学习型组织五项修炼.docx
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学习型组织五项修炼
学习型组织五项修炼（下）
大纲
第一节 学习型组织五项修炼之四：
团队学习
一、“整体配合”是开展团队学习的精髓
二、团队智障
三、团队学习的关键——深度汇谈
四、善于找到“赞赏”和“质疑”间的平衡
第二节 学习型组织五项修炼之五：
系统思考
一、系统思考是五项修炼的核心
二、怎样做到系统思考
三、蝴蝶效应和青蛙现象
第三节学习型组织典型案例
［典型案例］联想集团：
倡导学习贯穿始终
课件知识点汇总
T01：
“整体配合”是开展团队学习的精髓
T02：
团队智障
T03：
团队学习的关键——深度汇谈
T04：
善于找到“赞赏”和“质疑”间的平衡
T05：
系统思考是五项修炼的核心
T06：
怎样做到系统思考
T07：
蝴蝶效应和青蛙现象
T08：
［典型案例］联想集团：
倡导学习贯穿始终
正文
学习型组织五项修炼指的是学习型组织的五项新技能的组合，被管理界称为圣吉模型。
它包括：
自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。
本章主要介绍团队学习、系统思考两项修炼。
第一节 学习型组织五项修炼之四：
团队学习
彼得·圣吉：
在某种程度上，团队学习是学习型组织的核心，因为工作永远是团队机能的结果。
团队可以是正式的团队，也可以不是。
对团队最简单的定义是一群互相帮助去完成一项工作的人。
在这个意义上，团队永远是一起工作，而最终，组织的成长必然来自团队工作的成长能力。
一、“整体配合”是开展团队学习的精髓
在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人，其目的是使团队智商大于个人智商，使个人成长的速度更快，从而激发群体的智慧。
团队学习的关键是要克服个人的心理障碍，使每个人都能真实地谈出自己心中的设想，真正做到一起学习和思考。
团队学习同时强调终身学习、全员学习、全过程学习，提倡工作学习化、学习工作化。
彼得·圣吉认为，形成“整体配合”是开展团队学习的精髓。
也就是说，开展团队学习后，由于团队成员理解彼此的感觉和想法，因此能凭借完善的协调，发挥出综合效率。
过去人类主要靠开发廉价的物质资源来取胜，所以，只要有一两个优秀的领导，把劳动力组织好，就能取得成功。
现在是信息社会、知识经济时代，仅仅依靠一两个领导是绝对不行的，企业要成功就要靠知识，靠全体员工的创造力，这就要通过组织团队学习，开发整个团体的人力资源来实现。
如表1所示。
表1 不同时代的特点
时代
过去
现在
组织取胜
主要靠开发廉价物质资源
主要靠开发人力资源
关键依靠
主要靠一两个领导人
依靠整个团队
二、团队智障
（一）团队智障的涵义
团队智障，顾名思义，指的是团体在学习及思维方面存在的障碍。
这种障碍最明显地表现在：
团队缺乏一种系统思考的能力。
在思考问题时，人们总是习惯于将问题加以分解成片断来理解，但是无形中，我们付出了巨大的代价——全然失掉对整体的连属感。
这个障碍对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。
在外部威胁、管理体制、企业文化等因素影响下，今天世界上许多组织（企业）常常会发生团队“智障”。
（二）团队智障的主要表现
过去人们只注意研究个人的智商，很少有人来研究群体的智商。
哈佛大学学者阿吉瑞斯（ChrisArgyris）研究指出：
在压力之下，大多数团体会出现智障，主要表现为：
为了保护自己，不提没有把握的问题；为了维护团结，不提分歧性的问题；为了不使人难堪，不提质疑性问题；为了使大家接受，只作折中性结论。
1、为了保护自己——不提没把握的问题
人们在预测问题的时候往往不是很有把握的。
有人认为如果把没有把握的问题提出来，若发现错误就会损坏自己的形象，因而，在团队学习时不谈自己内心真实的想法。
2、为了维护团结——不提分歧性的问题
有的人为了维护团结，若是领导和大部分人都同意了的意见，他明明看到问题也不愿意提出，免得引起分歧。
3、为了不使人难堪——不提质疑性的问题
很多时候，人们为了不使他人难堪而不提出质疑性的问题，特别是当年长者或领导发表自己的意见的时候。
