最近2018年中级经济师工商管理背诵包过版.doc

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最近2018年中级经济师工商管理背诵包过版.doc

第

一

章

企

业

战

略

与

经

营

决策

一

企

业

战

略

概

述

企业战略的特征与战略管理方法

定义

企业战略定义关键词：

企业做出的长远性、全局性的谋划

特征

全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性；

层次

企业总体战略（企业整体,最高战略，决定未来的业务组合）；企业业务战略（经营单位，关键词竞争）；企业职能战略（职能部门-资源利用效率）；

内涵

提出：

安索夫，1976年基本任务---实现特定阶段战略目标；最高任务--实现企业的使命

企业战略管理者的三个层次

高层：

企业总体战略的制定和决策，是总体战略的责任者，制定企业的使命、目标、政策和策略

中层：

战略的实施和控制，是企业任务的责任者，实施相关业务策略

基层：

战略的实施和控制，是企业职能的责任者，协调各部门合作

企业战略的制定

战略制定的步骤：

1.确定企业愿景、使命与战略目标2.准备战略方案3.评价和选择战略方案

①企业愿景包含核心信仰和未来前景---“我是谁？

”②企业使命--“企业的任务是什么？

”③企业战略目标---某一个具体数字（分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面）制定战略方案遵循原则：

择优原则、民主协调原则和综合平衡原则

企业战略的实施

步骤

①战略变化分析②战略方案分解与实施③战略实施的考核与激励

模式

①指挥型强制实行②变革型指令型转变（运用组织结构、激励手段和控制系统促进战略实施，使用环境确定性较大企业，缺点过分强调组织结构，不灵活）③合作型高层（决策范围扩大高层管理者，可调动积极性，缺点多位参与者协商，不经济，适用复杂不稳定的企业④文化型扩至低层，要求员工要有高素质⑤增长型自下而上

企业战略的控制

原则

“一保三适”确保目标，适度控制原则，适时控制，适应性

流程

制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施

方法

①杜邦分析法（财务控制，产适用品多样性的企业）

②平衡计分卡（绩效评价）（财务、顾客、内部流程、学习与成长角度）

③利润计划轮盘（业绩评价）西蒙斯（利润，现金，净资产收益率）

二

企业战略分析

企业外部环境分析

宏观环境分析

PESTEL分析法（P:

政治环境；E：

经济环境；S：

社会文化环境T：

科技环境E：

生态环境L：

法律环境）

行业环境分析

行业生命周期

①形成期广告宣传②成长期扩大③成熟期饱和④衰退期萎缩

行业竞争结构分析

五力模型新进入者的威胁，替代品的危险，供应者的谈判能力，购买者的谈判能力，行业间现有企业间的竞争

战略群体分析

①聚类分析，可用于大样本实证研究②分类分析，小样本分析

1.战略群体内的分析2.战略群体间的分析

企业内部环境分析

企业核心竞争力分析

①核心竞争力1.关系竞争力2.资源竞争性3.能力竞争力

②核心竞争力的特征：

价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性

价值链活动（波特教授提出）

主体活动:

供、产、储、销、后即原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务

辅助活动---职能管理、人力资源、技术开发、采购

价值链分析

1.单项能力分析，每项价值活动分析2.综合能力分析，整个价值活动之间联系分析

波士顿矩阵（BCG矩阵）

幼童（市场低，业务增长高，可进行必要投资，扩大占有率，转成明星产品，也可放弃战略）；瘦狗（双低，清算战略，采取转向和放弃战略）；金牛（市场高，业务增长低，可获得巨大现金流，采取稳定稳定发展战略）；明星（双高，进行必要投资，扩大产品优势）

两个指标：

1.业务增长率（纵轴）2.市场占有率（横轴）

内部因素评价矩阵

1.列出关键因素的优势和劣势2.赋予每个因素权重3.对各因素进行评分4.计算每个因素的加权分数5.所有因素加权分数相加得出总加权分数（范围1.0—4.0，平均2.5，低于2.5是劣势，高于2.5企业内部状况处于优势

