关于三航局的思考Word文档下载推荐.docx
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一方面是断绝守法企业的生路，一方面是为非法经营网开一面。
那现在的经济形势就是这样，我们三航局到底该何去何从、做何打算？
长期以来，三航局的“低效”成为了众矢之的。
然而，无论从哪一方面来说，三航局缺乏效率的最简单说法就是灰色收入、灰色裙带导致的生产力低下、质量水平不高。
在三航局的这么多年的发展过程中，权利资本给企业管理者带来的好处我想每个人都心知肚明。
在转型的过程中，我们为什么不能把那些灰色收入或者资产用移花接木与和桃代李僵的办法转移到帐面上来，为什么不能还经营和管理者一个清白呢？
从国家的家庭联产承包到企业的承包，我们的确应该好好反思大国企下面掩盖的小民营经济了。
温州人为什么能创造一个又一个的经济奇迹，最主要原因，他们能采取灵活的手段，去适应这个资本市场。
临渊羡鱼，不如退而结网。
在长期以来，在一种国有企业都改股份制成为流行趋势下，留给三航局管理者的时间并不多。
在这种格局下，我们可以尝试让一些效益好的分公司实体化，法人化。
如果我们不走这一条路的话，“产权”意识形态下分公司会各自为政，到时候局势更加难以控制。
“靓女先嫁”、“国有企业退出竞争性领域”都反映了这种意识形态。
拿中港集团来说，效益好的振华等公司都先后上市的上市，股份制改革进行的如火如荼，而几个航务工程局呢？
用一个典型的说法就是：
大工程就像一个饭碗，谁想抢到这个饭碗，谁就坐享其成了。
不过，俱往矣。
现在不是三航局的生存问题，而是三航局何去何从的发展的问题，是几个航务工程局角力、鹿死谁手的问题。
根据许多国有企业以往的命运，可以未卜先知的是，它们只有少数者能在逆境中求得生存。
不少三航局的职工、领导在膜拜“经营者买断收购”，把一些体制差、效益差的分公司通过改制、通过“经营者买断收购”来借兵消除包袱。
这种置换是十分危险的，本人认为也是行不通的。
一、用外资、民资等市场资本，置换国资。
二、变国企职工身份为市场劳动者。
其次，改职工持股为“经营者持大股”，走寡头私有化之路。
最后，“净菜上市”，使国有资产大蒸发。
从一公司到奔腾公司，我们的国有资产流失了多少？
从基础公司、兴华公司、安装公司的合并，我们损失了多少？
更不用说注销那家地产公司。
痛心疾首啊。
今天只要是稍有感觉的三航人，都意识到了危机四伏的状态。
一、人们都知道两极分化是导致社会危机的重要原因和条件。
有些学者一再警告，中国的基尼系数急剧攀升的危险纪录。
拿到三航局来说，分配太过均衡，导致了社会竞争力的急剧下降，导致了企业财富的大量流失。
一方面，我们三航人都在“减员、买断”效应中迷失了自我，企业在迷失了市场，以为轻装上阵就能打赢、就能赢得市场，港口工程经济在上海乃至于全国现在是热的发烫，真的很难想象的是，我们的三航局很多职工却在这个高速发展的过程中看不到企业与自身的未来，一批又一批的跳槽，用无比悲壮的方式来结束自己在三航局的工作生活。
另一方面，我们的市场、每年的经营额度是在上升，但必须正视的是，我们的生产效率为何如此低下？
我们的利润都到哪里去了？
于是有很多职工说，项目部养着机关。
这样下去，我们难道还有行的通的路么？
二、“发展是硬道理”。
然而，问题是什么样的发展？
谁的发展？
是三航局，还是两航局等那些竞争的伙伴？
从康有为“托古改制”开始，发展和改革在哪里都是一个矛盾载体。
在三航局里，我个人认为，首先要解决的最大问题并不是战略问题的制定、也不是企业文化的开展，最根本、最为命运攸关的是职工的意识。
我所了解的三航局，现在普遍存在的就是悲情意识，认为企业无希望，认为自身无前途，导致了哀鸿遍野，破罐子破摔的尴尬。
意识形态，用句足球的时髦话来解释，就是巴西与中国的区别。
三航局怎样结局职工的悲情意识，我看十足需要下一番功夫。
