民营企业人力资源管理问题及对策.docx
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民营企业人力资源管理问题及对策
民营企业人力资源管理问题及对策
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1.引言
我国民营企业起步较晚，在改革开放以前一直是受排挤的对象，改革开放后才被定义为国民经济的“组成部分”，得到名正言顺的发展。
在历经调整、取缔、徘徊及加速发展之后，民营企业已经形成一定规模，并在逐步发展中对于促进就业、繁荣经济发挥了重要作用。
随着社会的发展，全社会已经基本告别经济短缺，不论是国有企业还是民营企业都进入了快速发展的时代，尤其是WTO和知识经济的到来，更加快了社会发展的脚步。
与此同时，民营企业存在的种种问题也开始逐渐暴露出来，如缺乏人力资源规划、绩效体系不完善、人力资源整体素质不高等问题。
1.1研究背景介绍
对于民营企业的概念我国目前有两种划分方法：
第一是把非国有企业统称为民营企业。
按照这种划分方法，一般把企业划分为国有企业和民营企业。
第二是把非公有制企业统称为民营企业，包括个体企业、私营企业、三资企业等。
在我国现阶段，民营企业包含范围十分广泛，有个体企业、私营企业、集体企业、三资企业、民办科技企业和国有民营企业。
在本论文中将以民营企业中的个体和私营企业作为研究对象。
1.1.1民营企业的发展历程
我国民营企业的发展经历了一个曲折的过程，经过了由阵痛到萌芽，再到曲折生存，直到今天的繁荣发展；也经历了政府和民众由排斥到困惑再到接受的心理历程。
20世纪90年代,随着中国社会主义市场经济的进一步确立,伴随着经济体制的转轨过程,中国民营企业适应了社会主义市场经济的运行机制,获得了进一步发展的广阔空间和良好的宏观经济环境。
中国民营企业得到健康的发展,规模不断扩大。
2001年，个体私营经济对GDP的贡献率为20.46%；到2001年底，全国私营企业为202.85万户，从业人数2253万人，注册资本1.82万亿，产值为1.83亿。
个体工商户为2433万户，从业人员4760.27万人，注册资金435.79亿元，产值为7320.01亿。
中国民营企业在经过20多年的发展后取得了令世人瞩目的成就。
1.1.2民营企业的特点
由于中国历史背景的特殊性，造就了我国民营企业独特的特点：
从政策背景来看：
既受鼓励又有约束的政府行为往往令民营企业无所适从。
从规模角度而言：
中国的民营企业起步较晚，在社会偏见与政策准入等条件的约束下，多数还处于初创期，规模为中小型居多。
从企业体制来看：
民营企业由于一般规模较小，运转灵活，且拥有产权，自主经营，自负盈亏；同时作为新生的产物，较能接受新的思路，少有僵化陈腐的治理方式。
从观念角度而言：
由于中国的民营企业多集中于竞争性行业，最早接受竞争的熏陶，因此思想观念上较国营企业更接近于市场经济；同时，从某种意义上来说，缺少政府各方面支持的民营企业就更必须在观念上具有超前意识，这样才有可能在严酷的竞争中站稳脚跟。
尽管中国的民营企业在发展过程中遇到了这样那样的偏见与冷遇，但其发展势头强劲，且成功者辈出。
目前，已涌现出一批相当优秀的民营企业，如：
联想、四通立方、阿
尔派等，他们的发展规模正在不断扩大，且往往在同行业中已占据了举足轻重的地位。
1.2研究问题的提出
1.2.1人力资源管理
所谓人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等进行计划、组织、指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。
人力资源管理的基本任务，就是根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源进行合理配置，搞好企业员工的培训和人力资源开发，采取各种措施，激发企业员工的积极性，促进企业经济效益的提高。