企业综合分析SWOT分析法

外部环境：

O机会T威胁内部环境：

S优势W劣势；两两组合，构造SWOT矩阵（SO、WO、ST、WT）

三

企业战略类型与选择

基本

竞争

战略

业务战略

成本领先战略

适用范围

①大批量生产②较高市场占有率③先进生产设备④严格控制一切费用开支

实施途径

规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互联系

差异化战略

适用范围

①较强研发能力②很高的知名度和美誉度③很强的市场营销能力

实施途径

①产品质量不同②提高可靠性③创新④特性⑤名称不同⑥提供不同服务

集中战略

适用范围

①特殊需求的顾客②没有竞争对手③经营实力弱④目标市场具有较强吸引力

实施途径

①产品系列②细分选择重点客户③细分选择重点区域④发挥优势集中经营

企业

成长

战略

总体战略

密集性成长战略

需要附表记忆条件和途径

提出：

安索夫

现有市场

新市场

现有产品

市场渗透战略

市场开发战略

新产品

新产品开发战略

多元化战略

（不同行业间并购）

相关多元化战略

又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。

类型：

·水平多元化（同一专业范围）

·垂直多元化（产业链上下游）

·同心多元化（同一市场或技术）

（1）企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；

（2）企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；

（3）企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉；

（4）企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

产品、技术、生产条件、原材料、品牌等

四种国际化经营战略的比较

战略类型

优势

局限

全球化战略

获得规模经济效益

获得区位经济效益

获得经验曲线效益

响应当地市场能力差

本土化水平低

国际化战略

具有向国外市场转移独特竞争优势、转让技能或产品来创造价值的能力

难以取得区位经济效益

难以取得经验曲线效益

响应当地市场能力差

跨国化战略

获得区位经济效益

获得经验曲线效益

改善当地市场反应

获得全球学习的利益

由于组织问题而事实难度大

多国化战略

能够使产品和服务适应当地市场

能够在既定市场发现潜在的、有吸引力的市场空白

难以取得区位经济效益

难以取得经验曲线效益

难以向国外输出独特竞争力

第

二

章

公

司

法

人

治

理

结

构

公

司

定义

两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业

法人的特点

①资合的性质②承担有限责任③所有权与经营权分离我国公司的类型：

有限责任公司和股份有限公司

一

公司所有者与经营者

公司所有者

公司的原始所有权

权限

占有/使用/收益/处置①对股票所有权和处分权②公司参与权③公司收益参与分配权利

公司的法人财产权

特点

①公司法人财产权归属出资者（股东）②公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限③出资者不能支配公司财产,也不得抽回,只能依法转让财产公司对独立支配权力

公司财产权的两次分离

原始所有权与法人产权的分离

区别

原始所有权财产终归股东法人产权财产由法人占有,使用,处分

法人产权与经营权的分离

区别

经营权内涵小,不含收益权,无权自行处理公司财产

公司经营者

特征

①经营者的职业化，形成企业家群体和企业家市场②具有较强的协调沟通能力③具有较高的经营管理素养④公司中经营者产生基于有偿雇佣是公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人⑤权利受到董事会委托的范围限制

作用

①有利于获得关键性资源②有利于技术创新能力的增强③有利于团队合作能力的培养④有利于完善公司管理制度

要求

①精湛的业务、决策、创造、应变能力；②优秀个性品质、理智感和道德观；③健康的职业心态，自知和自信

选择方式

内部选拔

①减少了信息不对称②有利于激励内部干部③非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动

市场招聘

①具有特定的思想体系②选择范围广③企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性

激励与约束机制

①报酬激励②声誉激励③市场竞争机制

所有者与经营者的关系

①所有者与经营者间的委托代理关系②股东大会、董事会、监事会和经营人员的相互制衡关系

二

股东机构

股东概述

分类

发起人与非发起人

①对公司设立承担责任②股份转让受到一定限制（一年内不得转让）③资格取得受到限制

自然人与法人股东

①自然人股东：

包括中国公民和具有外国国籍；②法人股东：

通过出资设立公司或继受

法律地位

①是公司的出资人②是公司经营的最大受益人和风险承担者③享有股东权④承担有限责任⑤股东平等

权利

①股东会出席权,表决权②临时股东会召开提议,提案权③董事,监事选举权,被选举权④资料查阅权⑤股利分配权（核心）⑥剩余财产分配权⑦出资,股份转让权⑧其他股东转让出资优先购买权⑨新增资本优先认购权⑩股东诉权