譬如在制度上，应该革故鼎新，在政策上，应该雷厉风行，而不是官僚下的老模式，我们是该醒醒了。
“温水煮青蛙”大伙都知道，倘若不解决根本的问题，我们最终也在港工的春天里迎接我们的冬天。
三、我们来思考一个问题：
现在的最简单模式是我们来接单，我们是被动的接工程。
很多人都在说BT是以后工程的一个定势，可大家想过没有，为什么BT模式能够有这么大的魅力与影响力呢？
因为这个过程其实很简单，我们三航局来说，起初我们是简单劳动力为主的工程队，后来发展成为一些木工等为主的施工队伍，再到现在的偏重管理的队伍，熟悉了这个市场后，我想我们最终也会走自主经营、管理开发一条龙的模式的。
这样做的最直接利益，就是你我都直接进入了市场，而不是在保护伞下分得一杯羹，永远的被动。
这样说的目的，就是说，业主与我们的关系，我们应该认识到是相辅相成的，我们应该动用一切资源，让政府、让投资者想办法让项目上马，让我们有市场。
这里，我们说一个两航局用心良苦的例子：
他们并没有隧道开发的资质，但为了能在武汉过江隧道中分得一杯羹、为了能在市场中占领先机，不惜一切代价，做足了功课，就连在华中科技大学成立一个隧道研究所，他们都做出来了，的确值得我们思考。
恩格斯在《家庭、私有制和国家的起源》中说：
“生产的每一进步，同样也就是被压迫阶级即大多数人的生活状况的一个退步。
对一些人是好事，对另一些人必然是坏事，一个阶级的任何新的解放，必然是对另一个阶级的新的压迫。
”三航局的发展也并不是一无是处，但我们并不能教条化我们的改革，我们的思维，我们的市场，不要认为市场中能有条放之四海皆准的法则，就算有，也是我们去适应的动态法则。
思考二、四分天下与三足鼎立
据了解，“九五”期间我国共投资1063亿元，用于港口和内河航道的建设。
目前，已初步形成了环渤海、长江三角洲、珠江三角洲港口群体为主的总体格局。
统计显示，2000年全国沿海港口货物吞吐量达到12.5亿吨，五年间平均增速为9.7％。
继上海港货物吞吐量突破2亿吨，宁波、广州成为亿吨大港后，2001年青岛、天津、大连和秦皇岛也相继进入亿吨港行列。
在沿海港口建设快速发展的同时，我国形成了以长江、珠江、淮河、黑龙江和松花江等四大水系为骨干的内河航运体系。
再来看四个航务工程局的地理位置，四航局基本把持了珠江三角洲港口群体的生产作业，环渤海地区基本是一航局的天下，而反观二航局，他们沿着长江走出来，淮河、黑龙江和松花江等四大水系为骨干的内河航运体系里，很自然的都可以发现他们在谋求新的发展。
有句话说的好，叫做司马昭之心，路人皆知。
也许我们三航局根本就没有好好研究过对手，这恐怕也是我们在各个大型项目中相继流标的最主要原因吧。
所谓知己知彼，才可能百战不殆。
先说典型的二航局。
仔细阅读二航局，其实资制除了道路施工是总承包特级以外，其他的看不出其有什么过人之处。
二航局现有近5300名在岗职工，其中各类专业技术人员及管理人员3000余人；
拥有各类工程船舶105艘，主要施工机械2600余台（套），固定资产原值7.9亿元。
但如果细细的想想看，它的分公司设在重庆、镇江、芜湖、武汉、深圳、九江、蛇口、海口、兰州、昆明、济南、福州及上海。
当许多人害怕市场竞争这匹“狼”的时候，二航局却正品尝着市场竞争带来的甜美：
经过20年的努力，该企业不仅把自己的招牌镌刻在国内一些特大型的桥梁上。
没有不变的市场，却有永恒的企业，在参与市场竞争活动中，专业施工企业只有充分利用自己长期积累的优势，在继承中巩固优势，在开拓新的领域时弘扬自己的个性，才能找到攻克市场堡垒的法宝。
这是二航局一位领导的话，但至少，他们的话说明了一个发展的契机：
就是企业很困难的时候，个性是出奇制胜的法宝。
在计划经济年代，二航局与三航局一样，只是交通部的一个职能单位，在上个世纪八十年代以前，按交通部专业分工，其施工限定在水工领域，施工范围也只能在长江沿线。