如果领导提出的一项决策，有人虽然感到中间有致命的问题，为了不使领导难堪，就不把问题提出来。
4、为了使大家接受——只作折中性的结论
当意见针锋相对的时候，为了使大家都能接受，有的人只作折中性的结论。
在学习的过程中，内心当中最大的障碍是谨小慎微，为了保护自己。
许多团队不成功在很大程度上是由于自我防卫，刚才的四种妥协都是自我防卫的典型案例。
（三）如何克服团队智障
1、加强团队学习。
这就要求在集体中，每个人都能有机会表达自己的想法，不要为了避免遭到别人的嘲笑，就防卫自己，不敢将自己的好想法、好思路说出来，甚至明明知道事件的真相，却将真正的想法深深埋藏，说出大家都知道的真实的“谎言”。
同时我们也强调要学会倾听，能够互相交心，合理交流，不过分“辩护”，以免给对方造成难以沟通的尴尬。
2、一个聪明的领导人在召开一个会议或者要从事重大决策的时候，总是要看看与会者心智模式是一个什么状态，应该首先帮他们把自我防卫解除，大家才能敞开心中所有的疑问，积极地去辩论问题。
三、团队学习的关键——深度汇谈
（一）深度汇谈的概念
团体学习的修炼从“深度汇谈”开始。
深度汇谈强调集体思考，就是在讨论问题的时候，每人说出心中的假设，真正一起思考。
深度汇谈的修炼也包括学会找出有碍学习的模式。
例如“自我防卫”的模式往往根植于团体的互动中，若未察觉它，则会妨碍组织学习。
如果能以创造性的方式察觉它，并使其浮现，学习的速度便能大增。
深度汇谈的目的是要得出超过任何个人的见解，而非赢得对话；如果深度汇谈进行得当，人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解。
如此，以共同意义为基础的新心智开始呈现，大家不再以反对为主，他们也不能算是在互动，而是加入这个能够不断发展与改变的共同意义的汇集。
学习型组织理论非常强调深度汇谈，特别是管理者要学会深度汇谈，尤其是讨论重大问题的时候，一定要防止一言堂。
（二）怎样做到深度汇谈
1、深度汇谈要学会悬挂假设
悬挂假设是学习型组织经常用的一个词。
“悬挂假设”的意思是，先将自己的假设“悬挂”在面前，以便不断地接受询问与观察它。
这并不是抛弃、压制或避免表达我们的假设，更不是指发表意见是一件坏事，或者应当完全消除主观意识，而是察觉和检验我们的假设。
如果我们一味为自己的意见辩护，或未察觉自己的假设，或未察觉我们的看法是以假设而非事实为依据，我们就无从悬挂自己的假设。
悬挂假设要注意以下三点：
（1）理念的悬挂
人都有一种急于求成的心理，希望大家能够接受自己的理念。
例如“我有一个很好的理念希望大家接受。
”学习型组织提醒我们：
应把自己的理念看成一个假设悬挂起来，让大家都很客观地审视你的观点。
越是客观，别人就越容易接受你的理念。
（2）问题的悬挂
在工作中研究问题的时候经常会发生争论。
发生争论不要紧，关键是要把这个问题悬挂起来。
学习型组织理论提醒我们：
当团队成员发生争论时，特别当双方对一个问题争论不下的时候，往往没有结论。
聪明的学习型的人首先应把问题挂起来，先讨论其他的问题。
许多问题经过其他问题的讨论后，经过一定的时间和实践以后，再回头来看这些问题的时候，也许就有了正确的答案。
（3）经验的悬挂
我们往往会固守成功的经验，而不进行任何改动。
学习型组织理论提醒我们：
时代在发展，昨天的经验恰恰可能是今天成功的障碍，昨天的成功往往导致今天的失败。
所以，学习型组织非常强调学会审视经验，要把经验悬挂起来与大家一起审视。
2、深度汇谈要学会聆听
学会聆听是成功的一个重要的基础。
聆听是打开双方沟通之门的主要关键。
专心聆听，表示了解对方感觉，可令对方知道你能体会他的处境。
在细心聆听之余，再表示关怀体谅。
你就可以开启沟通之门。
一位美国的教授在讲学的时候说，一个人怎么样学会听－－要像中国人那样“听”。
中国古代繁写的“聼（听）”字已经包括了听的全部要义。
（1）用耳朵听
在同一时间内既讲话又倾听，这是不可能的事情，要立即停止讲话，注意对方的讲述，学会洗耳恭听。
（2）用眼睛听
观察对方。
端详对方的脸、嘴和眼睛，尤其要注视眼睛，将注意力集中在传递者的外表。
这能帮助你聆听，同时，能完全让传递者相信你在聆听。
（3）用心来听
作家鲍威尔曾说：