义务

①缴纳出资义务（最重要的义务）②以出资额为限对公司承担责任③遵守公司章程（最基本的义务）④忠诚义务

三

董

事

会

地位

董事会已不再单纯是股东大会决议的执行机构，而是兼有进行一般经营决策和执行股东大会重要决策的双重职能

性质

①代表股东对公司进行管理的机构②公司执行机构③公司经营决策机构④公司法人对外代表机构⑤公司法定常设机构

会议

形式

定期会议与临时会议有限责任董事会定期会议召开期限没有规定；股份有限董事会定期会议每年度至少召开两次

召集

董事会会议由董事长召集主持（,二分之一以上的董事参加，决议必须过半同意才能通过，副董事长,半数以上董事推选一名董事召集和主持,开会十日前通知所有董事）

职权

①是股东会的合法召集人②执行股东会的决议③决定公司的经营要务.包括经营计划,投资方案④草拟制订由股东会审批财务预算,决算方案⑤草拟制订由股东会审批利润分配,弥补亏损方案⑥草拟制订由股东会审批增资或减资方案以及发行公司债券的方案⑦草拟制订由股东会审批公司合并、分立、解散的方案⑧决定公司内部管理机构的设置⑨聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项⑩制定公司的基本管理制度

独立董事独立性

资格

①在上市公司或附属企业任职人员及直系亲属,主要社会关系②直接或间接持有上市公司已发行股份1%以上或上市公司前10名股东中自然人股东及直系亲属③在直接或间接持有上市公司已发行股份5%以上股东单位或者在上市公司前5名股东单位任职人员及其直系亲属④最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员⑤为上市公司或者其附属企业提供财务,法律,咨询等服务的人员⑥公司章程规定的其他人员⑦中国证监会认定的其他人员

职权

①重大关联交易由独立董事认可后,提交董事会讨论②向董事会提议聘用或解聘会计师事务所③向董事会提请召开临时股东大会④提议召开董事会⑤独立聘请外部审计机构和咨询机构⑥股东大会召开前公开向股东征集投票权

第

二

章

公

司

法

人

治

理

结

构

四

经

理

机

构

地位

经理从属于董事会董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系

职权

（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议

（2）组织实施公司年度经营和投资方案

（3）拟订公司管理机构设置方案（4）拟订公司的基本管理制度（5）制定公司的具体规章

（6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人（7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员（8）公司章程和董事会授予的其他职权

义务与责任

主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务

国有独资公司

设经理，由董事会聘任或者解聘经国有独资监督管理机构同意，董事会成员可以兼任经理经理是必须设置的职务

①总经理负责执行董事会决议，向董事会报告工作，对董事会负责，接受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励②董事会根据总经理的提名或建议，聘任或解聘、考核和奖励副总经理、财务负责人③董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理④不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。

在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。

经理由董事会聘任或者解聘，向董事会负责，接受董事会的监督

五

监

督

机

构

监督机关，是由股东会（和职工）选举产生并向股东会负责，代表股东对公司经营（公司财务及董事、经理人员履行职责行为）

①监事会是公司内部的专职监督机构。

监事会对股东大会负责，以出资人代表的身份行使监督权力。

董事、经理人员不得兼任监事②监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理为监督对象。

监事会成员必须列席董事会会议。

监事会向股东大会报告监督情况③监事会监督的形式多种多样。

监事会不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督。

不仅要有事后监督，而且要有事前和事中监督

下面三张表格必须掌握

股东

大会

三种公司

种类

临时股东会议

普通

特别

职权

有限公司

首次、定期、临时会议

1／10表决权股东，1／3以上董事或监事

1／2以上的股东通过

2／3以上的股东通过

⑴决定经营方针和投资计划⑵选举和更换非由职工代表担任的董事,监事,决定有关报酬⑶审批董事会报告⑷审批监事报告⑸审批年度财务预算,决算方案⑹审批公司利润分配,亏损方案⑺增加或减少注册资本决议⑻发行债券作决议⑼对公司合并,分立,解散,清算或者变更形式作决议⑽修改公司章程⑾其他职权

股份有限公司

股东年会、临时股东大会

董事人数不够2／3,亏损1／3,持有10%以上股份股东请求

国有独资公司

只有一个股东，因此其不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权

董事会

三种公司

组成

任期

定期

临时会议

表决

义务

有限公司

3-13

3年

可以

连任

每年至少2次

1／10表决权股东，1／3以上董事或监事

一人一票1／2

不得商业交易,侵占财产,以公司名义为本人,股东,个人提供债务担保

股份有限公司

5-19

忠实义务:

禁止自我交易,竞业禁止,禁止泄露商业秘密,禁止滥用财产

国有独资公司

3-13

不得损害公司利益，未经同意，不得在其他机构兼任

监事会

三种公司

组成

任期

议事规则

职权

有限公司

不少于3人，职工比例不低于1／3，董事高管人员不得兼任

3年连任

每年至少1次

①检查公司财务②对董事和高级管理者进行监督对违法的董事和高级管理者提出罢免的建议③当董事和高级管理者损害公司利益时要予以纠正④提议召开临时股东会议⑤向股东会议提出议案⑥可以对董事和高级管人员提起诉讼

⑦公司规定其他职权

股份有限公司

每年至少2次

国有独资公司

不少于5人，职工（兼职监事）比例不得低于1／3

国资委派出的

外部监督机构

第三章

市场营销与品牌建设

一

市

场

营

销

市场含义

①市场是产品或劳务的现实购买者与潜在购买者需求的综合市场=人口+购买力+购买欲望

①人口：

是市场的基本因素②购买力：

决定市场容量大小的重要指标③购买欲望：

购买行为重要条件

营销含义

菲利普-科特勒提出；是个人和集体通过创造、提供出售并同别人交换产品和价值，以获得所需之欲之物的一种社会和管理过场。

1.需要、欲望和需求2.交换和交易3.关系4营销者和预期顾客

营销观念

含义

营销观念是企业经营活动的基本指导思想，核心是企业如何处理企业、顾客和社会三者的利益关系

传统市场营销观念

生产观念

生产观念（“生产什么，就卖什么”）

产品观念

产品观念（质量好“以产定销”）

推销观念

推销观念（“卖什么，让人买什么”）

现代市场营销观念

现代市场营销观念（“顾客需要什么，我们生产什么”）

①注重的是目标市场②围绕顾客需求中心③企业所有部门都在为满足顾客的利益服务时，可以通过整合营销途径实现企业目标④把获得利润当成整个市场营销工作的副产品

区别

起点

中心

产销关系

手段

目的

传统营销观念

工厂

企业擅长的产品

以产定销

推销及促销

销售获得利润

现代营销观念

市场

顾客需求

以销定产

整体营销

满足顾客需求获得利润

任务

⑴负需求，转变性塑料米线⑵无需求，刺激性年夜饭⑶潜在需求，开发性苹果Ipad

⑷下降需求，整合性家电下乡⑸不规则需求，同步性羽绒服⑹充分需求，维持性米面粮油⑺过度需求，多向性超市特价⑻无益或有害需求，逆向性香烟

二

环境分析

宏观环境

①人口环境②经济环境③自然环境④技术环境⑤政治法律环境⑥社会文化环境

微观环境

企业自身因素

①高层管理部分，营销部门制定计划要得到高层部门批准②企业其他职能部门营销部门在制定和执行营销计划过程中要与企业其他部门相互配合，才能达到预期效果

竞争者

任何市场只要不是独家经营便会有竞争者，即便没有显在对手也会有潜在竞争者

营销

渠道企业

①中间商②实体分配机构③营销服务机构④金融机构

顾客

顾客对企业提供的产品和服务认可程度的高低影响绩效大小，了解顾客需求和满足顾客需求是核心，

公众

外部公众：

①媒介公众②政府公众③社团公众④金融公众

内部公众：

①企业内部职工②股东及管理者

环境分析

趋势

①环境威胁（环境威胁对企业影响程度，出现环境威胁的可能性）

②市场机会（1.理想业务2冒险业务3.成熟业务4.困难业务）

目标市场

市场细分

含义

通过市场调研，根据顾客对产品和服务不同的需要和欲望，不同的购买行文与购买习惯，把产品的整体市场分割成很多子市场，不是通过产品本身来分类，根据顾客群来分，消费需求的差异性是市场细分的基础。

变量

①地理变量（国家地区省市城市）②人口变量（年龄国籍民族性别宗教信仰）

③心理变量（个性爱好生活方式生活态度）④行为变量（购买时机使用频率忠诚度）

经营模式

①市场集中化模式（只生产一类产品为饮料企业只生产瓶子）

②产品专业化模式（只生产一种产品指甲刀企业）③市场专业化模式（满足某一客户群体轮椅）

④选择专业化模式（进入几个不同的营养快线主要针对青年人和儿童市场）⑤市场全面化模式

经营策略

①无差异性

需求基本上是一致早期的“可口可乐“公司只生产一种可乐面向全世界

②差异性

分为几个需求与愿望的市场现在的“可口可乐”多样化了分：

零点可乐、咖啡可乐

③集中性

只选择一个细分市场李宁、安踏、36

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