上个世纪八十年代中期，长江内河航运全面萎缩，二航局在长江沿线几乎失去了市场，与此同时，路桥市场却迅猛发展起来。
面对市场态势的变化，二航局面临选择：
是以自己的优势去迎接市场挑战，还是另起炉灶去迎合市场？
幸运的是，二航局置之死地而后生，选择了以自己的优势去迎接市场。
就好象田忌赛马一样，他们在面对对专业施工企业固有优势的取舍以及对港口建设和路桥施工能否在管理、技术上找到了契机。
二航局在参照国内外成功施工企业发展的个案后，及时调整了经营思路，迅速进入路桥建设市场，在承建黄石长江公路大桥6个深水主墩的施工中，他们把多年水工施工中积累的经验和技术，成功嫁接改造运用到特大型深水桥梁建设，开创性地采用了许多国内先进水平的专业技术，如果这个层面再深刻的想想，其实很多都值得我们三航人好好的思考一下，譬如：
一些标新立异的施工技术，如果没有年轻人的思维与新的进取精神，靠一批老的经验丰富的工程师们来解决施工难题，三航恐怕永远都比别人慢。
拿杭州湾大桥来说吧，三航局起初准备采用混凝土套箱，但大家都知道，东海的混凝土套箱施工工艺的确成功了，但成本消耗也是巨大的，在我们隔壁，人家二航人把长江里的那套钢套箱方案拿来了，而且用的十分精彩，值得可喜的是，三航局项目部的领导们有一些还是能够力排众议，采用钢套箱，那么我要问，这样的领导，我们是不是太缺乏了呢？
为确保企业的专业技术优势，二航局始终坚持引进水工专业技术人才。
该局每年引进的大中专学生中有50％以上是水工专业技术人才。
同时，由于企业很好地传承了水工技术优势，今年，在长江内河航运全面复苏的市场环境下，他们一下就中标承建12个码头，并在海南、上海等地承接到海港、航道疏浚等施工任务，水工项目标的也由往年只占全局经营总额的10％上升到40％左右。
面对专业化分工越来越细的市场新格局，他们把原来的6大分公司按照其发展轨迹重新定位，一改过去全局一面的单一格局。
水工、路桥、隧道、钢结构、总承包等有着特定经营范围和专长的二级单位应运而生，极大地增强了企业抵御市场风险的能力。
合作，联运，再创造，笔者认为是二航局这些年来能生存在国内各个大型工程中的法宝。
二航局联合日本中西公司，共同投资1.6亿元建造了一艘世界最先进的起重打桩船。
凭借设备优势，他们一举拿下杭州湾大桥两个标段，合同价值10多亿元。
在阳逻长江大桥建设中，该局联合法国地基公司，采用世界一流的液压成槽设备，仅用80天就完成了南锚锭地下连续墙施工，创造了长江建桥史上的奇迹。
去年底至今，该局新签合同额突破70亿元。
已与国内最大的建桥企业中铁大桥局相近。
这是我要提到的一个典型。
四航局，植根广州50多年，伴随着广东和华南地区的发展而崛起、壮大，华南地区主要港口的码头工程，绝大部分都是由该局承建的。
在广西、海南、福建、上海、重庆、宁夏、浙江、河南、江苏等省市，四航局都有所涉足，这足以说明如今的港工市场已经群鹿逐雄，谁能占领至高点，谁能先人一步，才能有所斩获。
四航局面对机遇，制订了“争港工第一，创建筑一流”的企业发展目标，在立足传统市场的基础上，积极拓展新地域、领域，实行水陆并举的经营策略，从过去以港口码头建设为主，发展到码头、桥梁、道路等建设并驾齐驱；
从过去以华南地区的广东、广西、海南为主要施工地域，逐步向全国和海外延伸；
与此同时，该局积极探索经营方式变革的新路子，从单纯的施工生产向多元化经营方向发展，迈出了实质性步伐。
作为BOT项目，在湖南省湘潭市投BOT模式取得涪陵大桥25年的经营权（含建设期两年）。
此外，其投资近27亿元建广明高速等项目。
这种种迹象表明，四航局以后的发展将侧向于做投资、融资，这样做的一个最大好处，就是他们永远是市场的战略者决策者，而不是象我们三航局一样，有港工春天的时候兴旺、无港工春天的时候如明日黄花。
笔者感受到，近年来，四航局走到哪里，他们都是大张旗鼓的，这倒不是说它的本事有多大，至少能说明一点，两者想争勇者胜。