“我们要聆听的是话语中的含意，而非文字……在真诚的聆听中，我们能穿透文字，发掘对方的内心。
倾听是透过表达出来的语言与非语言，去探究个人真诚可贵的内在，因为文字对你我的意义不尽相同，难免会遇到语意上的问题。
”
四、善于找到“赞赏”和“质疑”间的平衡
人们要善于找到“赞赏”和“质疑”间的平衡，这对于一个员工在一个学习型组织里是否能发表意见相当重要，它能让人坦白和诚实。
你必须不断学习如何表达你的想法的方式，能让别人对你的假设提出质疑。
这要有一颗“赞赏”和“质疑”的心。
开诚布公，同时希望别人也能如此，去挑战我们自身和别人的思想。
这对于全人类的文化都是难点，中国人也不例外。
中国文化中有了过度谦恭的倾向。
在某些程度上，这些倾向扭曲了传统，混淆了道德。
传统中国文化中的谦虚是指放低自己的想法，但并不畏惧权威。
但是如果误读为“畏惧权威”，会导致人们对权威的绝对崇拜，而非诚恳地承认自己思想的局限性。
所以如何在“赞赏”和“质疑”间寻找平衡对于团队学习非常重要。
第二节 学习型组织五项修炼之五：
系统思考
一、系统思考是五项修炼的核心
什么叫系统思考？
“系统思考”就是要从整体而不是片面去分析问题；要能透过现象看出产生问题背后的结构，而不是就事论事；要能找到可从根本上解决问题的根本解而不是暂时缓解问题的症状解。
系统思考可以说是看清系统复杂而微妙的结构的艺术。
以熟习系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不断做出反应之际，自己能够看清全貌，并掌握其中关键。
彼得·圣吉的书中讲了五项修炼，而为什么书名却叫《第五项修炼》呢?
这是第一次接触学习型组织理论的人往往会提的问题。
本质上，“学习型组织”的五项修炼不应截然分开，它们是相辅相成的，而“系统思考”则是其他四项的核心。
（一）五项修炼的定位
学习型组织管理理论的五项修炼的地位、作用与相互关系分别是：
1、改善心智模式、团队学习：
学习型组织的基础
第二项修炼——改善心智模式和第四项修炼——团队学习，是一个人成为学习型的人、一个企业成为学习型企业的基础。
2、自我超越、建立共同愿景：
形成向上的张力
第一项修炼——自我超越和第三项修炼——建立共同愿景，形成了向上的张力。
如果一个企业的每个员工、每个团队都能不断进行自我超越，就会产生向上的力量。
如果一个企业、一个组织有一个共同的愿景，大家都朝着这个共同愿景努力，就可以使企业向上发展。
3、“系统思考”是其他四项的核心
系统思考告诉我们，要了解重要的问题，我们的眼界必须高于个别事件，我们必须了解影响行动背后的结构。
系统思考是见识，也是能力。
而能力就必然是综合的。
（二）系统思考的核心作用表现
首先，一般的自我超越，常常是以我为中心，只顾追求自己想要的，看不见外部力量与自身行动的相互影响。
而拥有系统思考的自我超越，能融合理性与直觉；看清自己跟周围世界是一体的；对整体有使命感，于是，在自我超越的过程中，清醒地看到自己与外界的相互关联，有自身与外在整体连成一体的感觉，于是自然而然地形成一个更宽阔的“愿景”，当这个愿景超出个人利益，便会产生一股强大的力量，这就是一种高层次的“自我超越”。
其次，系统思考对于有效确立和改善心智模式也同样重要，融合系统思考与心智模式所得到的回报，不仅改善我们的心智模式，还改变我们的思考方式。
再者，如果缺少了系统思考，我们的愿景，将止于对未来不着边际的描述，而对各方面如何整合运用，缺乏深刻的理解。
最后，“系统思考”的观点和工具对“团体学习”更为重要，因为重要的团体管理工作，如发展的策略，塑造愿景，设计政策与组织结构等，实际上都需要克服无比的复杂性。
此外这个复杂性并不是静止不动的，而是在不断改变的。
当然“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。
二、怎样做到系统思考
系统思考要求要整体地、动态地、本质地思考问题。
防止分割思考，要整体思考；防止静止思考，要动态思考；防止表面思考，要本质思考。
当然，这种能力的培养是逐渐的，不是一蹴而就的。
（一）学习型组织系统思考的层次
学习型组织系统思考的层次有如下三个：
1、事件层次上的思考
采取反应式的行为，结果是“专注于个别的事件、局限思考、归罪于外”等。
