中级经济师工商管理背诵版.docx
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中级经济师工商管理背诵版
第一章企业战略与经营决策
1、企业战略----长远性、全局性的谋划。
特征:
①全局性与复杂性②稳定性与动态性③收益性与风险性
层次①企业总体战略：
以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和发展的基本问题②企业业务战略，竞争战略或事业部战略③企业职能战略：
在特定的企业的职能部门领域内制定的或实施的战略—效率。
2、企业战略管理①基本任务：
实现特定阶段的战略目标②最高任务：
实现企业的使命
3、企业战略的制定
（1）确定企业愿景、使命与战略目标
1、企业愿景-----的未来方向。
———“我是谁？
”
2、企业使命----企业的根本性质与存在理由———“企业的任务是什么？
”
3、企业战略目标----指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。
（2）准备战略方案
（3）评价和选择战略方案
4、企业战略的实施----1、战略变化分析2、战略方案分解与实施3、战略实施的考核与激励
（二）实施模式----1、指挥型：
制定者宣布战略，强制实行（08年第5题）2、转化型：
从指令型转变过来3、合作型：
决策范围扩大到高层管理中4、文化型：
决策范围扩大到企业的较低层次（07年第4题）5、增长型：
战略从基层单位自下而上产生（09年第5题）
5、战略控制
原则----确保目标、适度原则、适时控制、适应性
流程----定标准，量绩效，查结果，取措施
方法----①杜邦分析法：
财务----大企业②平衡计分卡：
将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法---财务层面、顾客层面、内部经营流程方面、学习与成长层面③利润计划轮盘：
利润轮盘、现金轮盘、净资产收益率轮盘。
第二节企业战略分析
一、企业外部环境分析
（一）宏观环境分析----PEST
（二）行业环境分析
1、行业生命周期
（1）形成期：
较多的小企业，竞争压力小，营销上注重广告宣传
（2）成长期：
市场迅速扩大，销售额利润迅速增长，注重市场营销和生产管理（3）成熟期：
市场饱和，销售额难以增长，注重成本控制和市场营销（4）衰退期：
市场萎缩，行业规模缩小，企业数量少，放弃战略或清算战略
2、行业竞争结构分析：
五力模型----
（1）新进入者的威胁
（2）替代品的威胁（3）供应者的谈判能力（4）购买者的谈判能力（5）行业间现有的竞争力
3、战略群体分析---大样本、小样本----群体内的竞争、群体间的竞争
二、企业内部环境分析
（一）企业核心竞争力----关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力
1、一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。
2、占用性、持久性、转移性、复制性
（二）价值链辅助活动（职能管理、人力资源、技术开发、采购）主体活动（供、产、储、销、后）
（三）波士顿矩阵（BCG矩阵）----根据市场增长率和市场份额两项指标
（1）幼童：
业务增长率高，市场占有率低。
采取相应的战略为放弃战略或继续投资
（2）明星：
业务增长率高，市场占有率高。
采取相应的战略为投资战略。
（3）瘦狗：
业务增长率低，市场占有率低。
采取相应的战略为清算、转向、放弃战略。
（4）金牛：
业务增长率低，市场占有率高。
采取相应的战略为保持战略。
三、企业综合分析（SWOT分析法）
第三节企业战略类型与选择
一、基本竞争战略
成本领先战略
差异化战略
集中战略
适用范围
（1）大批量生产
（2）较高市场占有率（3）严格控制一切费用开支（4）先进生产设备
（1）较强研发能力
（2）很强的市场营销能力（3）很高的知名度和美誉度
（1）有特殊需求的顾客
（2）没有竞争对手在此目标市场（3）经营实力较弱（4）目标市场具有较强的吸引力
实施途径
（1）规模效应
（2）技术优势（3）资源整合（4）跨业务相互联系（5）与价值链的联系（6）经营地点选择优势
（1）产品质量不同实现差异化
（2）提高产品可靠性（3）产品创新：
（4）产品特性（5）提供不同服务（6）产品名称不同
（1）产品系列
（2）细分市场选择重点客户（3）市场细分选择重点区域（4）发挥优势集中经营
二、企业成长战略
（一）密集性成长战略--企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得的战略。
市场渗透战略
市场开发战略
新产品开发战略
定义
企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，提高销售收入和盈利水平。
密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入市场的战略。
企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略
实施条件
①企业产品或服务未达到饱和②消费者对产品的使用率还可以显著提高③竞争对手的市场份额出现下降时④随着销售力度的增加，销售量成上升趋势⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势
①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域②企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道③拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源④企业生产能力过剩⑤主营业务是全球化惠及的行业
①企业拥有很高的市场信誉度
②企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业③企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求⑤具有很高的研究和开发能力，不断进行创新⑥拥有完善的新产品销售系统