1.2.2人力资源管理与企业核心竞争力
企业核心竞争力就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的，能带来超额利润的独特的能力。
企业核心能力来源于企业的科技创新能力、文化创新能力和制度创新能力，而这些能力的形成均取决于人力资源的状况，优秀的人力资源具有价值性、稀缺性和不可模仿性，是构架企业核心能力的基础。
一个企业的人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系和文化价值紧密联系的，具有独特的个性。
因此，通过人力资源管理来形成竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分，也就是全球性的人才争夺战愈演愈烈，并把对人才的吸引、开发、激励、保留作为企业最重要任务的原因。
1.2.3人力资源管理与民营企业发展
企业的持续发展有赖于竞争优势，而其竞争优势的源泉是企业的核心竞争力。
由于宏观经济环境的变化及自身缺陷，使得民营企业在发展过程中，受到管理滞后、产权不清、资金缺乏、文化落后及人力资源素质不高等问题，阻碍其进一步发展，要求民营企业通过构建核心能力来赢得竞争优势；而另一方面，外部环境的变化（主要是我国加入WTO和知识经济的到来）给民营企业带来发展机遇的同时更多的是带来了挑战。
综观当今社会，市场的竞争归结于人才的竞争，WTO和知识经济使民企面临激烈的人才争夺战，民营企业要获得可持续发展，需要在人才竞争中具有明显优势，才能有效吸人、育人、用人和留人，而要做到这一点，便要求民营企业加强人力资源管理。
由此，提出了论文研究的问题：
民营企业人力资源管理现状及其对策。
2.民营企业人力资源管理的现状
2.1民营企业人力资源管理现有的优势
随着改革开放的不断深入，尤其是社会主义市场经济体制的确立，为民营企业营造了越来越好的内外部的经营环境。
由于民营企业特有的经营管理机制、组织形式，尤其是较好的人才生存、发展条件，构成了民营企业在人力资源管理，尤其是人力资本利用率方面的比较优势，为民营企业的蓬勃发展创造了较强的竞争优势。
据研究表明，民营企业人力资源指数总平均值为3.30，低于三资企业（3.47），略高于国有企业（3.25），在使用的15个因素中，民营企业有10项因素超过了国有企业，其中“组织效率”、“组织目标”、“人际关系”、“组织环境”、“中层管理”、“用人机制”等因素远远超过了国有企业。
与国有企业相比，民营企业在人力资源管理方面体现出较强的比较优势：
（1）织层次少，对人的管理更加直接。
（2）人才雇佣、选拔机制比国有企业灵活。
（3）企业发展初期，家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷，使企业在短期内具有超强的发展潜力，取得市场的认可。
2.2民营企业人力资源管理存在的问题
宏观环境的变化对人力资源管理产生了重大影响，体现在市场竞争中越来越多的企业发生亏损，甚至倒闭，三株、巨人的倒塌给我们留下了太多的反思。
仔细分析不难发现，人力资源管理滞后是其主要原因，具体表现在：
2.2.1缺乏对现代人力资源管理理论的正确认识
现代人力资源管理思想认为，人是企业活力之源、竞争之本。
人应该成为企业决策的出发点和归宿。
因此，现代人力资源管理强调与员工交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。
人力资源管理职能从一种单纯的以事为中心转变为以人为中心，谋求企业与人的共同发展。
而目前我国的许多民营企业的价值观念与现代企业管理还存在相当的差距。
在“以人为本”的口号下，虽然部分民营企业开始实施现代人力资源管理方法和措施，但由于对人力资源管理理论及方法理解的片面性，甚至错误认识，导致表面“以人为本”，但实际中，却是一些粗浅的，诸如“岗位描述”、“岗位培训”等东西，生搬硬套，结果似是而非。
2.2.2缺乏人力资源战略规划