2、行为变化层次的观点
能顺应变动中的趋势，但容易造成学习障碍，如：
从经验中学习，但习而不做等；
3、系统结构层次的观点
能改造行为的变化形态，超越了事件层次和行为层次的局限，专注于解释是什么造成行为变化的形态，例如：
对于制造和销售一体的企业，系统结构层次的观点必须显示出发出的定单、出货、库存如何变动，从互动中寻找货物不稳定与扩大的效应。
由于结构才能触及行为背后的原因，进而进行行为改造。
（二）系统基模
1、系统基模的涵义
什么叫系统基模？
所谓“系统基模”是指系统的基础模型。
在《第五项修炼》第六章的附录中，收录了九个系统基模，包括反应迟缓的调节环路、成长上限、舍本逐末、目标侵蚀、恶性竞争、富者愈富、共同悲剧、饮鸩止渴、成长与投资不足。
要看清系统复杂而微妙的结构，必须依靠系统基模。
2、系统基模的三个主要方面
●不断增强的反馈
●反复调节的反馈
●时间的滞延
不断增强的反馈、反复调节的反馈、时间的滞延是系统基模的三个主要方面。
不断增强的反馈是成长的引擎，包括经常听到的词语如滚雪球效应、连锁反应、恶性循环都是不断增强的反馈。
反复调节的反馈是系统追求稳定和平衡的一种力量，一个调节的系统就会自我修正，以维持这种状态。
时间的滞延是行动和结果的时间差。
三、蝴蝶效应和青蛙现象
1、蝴蝶效应
蝴蝶效应是气象动力学家洛伦兹在建立地球天气计算机模型时发现的。
1979年12月29日在华盛顿的美国科学促进会主办的一次演讲中，他说：
“可以预见，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的得克萨斯州引来飓风。
”
蝴蝶效应是学习型组织理论的重要内容，也是现代管理中的重要理念。
该理论认为事物之间不仅具有一定的关联性，而且还具有一种发展演变的关联效应，就像蝴蝶扇动翅膀而产生的微弱气息，最终有可能形成一种气流。
蝴蝶效应所描述的对初始条件有敏感依赖性的事件，在现实生活中是广泛存在的。
学习型组织理论告诉我们，对于一些小事不给予重视，有些小事如经过系统会被放大，对一个企业、一个国家会带来重大影响，因此企业在发展过程中一定要注意防微杜渐，以避免因管理瑕疵不断扩大而导致重大的挫折。
2、青蛙现象
实验：
把一只青蛙扔进很烫的水中，它会立刻意识到危险马上跳出；而把它放进冷水中慢慢加热，最初它会感到很舒适，但当温度继续升高，它意识到危险时，已因身体虚弱而无法逃脱。
这个实验告诉我们，一些突变事件往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化没有清醒地察觉，没能及时作出反应，当感觉危机临头了，再想挽救已经来不及了。
变化是永远存在的，它并不可怕，可怕的是我们没有意识到这些变化。
企业对那些突然发生的变化大多应对自如，从容不迫。
但由于缺乏经验及缺乏系统的应付风险的能力，所以对潜在的、缓慢而且致命的变化往往没有意识，结果当事物的严重性暴露出来时，已经积重难返，很难解决了。
所以企业管理者要从日常琐事中解脱出来，把精力放在对社会环境和企业内部变化的观察与了解上。
只有动态地掌握各种变化，并迅速应对，尽快化解，才能保证企业这只“青蛙”不被煮掉。
第三节学习型组织典型案例
［典型案例］联想集团：
倡导学习贯穿始终
联想创办于1984年，从十几个人、十多万元创业发展到今天已有2万多名员工，年收入400多亿元，收购IBM的PC业务之后，联想已成为世界第三大PC机生产商。
这种快速的发展与联想人的始终重视学习和学习型组织建设有关。
回顾联想20多年的成长与成功经历，在学习型组织创建方面具有以下几个方面的特征：
（1）从合作中学习--自1996年至2001年，联想曾经与宏碁、东芝、惠普、微软、英特尔、IBM、西门子等十多家国际知名公司有过合作关系，联想利用这些机会向这些名牌公司学技术、学管理、学经验，从而改进自己的生产与管理流程，树立了“把世界最先进的技术，最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户”的企业理念。
例如，从1998年开始，联想集团聘请德勤顾问公司和SAP公司开始在内部实施企业资源计划系统。
提倡“先当学生，后做先生”的学习理念，促进了快速发展。
