论民营企业人力资源管理问题及对策.docx

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论民营企业人力资源管理问题及对策

２012-2013学年第二学期课程考试答卷

课程名称：

《人力资源管理》

专业：

会计学

班级：

会计111班

学号：

11020311115

姓名：

周赣明

成绩：

教师签名：

江西理工大学应用科学学院

2013年4月17日

论民营企业人力资源管理问题及对策

摘要：

当前，我国民营经济在快速发展后又进入了一个新的发展时期，但是其背后也存在着许多隐患，随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激烈，人力资源作为最具活力、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素。

人力资源是企业最重要的竞争资源。

本文通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，认为民营企业在人力资源管理方面仍处于传统人事管理阶段，人力资源管理机构定位低，对培训投入严重不足，且缺乏有效的激励机制。

导致的原因有民营企业对人力资源管理重视程度不够，加上受传统中国人情关系的影响，人力资源管理的目标不清，各种管理手段效果不佳。

且民营企业生产部门效率不高、不能及时补充货源，销售部门应收帐款回收情况不理想等问题都可以归结到人力资源管理中去解决。

要解决这一问题，不仅要提高认识，而且要不断完善人力资源管理体系，在员工激励、人员配置和企业文化建设等方面下功夫。

本文通过对我国民营企业人才状况及其产生原因的分析的基础上，提出了解决民营企业人力资源管理问题的方案，即通过政府调整人才工作思路、企业从全方位构建人力资源管理体系，以及提高民营企业家的素质并将各类能人优化组合等措施，建立切实可行的，符合自身特点的人才战略。

从而使企业在未来日趋激烈的人才竞争中把握先机，为企业的可持续发展夯实基础。

关键词：

民营企业；人力资源管理；问题分析；对策。

目录

1背景1

2民营企业人力资源管理相关概念1

2.1民营企业概念与特点1

2.2人力资源管理的定义及其内容2

3民营企业加强人力资源管理的必要性3

3.1人力资源管理的一般作用3

3.2民营企业的经营规模和人员规模不断扩大3

3.3加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力3

3.4人力资源管理能够提高员工的工作绩效4

4我国民营企业人人力资源管理的现状4

5民营企业走出人力资源管理困境的对策6

5.1制定人力资源规划，形成有效的人才梯队6

5.1.1制定人力资源规划6

5.1.2形成有效的人才梯队6

5.2内部招聘与外部招聘结合的招聘方式7

5.3实施现代人力资源管理方案7

5.2.1人力资源规范化管理——3P模式7

5.2.2对管理人员实行年薪制8

5.4民营企业管理资源不足，可实施人事外包9

5.5建立富有凝聚力的企业文化10

结论11

参考文献11

1背景

改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献，但是随着全球经济一体化进程的加快和我国加入WTO，在新形势下民营企业在发展中面临着新的危机——人才的危机，民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。

民营企业发展的先天不足，从目前来看民营企业进入到人力资源开发层面的几乎没有，原因在于民营企业在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企发展的科学合理的人才战略。

因此，无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理都存在着这样或那样的问题。

2民营企业人力资源管理相关概念

2.1民营企业概念与特点

所有的非公有制企业均被统称为民营企业。

这是现在对民营企业最普遍的定义。

但不同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法：

何芳英（2001）认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业。

《民营企业家研究》课题组（2001）认为民营企业一般是指非公有制企业。

个体经济属于非公有制经济成份，但个体户称不上是企业，因此狭义的民营企业往往就是指私营企业。

邹家华（2002）认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离，另一部分为资产所有权归企业或创办者和投资者所有。

欧阳山尧（2005）认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险的法人经济实体。

华大万（2001）认为所谓民营企业，就是指区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控股的企业，“三资”企业中国家不控股的企业。

对民营企业的界定国内著名经济学家厉以宁也提出了自己的观点，民营经济是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内。

根据目前国内的具体情况，民营企业至少包括以下六类企业：

①个体工商户；②个人、家庭或家族所有的企业；③个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业；④通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业；⑤合伙制企业；⑥由公众集资而建立的企业。