看来，他们是做足了勇气与信心的功课，在我所认识的四航人当中，许多都是春风得意型，我所知道的，他们有个“塑五优形象”上，即塑优秀领导形象、塑优等员工形象、塑优质工程形象、塑优良服务形象、塑优美环境形象。
在市场中，他们能用自己的眼光、战略思维去介入市场、跟踪信息开始，在全面了解业主的基本要求的同时，也在不遗余力的宣传自身的实力。
在上海承建的两个25000吨级的码头工程中，四航人用心良苦的做足了面子工作，用句古话来说，叫“金玉其外”，可就这金玉其外，让他们在广东、乃至整个业界中的名号很响。
反思下我们三航局自己，就连好好的“50年局庆”也如一场上演的泡沫剧一样，根本没有提升啥底气。
拿局庆来说，先不说对外提高自己的知名度，单说对内的信心和凝聚力的提升，也没有丝毫的帮助，拿同事们半开玩笑的话来说，除了发了几百块钱的局庆费外，丝毫感觉不到任何的喜庆。
“小信诚则大信立”，这种信，一表现在对自身信心的塑造上，二者表现在对诚信的打造上。
再说一则故事，来自于四航局的，是关于培训的。
四航局给青年人的培训，都是放在社会上的，让他们自己去感受其他的不同单位的人员的思想、市场的状况，让年轻人觉得局是在规划他们，让他们前景光明，而我们三航局，只是一味的耗在我们党校里面，我不是指责我们的党校水平怎么样，但至少，应该引入社会模式，就拿发的证书来说吧，至少也得弄几个象样点、含金量高一点的吧。
我所接触到的四航人当中，性格都是比较张扬的，这至少说明他们“四航”的一种扩张、一种侵略性的思想。
而对比我们三航人，则表现出来的都是无欲则刚，好象比较内敛。
所以，这里我还是提出我的理念，就是领导的诚信，不要认为年轻人、每年进来的大学生多，流失几个无所谓，也不要认为重视人才的培养单只是几句口号就可以解决这个根深蒂固的问题了，关键还是在于落实，只有落实到实处，才能根本上的消除普遍存在的“哀莫大于心死”的消极情绪，才能从根本上扭转我们的士气，让我们的团队成为一个有号召力、有战斗力的队伍。
再来思考下四航人的BOT。
就目前的形势看，仅依靠政府财政在公用设施上的投入早已是捉襟见肘。
也就是说，我们靠政府给我们切蛋糕的时代终究将会成为故纸堆。
在新一轮的投资建设中，四航人明确的把握到了政府不希望重复投资建设、材料管理二次浪费的悲剧重新上演，因此，他们四航大胆的在市场化的过程中，对那些周期长、投资额大的公用设施采取了直截了当的BOT模式，先不说成功与否，但至少，他们的决策是把握对了方向。
为什么这么说呢？
拿国内现在各大BOT来说，民营企业如鲠在喉，根本还没有能力与国有投资机构或者国有大型企业相抗衡，因此，四航人从这一点上，可谓“门泊东吴万里船”了。
如果想象四航那样做BOT，首先是钱的问题，这个也是最主要的问题。
但我相信，如果能有融资的渠道，想办法去纠结投资人，以国有企业资本的名义，去招募资金，用项目去吸引投资者，钱肯定不是三航局或者说我们这些航务工程局的问题。
就拿温州来说吧，地下的游资高达2000亿，而这部分资金很多都在炒房或者短线投资，在国家的宏观调控政策下，我们的领导们，有没有想过去盘活他们的资金，或者去疏导他们的投资渠道呢？
再是运营权的问题，BOT项目通过对项目的运营管理来获取利润，在国有企业操纵、民营资本的运营下，（譬如杭州湾大桥的建设，虽然不是采用的BOT，但资本运营可以借鉴），这种模式也值得我们三航人去思考。
四航局的例子很明显，值得我们探究的是，他们并没有去一味的盯在港工市场的承包上，他们在提升自我的同时，完成了角色的定位与转换，而仅这一下，就让他们豁然开朗。
最后说说我们的难兄难弟一航局。
官方相关资料显示，一航局去年的生产总值达到了70亿，纯利润达8000万元。
这个立足于环渤海地区的兄弟单位，笔者为什么把其与三航列在一起，因为其体制与三航一样，十分老化。
仔细解读其组织结构，在青岛的二公司效益稍微的好一些。