人力资源规划是根据组织目标，科学预测、分析，确定组织在未来环境变化中，人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持、开发的政策和措施，确保其在需要的时间和岗位上，获得各类所需人才，并使组织和个体得到长期利益。
但是多数民营企业在人才开发方面普遍缺乏前瞻性和计划性，出现诸多短视行为，往往等到企业用人时才去找人，缺乏人才储备观念和人才利用统一规划，致使因为人才缺乏企业发展后劲严重不足。
2.2.3人力资本投资严重不足
民营企业普遍只注重人力资源的“可用性”和“配置性”,忽视人力资源的“发展性”和“资本性”。
他们只是将人力资源视为组织运作过程中的投入要素,注重该投入要素对组织的产出和贡献价值,因而常常在“少投入、多产出”的经济学公式中打转,甚至有些民营企业还存在着单方面的“权利”和“恩赐”观念。
他们只知固定资产的折旧以及设备的更新改造,殊不知人力资产亦具有追加投资、更新改造的需要。
因而忽视人才的发展性,忽视对职工的早期教育、在职培训和中后期的再教育投资。
人才资源不但是企业重要的生产要素而且还是最稀缺的要素,企业不仅应注重人才要素投入的效率,同时还应注重这一特殊资产的保值增值效应。
虽然一些企业也认识到培训是人力资源开发的重要手段,投入了一定数目的人力、物力、财力开展培训。
但往往由于缺乏培训需求分析、缺乏培训体系的规划、培训形式单一、培训方法不当、培训政策不到位等诸多原因,导致员工参训积极性不高、素质和技能提高作用不明显、整体效果不理想的状况。
2.2.4人力资源管理缺乏制度性和规范性
就目前民营企业的现状来看，许多企业还没有从开发人的能力角度，制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性，如人员招聘、岗位培训、解决劳资纠纷等。
缺乏科学的员工绩效考评体系和完善的激励约束机制，不考虑员工的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。
民营企业由于自身的先天条件不足，既不像国有企业，能享受国家的政策保护，也不如外资企业的制度完善，所以激励难以到位，方法陈旧，手段比较单一。
大多数民营企业在调动员工积极性的方式上过分依赖货币激励，如晋升工资、发奖金、分红、给红包等办法。
而忽视非货币的激励方法，如工作激励、目标激励、晋升激励和自我实现激励等，忽视了良好的企业组织环境的培育。
使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
再不能留住人才了。
2.2.5没有形成尊重人才的企业文化
目前，民营企业的管理制度、价值观念、管理方式与现代企业管理有一定的差距。
企业文化陈旧，难以塑造员工对企业的忠诚。
企业老板的管理思想仍停留在“经济人”的人性假设水平，管理制度基本上还沿袭典型的“泰罗制”，目的是对员工和生产进行严格控制，着眼于提高生产效率和实行劳动计酬。
这些制度表明企业与员工的关系只不过是雇佣与被雇佣的关系，干好了给你钱，干不好扣你钱，或者干脆炒掉。
只体现企业主的单方利益，并且企业主可以随意解聘员工。
员工朝不保夕，人人自危，只是被动的完成任务，很少能发挥主动性和创造性。
在这样的企业环境下，员工的权利和长期利益得不到保障，很难对企业产生认同感和忠诚感，自然不会考虑企业的未来与发展，从而导致企业人才队伍不稳定，制约企业发展。
3.民营企业完善和加强人力资源管理工作的对策
3.1转变观念，树立以人为本的管理理念
要真正树立“以人为本”的管理观念，首先应解放思想，转变观念。
从强调对物的管理转向对人的管理，把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源管理的高度上来，认识到人力资源管理不完全是人事部门的事，而是各级管理人员的职责，尤其是企业高层管理人员的职责。
其次，重视人才，开发人才。
我们必须注意：
（1）尊重知识，尊重人才。