基于以上学者的分析，我认为民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。

包括个体、私营企业，乡镇企业，三资企业，国有民营、公有私营企业等组成。

当今社会民营企业有着前所未有的社会地位。

从我国民营企业成长发展过程来看，呈现出如下特点：

①民营企业资本来源于非政府机构和个人；②民营企业融资比较困难；③民营企业多未形成规范的管理体系；④多数民营企业还处于初创期，规模为中小型居多；⑤民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中；⑥民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济。

2.2人力资源管理的定义及其内容

人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成。

企业的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。

在人力资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书。

根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。

在配置员工，利用人力资源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。

在企业与员工互相匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过程的顺利进行。

当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误，肯定他们工作中的成绩，并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。

在绩效评估以后，要对员工进行激励。

包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等其他方面的精髓。

对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激

励的力度。

对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今后发展需要的员工，企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业经营活动中能适应企业发展的人力资源的需要。

最后，根据人力资源系统的整个动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划，为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础。

3民营企业加强人力资源管理的必要性

3.1人力资源管理的一般作用

首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。

企业管理者们可以使用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。

其次，在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。

因为人力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个充分条件。

人力资源潜力的实现，主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益。

因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。

人力资源只有在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。

即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。

这种中间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强凋人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。

3.2民营企业的经营规模和人员规模不断扩大

民营企业的规模不断扩大的同时，如何加强人力资源管理是我们面临的挑战。

这几年浙江民营企业的发展是有目共睹的，民营企业的产品产量几年内增长了一倍以上，产品结构也进行了很大的调整。

在产品产量增长的同时，如何加强人力资源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，既是提高劳动生产率，有效降低产品成本的一个方面，也是深化改革，扩大内涵再生产，提高企业综合竞争力的一个保证。

在这个过程中，我们既要控制人力资源总量，保证劳动生产率的提高，又要提高职工的素质，调动职工的积极性，满足生产的需要。

所以，加强人力资源管理，既是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题。

3.3加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力

核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能，而这些知识与技能，是体现在企业的人力资源中的。

人力资源是形成企业核心能力的基础。

而且，企业发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。

因此，人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。

对于一个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素质的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础，足够的精良的技术人员及操作队伍决定其提供的产品和服务的质量，可以说，人才是企业最重要的资源。

对于民营企业来讲尤其如此。

入世后，跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略的重要部分，因此，处于劣势的民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投入，培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才；采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提升企业的市场竞争力。

3.4人力资源管理能够提高员工的工作绩效

根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。

在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。

4.我国民营企业人人力资源管理的现状及原因分析

4.1民营企业人力资源管理者的自身问题

4.1.1民营企业家的素质参差不齐

在我国除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人才学历偏低。

对于人才，放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病。

一方面，他看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。

他们往往有这样一种想法：

世上有人才、蠢材和奴才。

蠢材不能用，因为会误事；人才更不能用，因为他们会夺你的江山；奴才最好，又听话又好用。

因此，在忠诚与效率之间如何选择，他们正经受着巨大的矛盾和痛苦。

[1]

4.1.2民营企业家的管理权力缺乏制约

民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。

民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏——个人专权的家长式管理模式，然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。

4.2机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者

目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，对人力资源管理没有配备相应的人员，已设置人力资源部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。

人力资源管理者的素质偏低不能发挥有效的作用，有的企业根本没有人力资源管理者，招人用人选人等人力资源管理工作都是老板一人说了算，由于多数民营企业的管理理念、风格和方式过于粗放，在履行具体政策中，不少民营企业缺乏细微的监管体系措施和具体可行并可量化的管理政策，导致公司的战略往往是虎头蛇尾无法落实，因此员工缺乏工作积极性和创造性，民营企业吸引不到真正的人才。

机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

4.3强调管理，激励手段单一

员工对职业追求的因素有两类，一类是经济因素，如薪酬、社会保障等，另一类是精神因素，即受到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会等。

但大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制，许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单纯依靠加薪的方法而没有考虑员工精神等高层次需要，不重视人际关系的培养，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。

4.4民营企业的薪酬管理误区

我国的民营企业在薪酬管理中存在许多误区，诸如对员工的基本人性假设是“恶”的，认为员工得到的取决于付出的，高工资一定可以吸引并留住人才，有的由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。

4.5民营企业的培训机制不健全

许多民营企业只用人而不育人，他们需要的是现实的实践型人才，最好招来就为企业做贡献，许多民营企业不愿再人员培训方面下功夫，一方面他们认为人是成本，舍不得对人员配置进行投资;另一方面是对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力没有回报,更担心培训的人才不能为他们服务，再一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，投入的水平低，效益不够显著从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，培训机制的不健全使民营企业不能获得真正的人才，没有培训就没有人才。