（2）向同行们学习--联想要成为IT巨头，必须首先是一个非常有心的“学习者”，包括从同行和竞争对手那里学习。
学习别人的成功经验，汲取同行的失败教训，倡导“跳出画面看画”，学会“照镜子”，让员工养成自我修炼的习惯，力求达到“别人摔跟头，我们长见识”的目的。
（3）向其它行业标杆学习--学中外知名企业成功的经营管理方法，海纳百川，边学边练边实践，在学习中实现组织与员工的成长。
比如学习家电业巨头海尔，提出了所谓“让用户买得放心，用得开心，咨询后舒心，服务到家省心，公司和用户‘心连心’的“五心服务”的模式。
”大大改进了服务质量，在计算机界掀起了一股“服务热”。
（4）从自己过去的经验中学习--柳传志有句名言：
“要想着打，不能蒙着打”。
意思是说，要善于总结，边干边总结，在自己的经验与实践中学习与提高。
柳传志推崇的“搭班子、定战略、带队伍”的管理三要素就是在实践中自学、自炼、自我总结出来的精辟理论。
虽然比管理教科书中的理论简单，但对联想很管用。
（5）开会--这是联想学习常用的一种方法，比如誓师大会、年度、季度、月度总结会、战略与发展研讨会、新产品发布会、征求意见恳谈会，工作协调会、项目会议等等。
通过开会，倡导民主管理，让更多的管理者参与决策，避免了决策盲目性，增加了上下沟通，增进了班子的和谐，许多问题也靠会议讨论解决，很好地运用了大家的智慧，重大事项决策透明度较高，有利于贯彻执行和提高执行效率。
（6）教育与培训--联想始终把教育培训与公司成长、员工成长当作战略任务来抓。
在未成为联想正式员工之前，联想就有“入模子”的培训，让新员工认识联想的文化、联想人的做事理念、风格与行为规范，有利于员工良好的工作与行为习惯的养成。
在管理与技术方面，注重岗前、岗后的培训与业余学习，岗中的指导式培训，上自领导，下至基层管理者或员工，都有机会参加各种各样、灵活多变的培训，大大地提高员工素质和工作效率。
（7）领导班子议事制度--为了实现科学决策和领导集体高效执行，联想多年来形成了领导班子议事制度，包括：
每周一次总经理晨会，通报日常工作，部署安排下一周工作，解决主要问题；每月一次总经理例会，通报、分析经营中的重大问题和情况，决策发展中的重大问题；每季一次总经理沙龙，研讨未来发展战略和公司重大组织管理问题等。
领导班子养成了一些议事规则，比如“把问题放在桌面上谈”，“算大账不算小账”，“自己看不透的事就听别人的，自己想透别人没明白的事，就要设法让别人明白。
如果发生争执，可以依别人的，但要算后账，双方都想不明白的事，就在单位上谈开、谈透，然后再行动。
”
（8）鸵鸟理论--柳传志自身爱学习，他提出了一个有趣的“鸵鸟理论”：
当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是一只火鸡，人家是只小鸡时，你觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大；只有你是鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。
提出“鸵鸟理论”是为了提醒自己要有自知之明，千万不要把自己的力量估计得过高，事实上，中国企业中有许多失败的案例大都是因为企业领导者、管理者狂妄自大导致的失败。
（9）建立共同愿景--联想始终是一个有理想、有愿景的企业。
创办初期是“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”，2001年，联想又提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的发展愿景。
（10）联想的文化认同与分享--柳传志反复强调，人力资源管理的一个重要工作就是建立一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。
从“入模子”的培训，到员工信息共享，到内部企业文化传媒《联想报》、《超越》、《参考资料》、《新闻集锦》等文化传播与沟通，到技术改进与经验分享，都能反映出联想是一个开放的、相互学习的、共同成长的、团队组合式的航母式集团企业。
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