企业决策者应对人才的需求有深层次的认识和了解，公司应注重员工情感和人际关系的需求，创造良好的工作环境，使他们能够发挥自己的聪明才智。
（2）广纳贤才，知人善任。
企业应该具备全面开放的心态，克服人才归单位、归部门所有的狭隘观念，树立竞争开放的人才观。
既重视已有成就的人才，也关注具有潜能的人才；既积极吸引外部人才，也重视挖掘内部人才的潜力。
（3）重视员工能力培养和素质的提高，有利于充分挖掘企业人力资源，调动员工的积极性和创造性。
在这方面有做得较为优秀的企业有海尔、联想。
海尔始终在人力资源管理中“以人为本”，主张发挥个人的积极性、主动性、创造性。
他们的工作原则是：
解决员工疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用“三心”换取员工对企业的“铁心”。
联想集团在管理中提口号是“要给员工提供一个没有天花板的舞台”。
海尔、联想的成功管理，关键在于知道人的重要性，只有给员工提供足够的发展空间，才能真正留住人才，企业才有发展的后劲。
3.2制定企业人力资源规划，优化人力资源配置
企业经营战略目标的实现需要相应的人力资源计划来支持，即有计划地通过吸引、招聘、选拔或培养等方法，适时地为企业提供各类人才，以满足企业短期和长期经营发展的需要。
人力资源计划以企业的经营战略为指导，依据企业资源状况制定，包括人员供需平衡规划、人员补充计划、培训开发规划、人员分配、晋升、退休、解雇规划等等。
企业应以长远发展为基点，从全局的角度、动态地制定并严格执行人力资源规划。
按照“盘活存量，引进急需”的方针，通过科学的操作流程、选拔、用好、留住现有的优秀人才，将不合格的员工及时淘汰出去，同时，多渠道吸纳企业发展所需的各类人才。
通过人力资源计划，可以清楚地看到自己的现有人力资源配置，以及潜在的人力资源，能有效地挖掘企业潜力提高企业人力资源使用的效率，实现人力资源的优化配置。
3.3加大培训力度，提高企业人力资源素质
据美国的经济学家预测，1900-1957年，美国的物质资本投资增加4.5倍，利润增加3.55倍；人力资本投资增加3.5倍，利润增加17.55倍；1919-1957年的38年间，在美国国民生产总值增长额中，有40%是人力资源投资的结果。
1960年美国经济学家舒尔茨在《论人力资本的投资》报告中指出，经济增长的主要源泉，除了靠增加劳动力和物质资本外，更主要的是靠人的能力的提高。
1995年若贝尔奖金的获得者卢卡斯进一步强调，将技术进步转化概念与人力资本结合所形成的资本积累（即人力资源）才是产出增长的真正源泉。
企业的发展不仅取决于企业拥有的人力资本存量的多少，更关键的是企业人力资本增量的提高。
因此，民营企业应加强人力资源投资，搞好员工培训工作。
民营企业在员工培训问题上，首先应转变观念，应把培训当作一项投资，而不是消费。
应在全年的工作预算中划出一定比例的培训经费，专用于对内部员工的培训，同时，针对不同层次的员工，制定相应的培训方案。
如摩托罗拉公司认为“受教育培训既是一个员工的义务，也是每一个员工的权利”，为此公司每年将相当于工资总额的4%用于培训，为其每一位员工提供至少40小时的培训，公司雇员可以从600门课程中进行选择，这些课程在全球14个地点开设。
越来越多的财务报表表明：
在摩托罗拉，教育投资是回报率最高的投资之一。
其次，培训的内容，一是有关知识（如信息技术、新管理观念、方法等）的培训，对象是各级管理层；二是有关技能（如造作使用各种设备、先进制造技术的等）的培训，对象是基层员工；三是有关态度（如员工对顾客、同事、上下级的态度等）的培训，对象是全体员工；四是有关文化（如企业价值观、企业理念）的培训，对象是新进入企业的员工。
常用的方式主要有在岗培训、模拟项目培训组织开发项目、半脱产或脱产进修、定期召开小组研讨会等。
有条件的企业可以自主培训，没有条件的企业可以充分利用社会培训资源，采取委托和合作的方式。
最后，要加强培训管理，使培训制度化。