实施途径
①增加现有产品的使用人数，通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式实现②增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现③增加产品的新用途，通过增加产品的主要用途或附带用途的方式④增加现有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现
①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场②在当地开辟新的营销渠道③开拓区域外部或国外市场
①产品革新②产品发明
（二）多元化战略
相关多元化
非相关多元化
定义
指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略①水平多元化：
在同一专业范围进行多种经营②垂直多元化：
企业沿产业价值链延伸经营领域③同心多元化：
以市场或技术为核心的多元化
又称无关联多元化战略，指企业进入现有产品或服务在技术市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。
适用条件
①将生产能力从一种业务转向另外一种业务
②可以将不同的相关业务合并在一起
③在新的业务中可以借用企业品牌的信誉
④能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动
①当企业在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降
②企业没有能力进入相关行业
③具有进入新行业所需的资金和人才
④有机会收购一个良好投资机会的企业
（三）一体化战略---又称企业整合战略，指企业有目的的将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。
即企业充分利用已有的产品、市场、技术的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。
纵向一体化
横向一体化
定义
扩大单一的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，前延伸可以直接向最终使用者提供最终产品。
为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略
类型
（1）前向一体化（与企业输出端联合）
（2）后向一体化（与企业输入端联合）
（1）收购（被收购企业法人地位不消失）：
股权收购、资产收购
（2）新设合并（合并双方同时放弃法人地位）A+B=C
（3）吸收合并即兼备（被收购企业法人地位消失）
（四）战略联盟
股权式战略联盟
契约式战略联盟
定义
通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟主要有两种类型，即合资企业和相互持股。
通过契约交易而构成的战略联盟。
类型
（1）合资企业
（2）相互持股
（1）技术开发与研究联盟
（2）产品联盟（3）营销联盟（4）产业协调联盟
三、企业稳定战略
（1）无变化战略：
企业内外环境没有重大变化；企业并不存在重大经营问题或隐患，没有必要调整战略
（2）维持利润战略：
一般在企业不景气时采用，注重短期效果而忽略长期利益（3）暂停战略：
在一段时间内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合。
（四）谨慎实施战略：
降低战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。
四、企业紧缩战略
（1）转向战略：
企业要缩小产销规模和市场规模；有新发展机会，要缩小原有投资；企业财务状况下降时
（2）放弃战略：
将企业的一个或几个部门转让、出卖或停止经营。
（3）清算战略：
卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止企业的存在
第四节企业经营决策
一、企业经营决策类型
按照时间分类：
长期决策和短期决策按照重要性分类：
总体决策、业务决策、职能决策
按照环境分类：
确定型决策、风险型决策、不确定型决策按照决策目标层次：
单目标决策和多目标决策
二、企业经营决策要素----1、决策者（企业经营决策的主体，是决策最基本的要素）2、决策目标3、决策备选方案4、决策条件5、决策结果
三、经营决策的流程
（1）确定目标阶段（企业经营决策的前提，建立在信息收集的基础上）
（2）拟定方案阶段（没有选择就没有决策，是决策的基础）（3）选定方案阶段（决策的最关键一步，是决策的决策）（4）方案实施和监督阶段（5）评价阶段
四、经营决策的方法
1、定性决策①头脑风暴法：
畅所欲言、思维共振。
缺点易屈服于权威。
②德尔非法：
兰德公司+匿名方式+多轮+征询专家意见。
关键：
选择好专家、专家人数（10-50人）、拟定好意见征询表。
普遍用于政府机关、企业。
③名义技术小组：
独立思考、挨个陈述自己的意见，进行投票。
企业决策者可以决定接受或拒绝。
④淘汰法：
规定最低满意度、规定约束条件、根据目标主次筛选方案
2、定量决策—见案例
类型
计算方法
类型
主要方法或公式
确定型决策
线性规划法
确定目标方程和约束条件
盈亏平衡点法
Q=F／（P－v）及其变形
风险型决策
多结果
有概率
决策收益表法
加权平均值后取最大
决策树分析法
不确定型决策
多结果
无概率
乐观原则法
大中取大
悲观原则法
小中取大
折中原则法
α*MAX+（l-α）*MIN后取大
后悔值原则法
①状态:
最大-各个②方案:
大中取小（就这里取小，其余均取大）
等概率原则法
平均值=∑损益值×1／n
第二章公司法人治理结构
1公司----由两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，具有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业。