在最近几年中，一航人也尝试着走出来，一个最显著的例子，就是在上海成立了上海分公司。
从东海他们的参建到杭州湾桥分的蛋糕比我们大不难看出，其也是虎视眈眈。
现在这样来形容我们三航局的形势：
三面有狼，还有崛起的势力，我们该如何面对，该如何做选择？
盘算几个兄弟单位的分公司，再看看我们三航局自己，可以很自然的发现，我们的发展都出现了不平衡。
三航四公司等，是一批效益较好的企业，而三航的其他单位，就显得不那么乐观了。
拿二航来说，他们除了在安徽芜湖的四公司和在重庆的三公司效益好以外，其也有不平衡的现象。
作为一个局来讲，大局势下的自身不平衡可以说是制约其发展的重大病灶。
拿三航来说，我们很能理解到某些领导为了平衡工程，还遵循一些过去的老计划经济模式，譬如，局里协调协调，把一些工程从四公司等任务饱满的单位手中协调出去。
但我们的领导在协调和划拨的同时，想过没有其他公司是否水土不服？
是否能同样将工程干好呢？
是否真正的对当地市场做过一番调查论证呢？
我们三航局现在出现了一个很有意思的现象，就是自己和自己抢饭碗。
为什么这么说了，我拿身边的几个例子来加以说明。
乍浦码头一直是四公司的市场，从一期到三期，可见四公司在这里已经广泛的为当地投资部门、政府等接受，但遗憾的是，局里在杭州湾大桥的项目筹建的决策中、在乍浦二期码头4，5泊位的建设中，硬生生的变成了局直属的项目部。
笔者认为，这样做无疑是瓜分了四公司本来的市场，甚至是周边辐射范围内的市场，虽然说局直属机构能最直接把利润值弄的最大，效益也十分可观，但这样，无形中我们三航自己的市场却被自己给蚕食掉了。
再来看其他兄弟单位直属项目部的例子，他们的局直属项目部，一般都是以某个分公司的主要人马为班底，再扣上局的帽子，这样不仅方便管理，而且便于协调。
再者，拿两航、一航来说，他们绝对不会在自己的某个分公司的市场上来成立一个局直属项目部，只会在这些分公司的范围外，为了更好的整合资源，迎合当地政府，才出此一招，而我们的这一招，似乎有些盲目。
拿苏通大桥来说，二航局的局直属项目部是以他们重庆的一家分公司为班底，合同额之大，足以抵我们任何一家分公司一两年的产值。
在许多方面，二航局是十分精明的，拿杭州湾大桥来说，他们甚至能说服业主改承台两次浇筑为一次整体浇筑，他们能将现浇的墩身改为预制，从预制的墩身我们可以看出，他们在杭州湾区域成立了一家混凝土分公司，每段时间三五成群的请人去参观，所谓“吹鸾引凤”，我们与他们的竞争劣势，真是一览无疑。
曾经有位和我们三航局打交道的商人说，三航局老是拖欠资金。
我本身无法考究这句话的真实性有多少，但至少说明我们在市场中诚信存在问题的时候，三面夹击，很有可能让我们没有退路。
笔者将企业的谋略比喻为一盘棋，有时候对手的车马炮多，但并不一定就证明他的局势好，反之，处于劣势的棋手，只要抓住对手的一次失误，就能扭转整个局势。
于三航局这盘棋而言，我们要解决外面的围攻问题，首先得打开缺口，引狼入室。
兵法有云，欲先取之，必先与之。
我们现在的局面并不好，所以，我们可以大胆的尝试引入竞争对手二航或者四航，来抵抗一航的围困。
换句话说，倘若沪崇苏这个工程我们能接到，我们完全可以引入一家施工管理水平高的企业，改四分天下为两分天下。
这样，也许对我们的大形势还有救。
再者，我们来说中港的大蛋糕问题。
我们的领导层必须正视的是，中港的任何一个高管，不论是出身于两航三航或者其他单位，他们都喜欢、偏好的是绩优股，我不知道我们三航每年给中港交纳了多少管理费，也无从去追寻二航给中港交纳了多少，但大家都心知肚明的是，两航人常年累月的派企业的高官在京攻关，而下面的大型工程又干的漂亮，因此良性循环，他们的筹码与底气十足
思考三、我局的现状
说到三航局的结构现状，笔者从下面几个方面加以阐述。
本人认为，三航局的发展现状中，主要存在着三个瓶颈，一个是人员结构矛盾，二是产业结构矛盾（分公司划分），三是收入结构矛盾。
1.