让员工感觉到企业不仅是其工作挣钱、掌握工作技能的地方，更是提高素质、培养能力的学校。
在此，应当树立“日常管理就是培训”的观念，注重在企业日常管理中培养、训练和教育员工。
3.4构建科学的人力资源管理体系，完善人力资源管理职能
企业要获取并维持长久的竞争优势，就必须从战略的高度来开展人力资源管理工作，建立起战略人力资源管理体系。
人力资源管理职能体系的建设包括的内容比较广，主要应该加强如下几个方面：
3.4.1建立公平合理的激励约束机制
美国哈佛大学威廉詹姆斯博士的一项研究表明，员工在受到充分激励时，其能力发挥为80%-90%，在保住饭碗不被解雇的低水平激励状态下，仅发挥其能力的20%-30%。
过度的激励会助长员工的自满情绪，削弱他们的工作积极性，也会加大企业的工资成本；激励不足则会降低员工的工作满意度，使员工的流失率升高，不可见成本加大，也不利于企业吸引和留住人才。
所以，确立有效激励的手段应是多样化的，主要有以下几个方面：
（1）薪酬激励。
薪酬待遇在某种程度上体现着员工价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力，较高的薪酬能满足员工实现自我价值的需要。
企业提供的薪酬水平，同其他企业类似职位提供的薪酬相比，应具有一定的竞争力。
（2）目标激励。
主要是在工作中启发和引导员工更高目标的追求，使其在实现自身奋斗目标的过程中，为企业的发展做出更大的贡献。
（3）工作激励。
通过丰富工作内容，增加工作的挑战性和创造性。
按照员工的专长与爱好调整岗位等措施，使员工更加热爱本职工作。
此外，还可以设计多样化的福利或者个性化的奖励来激励员工。
多样化的福利指通过制定多种多样的福利项目供员工选择，从而最大限度地保证福利项目的激励效果。
常见的福利项目有：
带薪假期、住房补助、进修资助、医疗及退休保障计划等。
个性化的奖励指企业根据员工的喜好在适当的时间给与员工个性化的奖励，如一束鲜花、一盒蛋糕、一张邮票、一张演唱会票或是足球赛的票等等，往往会收到意想不到的激励效果。
3.4.2科学的人才招聘机制，把好企业人力资源素质第一关
人才不但是最重要也是最稀缺的宝贵资源，而且又是唯一能带来经营利润的非物质性资源。
世界顶级企业家比尔.盖茨最重要的经营秘诀，就在于他善于选才，重视招聘工作。
他说:
“在我的事业中，我不得不说最好的经营决策是必须挑选人才——拥有一个你完全信任的人，一个可以委托重任的人，一个具备一系列略微不同的技能，而且其行为对你有所裨益的人，是十分重要的。
”综观全球财富联想500强企业，无一例外的都具有强大的人才优势，其经营决策者都是“理才”高手，在积累人才、盘活人才、提升人才上各有千秋，如微软公司给优秀中学生发工资的预订人才，摩托罗拉自办大学的生产人才，松下公司的海外培训等，都是颇具特色的“理才”方略。
可见，科学的人才招聘机制对于企业的发展是多么的重要。
科学的人才招聘机制在招聘方法上除了采用传统的面试法外，还应配合采用笔试法、情景模拟法、心理测验法等现代测评方法来考察应聘者的分析创造能力、组织能力、人际交往能力等隐性能力。
制药企业乌苏里江药业在这方面就走在前沿,该公司深刻认识到市场竞争的核心是人才竞争,人才是赢得市场的法宝,所以该公司就把人才引进和储备作为提高企业整体素质的重要手段,制定了精心筛选,广招贤才,合理储备,择优而用的人才储备战略。
实施广泛引进人才的战略举措,该公司总经理走访了并参加了几十家院校的供需见面会。
在这个过程中企业就必须结合公司对岗位人才的基本能力要求和进行人才引进，对人才的要求眼光不能过高,也不能过低,重在实用合适。
3.4.3完善绩效考核办法，建立科学的人才评价体系
考核是奖罚的依据，考核是否公正、准确将直接影响奖罚的公正性，因此，考核应以关键业绩为主，对不同类型岗位制定不同的关键指标体系，尽可能量化。
一些民营企业用“模糊概念法”评价和考核员工，用“保密法”奖励员工，是违反现代科学管理理念的。
我们应将企业“硬考核”和“软考核”相结合的方法，建立科学完善的人才考核评价机制。