4.6民营企业的人员流失严重并缺乏控制

在我国许多民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。

在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。

他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。

5民营企业走出人力资源管理困境的对策

5.1制定人力资源规划，形成有效的人才梯队

5.1.1制定人力资源规划

首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。

其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。

最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。

公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇总、调度。

二从业务员着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。

再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间的人力资源规划。

5.1.2形成有效的人才梯队

任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。

整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。

而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。

如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。

在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。

”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。

五年中，吴迪年为企业培养出了20多位省级经理。

每年他都会亲自从高校中挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。

对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。

其次，对于省级经理的培养，吴迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。

第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。

我们其他的公司中也可以借鉴雅士利的个案，重视人才梯队的培养，以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中选拔。

5.2内部招聘与外部招聘结合的招聘方式

内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。

其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。

民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。

外部选聘的方式和来源也很多，主要有：

①通过人才市场选聘：

中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。

③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。

具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。

对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。

在实践过程中并不存在标准答案。

一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。

5.3实施现代人力资源管理方案

5.2.1人力资源规范化管理——3P模式

现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。

但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。

为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位（POSITION）职责、工作绩效（PERFORMANCE）考核、工资（PAYMENT）分配等方面（简称“3P模式”）。

充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。

3P模式的内涵及操作步骤为：

（1）根据企业的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。

开展职务分析，应收集以下信息：

①工作内容是什么；②责任者是谁；③工作岗位及其工作环境条件等；④工作时间规定；⑤怎样及操作工具是什么；⑥为什么要这样做；⑦对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么；⑧与相关岗位工作人员的关系要求是什么。

（2）根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。

考核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；考核方法主要有360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等；绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。

考核结果及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的。

（3）使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。

此方案的设计涉及三部分：

①考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策；②根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；③综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。

其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。

在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。

中国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为：

①根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；②根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；③按“基本工资十岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”的方案确定各位员工的工资额，并按时发放。

从实验中发现，3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念，抓住了现代人力资源管理的核心技术，适合民营企业的特点，降低管理成本，易于操作。

5.2.2对管理人员实行年薪制

我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。

虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。

利用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年度业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计，使得高管人员只有在如实上报年度业绩基数时才能获得自身的最大收益。

该方法的具体操作是：

先由企业高管人员自己定一个能完成的年度业绩基数X，在这个基数的基础上乘以一个系数W（W

超过年度考核业绩基数的利润，按一个事先确定的提成比例P（P≤1）作为高管人员的奖励。

在年终考核时，将年初业绩基数X与年终实际完成业绩数Y进行比较，如果年初业绩基数小于年终实际完成的业绩数，则要按差额的一定比例Q（Q

具体计算公式为：

R=|Y—WX|×P—|Y—X|×Q

其中：

P为超额奖励系数；Q为少报受罚系数；W为高管人员自报数的系数；R为高管人员实际获得的净奖金；X为高管人员上报的业绩基数，X≥0；Y为高管人员实际完成的业绩Y≥0。

除了高管人员自报业绩基数X外，企业还需要确定超额奖励系数P、少报受罚系数Q和高管人员自报数权数W这3个参数的取值，值得注意的是，联合基数法要求以上3个参数之间必须满足：

P>Q>W×P>0，即：

超额奖励系数>少报受罚系数>高管人员自报数的权数×超额奖励系数。

例如，某企业总经理自报可完成利润X：

300万元，而实际完成利润Y=500万元，其中W：

90%，P=80%，Q=75%。

经过计算可以得出他实际能拿到的绩效奖金是34万元。

而当他如实上报500万元利润时，可获得的净绩效奖金为40万，因此，基于联合基数法的年薪制能够使得企业高管人员不得不将真实的数据提供出来，这样既符合他们本人的利益，又符合企业的利益，而这正是激励理论中激励相容原则的要求。

5.4民营企业管理资源不足，可实施人事外包

人事外包，是人力资源管理的一种新形式，近年来，在世界范围内日益兴起。

所谓外包是指这样一种做法，即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为企业提供某种产品或者服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或提供服务。

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