人员结构矛盾
作者仔细的找寻了三航几年来的相关发展轨迹的资料，旁听了许多三航老同志恳谈相关三航的历史。
本人有个感想，三航有“管理之软、萎缩之痛、体制之痒”三大软肋。
多年以来，三航局在内部制度的改革上滞后无力，在经营管理上粗放，三航绩效差的主要原因在于制度和管理上。
就拿两公司的合并风波来说吧，改革派与保守派的争夺战中最终以保守派取得了阶段性的胜利。
这不得不让我们反思，是什么原因让一个改革如此之难？
为什么有太多的阻力？
其实仔细的分析分析，阻力的最大病垢来自于人员结构上。
三航局的人员结构不合理，不用我多说大家也都明白，人称我们三航局是人才的摇篮，培养好了的人才跳槽的十分严重。
目前的情形来看，除了一些老三届次的、一些年轻的新大学生来，中青年的生力军简直是“门前鞍马稀”。
企业改革的最大难点在于，职工恐慌、看不到未来，相当一部分人员安于现状，毫无开拓进取的精神可言，那么，两公司的改革最终在闹剧中收场也是可以预见的。
这里，我想提出本人一个浅薄的观点：
在两公司（中青年年相对较多，局里大部分领导出自于此公司）这么有渊源、效益还算可以的企业里进行一个还不算伤筋动骨的改革，就闹的满城风雨，这似乎给大家造成了一个错觉：
两公司这样传统优秀的企业，在改革的当下，也能成为绊脚石。
仔细考虑一下，现在两公司的领导阶层，中青年占有率是最高的，体制和结构变更不了的最大阻力来自于他们的自身因素。
在这里，我可以武断的下这样一个结论：
是不是在三航的中青年在这样的环境中被同化，也固守那套中庸的道理了？
公司在呼唤年轻化，主要的目的是希望公司在人员结构上合理，在战斗力上显现出朝气蓬勃，而一个很有意思的说法，就是三航局里呆久了，都变成了捣糨糊的了。
那我们为什么会这样成为油条？
被环境很自然的改变呢？
等到外因来改变我们时，我们的心理自然想到了被淘汰、被沦落的窘迫，于是乎，改革原本就是固步自封了。
笔者认为，人员结构矛盾并不是一味的让年轻人冲到前线，让年轻人担当大纲，就等于是把结构优化到最佳状态了。
我所提到的结构痼疾，是心理层面上的。
一个刚进三航的大学生，来的时候血气方刚、意气风发，可过了一年，懒惰、灰心、暗淡与相互推诿都表现在了他的身上，难道是这个学生本来的原因？
我看并不完全是这样。
环境的确能让人沉沦。
所以，在三航的结构上，心理层面上的结构合理是至关重要的。
是关系到整个局兴旺的大事，我们不能漠视。
2．组织结构矛盾（产业结构矛盾）
任何一个合理成功的国企，在组织结构上一定是合理的。
什么是合理的组织结构，个人认为，不是金字塔形状的，应该是椭圆形的。
也就是说，我们的中层管理者应该是最多的。
而目前三航局的组织结构，已经严重的不合理，我们来做一个划分：
把局里的决策者（局长、处长、各公司领导层）称为高端管理者、把局里的科长、各分公
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