所谓“硬考核”是指将考核因素量化的考核方式；“软考核”则是指将考核因素定性的考核方式。
首先，设定切实可行的工作目标。
工作目标对企业内部个人具有激励作用，企业设定切实可行的组织目标，既可以在行动过程中产生动机，引导和调节员工的行为方式，也可以为行为结果的评价提供依据。
其次，建立一个多层次、多角度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。
可以从直接主管、同事、下属、客户及被评价者个人的角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、工作效率等多方面。
在具体实施过程中，首先要界定工作本身的要求，建立起切实可行的绩效评价规则并进行动态反馈，不断修正目标。
为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数法来反映组织外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整、以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正，并与相应的激励措施结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实施企业战略目标。
3.5建立优秀的企业文化
企业文化是企业在生产经营活动过程中形成的物质文化和精神文化的总称。
对企业全体员工具有灵魂作用、凝聚作用、约束作用。
美国人力资源学者E.麦克纳和N.比奇指出：
“人力资源真正关注点是组织文化，以及对它的变革和管理。
文化与组织战略，结构紧密相连，还对员工的招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。
”人力资源开发管理，不但要为个体的发展寻找一条科学途径，也要使组织产生优异的效益，在个体与组织之间企业文化能担任起平衡点的任务。
因此，民营企业必须建立自己的企业文化。
企业文化要处理好所有者与外来员工的关系，要形成全体员工认可的文化，树立企业整体观，摒弃主人心态、打工者心态。
对于员工而言，只有自身的权利和利益在企业中得到体现和保障，才能对企业产生忠诚感和向心力，才会从根本上意识到自身的业绩与企业的效益和前途是直接相关的，公司的前途是自身现在和将来获得稳定的经济收入、避免失业危险的首要保障，才能在心理和行动上与企业同甘共苦、荣辱与共，不遗余力地为企业做出贡献。
只有这样，企业才会有凝聚力，才能团结一致抵御经营风波和风险。
塑造员工的奉献精神和忠诚感，建立人性化的管理氛围。
优秀的企业都非常重视并大力宣传企业精神，如松下幸之助所提倡的“产业报国、亲和协力、至诚至上、团结一致、发展提高”的松下精神，为日本松下公司的发展起了重要。
4.结论
论文我国民营企业的人力资源管理现状、存在的问题及存在问题的原因进行了深入剖析，并在研究分析的基础上提出了相应的对策，最后得出结论：
规范与发展人力资源是民营企业生存与发展的当务之急。
人力资源管理的规范主要应包括以下几个方面；
（1）建立健全科学的人力资源管理体系，首先要加大对员工甑选力度。
其次要加大对员工的培养与使用力度。
第三要加强和完善员工考核制度。
第四，建立健全激励约束机制。
（2）加快完善现代企业制度，为人力资源管理提供组织上的保证。
构造优秀的企业文化，树立“以人为本”的管理观念，建立“共赢”的价值观，从思想上保证高水平的人力资源管理的实现。
没有规矩，不成方圆。
企业没有规范的符合企业发展的人力资源管理制度，就无法保证企业健康的发展，尤其是我国加入WTO和知识经济的到来，为我国民营企业的发展敲响了警钟。
面对内、外部环境的变化，以及国内外企业的竞争，民营企业惟有不断规范和发展完善自己才能在市场竞争中立于不败之地，获得可持续发展。
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