感觉。
致命的一点是，感觉永远不可能复制，我们能做的是借助卡普兰教授的平衡计分卡的评估体系和测量方法，帮助管理者们捕捉这种精妙的“平衡感”。
无怪乎希尔顿酒店宾馆部总经理DieterHuckstein也高度赞誉这个方案：
“卡普兰和诺顿创造的平衡计分卡已经深入人心，成为今天和明
有效的绩效考核
“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了；平衡计分卡考核指标又太多，操作比较麻烦，况且企业信息化也做得不够……”
抱怨的同时，HR们也在苦苦寻觅——
某公司里的W总经理年纪大了，准备找个人接替他。
选择什么样的人呢？
总经理脑子里挨个对两名下属做出评价。
A工作勤勤恳恳，任劳任怨，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。
不过勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？
W总经理仔细想想，觉得A虽然没有错误，但也没什么非常出色的业绩。
另外一个是B，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办得不错。
上次公司的聚会，办得热热闹闹，大家都很满意。
但是B的业绩就很好吗？
也不一定，因为B在完成任务时，自己份内的工作却没做好。
上次操办聚会，B管理的仓库却失火了。
究竟应该按照什么标准来评价这两名下属呢？
按照工作态度来评价？
显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？
也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。
W总经理陷入了沉思中……
公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。
不幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。
要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效选行正确的评价。
怎样的考核能满足需要？
“我的员工我都很清楚，”一位小企业的老板说，“我在社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。
”可是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草”的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。
”
一个刚摒弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说：
“‘德能勤绩考核法’是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效，但这不一定成立。
尤其我们公司过去还把‘光明正大’等企业文化的内容列入考核项目，这些内容无法判断，也带不来绩效。
工作标准考核也存在问题，表中所列的内容本身就是员工应该做到的，列再多也不能把工作要求全部列出来；而且即使员工按要求都做到了，也不能产生理想的绩效，因为工作是要靠‘心’去做的。
”
有的企业采取“强制分布法”，搞得员工关系紧张；有的企业采用“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作。
“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了，”一位深有感触的老总说：
“我们用平衡计分卡的四象限指标考核法，但是指标太多，操作比较麻烦，可能我们的信息化做得不够，唉，这也存在问题，这么多的指标都按权重要求去考，有些难做的指标，即使一点没达到，他的考核分也不会低多少。
”
看来要找出一种绩效考核的方法，可真不是件容易事。
什么是真正的绩效？
“我就要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。
”大部分的管理者会不加思索地回答这个问题。
但是深入一想，他们还会说，“他要态度好、品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误”，“他不能偷懒，要努力把岗位职责要求的事做好。
”“他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。
”“他要善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞掂。
”
尽管每个经理对绩效的表述不一样，而且他们自己在不同时期对绩效的要求也不一样，我们抽象一点，还是能总结出绩效的真正意义，那就是：
第一，对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。
这个“显性”，就是明显的。
大多数岗位，在某一段时间，对其都有“一个要求”，它要求你必须把什么做好。
不相信你闭上眼，任意选一个岗位，想想其上级，想想其按当时的计划目标，都会有“一个要求”，你把这个要求的事做好了，你会得到嘉奖。
如果有好几个要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也会得到嘉奖。
如果你是一般性事务性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同时都做好的，所以你选出其中一项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖你。
这就是“显性”绩效。
第二，除了“显性”绩效外的其它一切方面，只要“过得去”就行。
当然，某些事做得好，也不赖。
这个“一切方面”包括的范围可广了，凡是你能想到的事，都不能出错，而往往你想不到的事情，可能会出差错，这样肯定影响到你的绩效。
你可以做好一切基础工作，特别让上级近期关注的事情别出错。
这个“过得去”，包含对各类要求的特定范围的绩效标准，这些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别人会说你显性绩效做得“不错”，“可是……方面做得不行”，说明它影响你的绩效；高于这个范围的上限标准，别人会评价你说，“不但”显性绩效“做得好”，“而且……方面也做得很好”，这是一个增加的奖赏。
主基二元法考核模型
基于以上关于真正绩效的论述，我们设计了“主基二元法考核模型”。
该模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。
这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响：
前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。
绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。
真正的绩效考核
“这才是真正的绩效考核”一位上市公司总经办主任说，“主基二元考核法，指标看似很多，但使用简单，考出了真正的绩效，我们办公室的服务
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