2公司法人的特点：
①资合的性质：
投资者所有的企业②承担有限责任：
以其拥有的股权或出资额为限承担有限责任③所有权与经营权分离：
公司业务由经营机构来执行，与股东和出资人没有关系
3我国公司的类型：
有限责任公司和股份有限公司
4公司治理的内涵
（一）道德风险。
产生原因：
①签订合约前对信息是了解的，但是对合约签订后将发生的事情预见是不完全的②尽管可以通过签订合约来约束代理人，但是合约的谈判、签订、和合约的履行都要花费成本。
（二）现代企业治理的核心：
控制权。
控制权的内容：
经营决策权、监督权、企业剩余索取权（合约中没有规定的那部分控制权）①如何配置和行使公司的控制权②如何评价和监督董事会、经理层和员工③如何设计和实施公司的激励机制（三）公司治理----公司管理层为履行股东的承诺、承担自己相应的职责，通过一系列的内部和外部机制对企业责、权、利的分配与协调。
5公司的内部治理机制
股东大会董事会经理机构员工
监事会（股东和职工代表）
（一）股东对董事会的控制和监督机制
1、主要机制：
一股一票制。
2、补充机制：
解决一股一票制的缺陷
①累加表决制：
股东可以将自己的有效表决权集中投向自己同意或否决的议案。
有利于提高中小股东在公司决策中的影响力，提高民主化水平。
②代理投票制：
小股东可以将自己的投票权委托给某一个代理人集中行使。
可以将众多分散投票权集中起来使用，提高了提高中小股东在公司决策中的影响力，客观上形成了对大股东的制衡。
（二）股东对经理阶层的激励和监督机制
1、激励机制：
高薪、奖金、配股（经理人员获得一定股权）
2、监督机制：
工作绩效考核和评价、监事会的监督
（三）独立董事制度及其实施
独立董事是指与所服务企业既没有投资关系，也没有商业关系和亲情关系的外部董事。
一般具有深厚的专业知识背景和行业经验，对于科学决策能够起到别人无法替代的作用。
三、公司的外部治理机制----通过企业外的规范化市场竞争机制，给企业经营带来压力，刺激企业经营者努力工作，实现股东利益最大化，以及企业利益相关者的利益平衡。
股东是公司的所有者，而且是唯一的所有者，股东拥有至高无上的权利。
（1）产品市场竞争
（2）资本市场的竞争（3）经理市场的竞争（4）政府法规和社会伦理的约束
四、公司治理的基本模式
（一）股东控制型治理机制---韩国和东南亚国家
股东实质性的掌握企业的控制权，经理人员则只负责日常的经营活动。
主要特点：
家族类企业或规模较小的企业，股东处于绝对控制地位
（二）经理控制型治理机制----美国
经理控制型机制是指公司经理人员掌握着企业的控制权，公司在治理上表现出来的明显的经理控制和强烈的市场导向特点。
（三）主银行相机治理机制----日本-----在公司财务正常情况下，由经理人员掌握企业的控制权，主银行通过企业的资金支持支付结算和向企业派员等方式对企业实施监控。
当公司出现严重的财务问题时，主银行就接管企业，掌握着企业的控制权。
特点：
大股东一般是法人股东（企业或机构以法人财产投入企业而形成法人股权）
（四）股东和员工共同控制型治理机制--德国--由股东和员工共同掌握企业的控制权，通过民主的方式参与企业决策，并对企业的管理人员进行监督，而专业的经理人员则负责企业的日常管理工作。
特点：
较好的解决了股东和员工的利益
（一）公司的原始所有权
1、定义：
股东对投入资本的终极所有权，表现为股权。
2、股权的权限
（1）对股票的所有权和处分权，包括馈赠、转让、抵押
（2）对公司的参与权，通过选举董事会间接参与公司管理（3）对公司收益参与分配的权利：
获得股息和红利的权利，以及公司清算后分得剩余财产的权利
（二）公司的法人财产权----在公司设立时出资者依法向公司注入的资本金及其增值和公司经营期间负责所形成的财产构成。
特点
（1）公司法人财产权归属出资者（股东）：
当公司解散时，所剩余的财产按出资者比例归还出资者
（2）公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限；公司破产时，与出资者个人的财产无关系（3）出资者不能支配公司财产，也不得抽回，只能依法转让财产
（三）公司财产权的两次分离
1、原始所有权与法人产权的分离
①原始所有权：
公司出资者的所有权转化为原始所有权，失去了对公司财产的实际占有权和支配权
②法人产权：
公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权、和处分转让权。
（派生所有权，是所有权的经济行为）
③区别：
原始所有权体现为财产最终归股东所有
法人产权体现为财产由法人占有、使用和处分
2、法人产权与经营权的分离
①经营权：
对公司财产占有、使用、和依法处分的权利，是相对于所有权而言的。
②区别：
经营权内涵小，不包括收益权，而法人产权包括收益权
经营权的财产处分权受到限制，一般说经理无权自行处理公司财产。
经营权要由董事会决定经理的职权
二、公司经营者
经营者的选择方式----1、内部选拔①减少了信息不对称②有利于激励内部干部的进取精神和工作热情③非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动。
2、市场招聘①具有特定的思想体系②选择范围广③企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性
经营者激励与约束机制----1、报酬激励：
年薪制、薪金与奖金相结合，股票激励，股票期权2、声誉激励：
给予相应的社会地位3、市场竞争机制
一、股东概述
（一）股东----指持有公司资本的一定份额并享有法定权利的人。
1、有限责任公司的股东：
持有公司资本的一定份额，据此而拥有所有权，对公司享有权利和承担义务的人
2、股份有限公司的股东：
持有公司股份，据此而享有所有权，对公司享有权利和承担义务的人。
（二）股东的分类和构成
1、发起人股东与非发起人股东
发起人股东：
指参加公司设立活动并对公司设立承担责任的人。
其特点有：
①对公司设立承担责任：
对设立行为所产生的债务和费用负连带责任；公司不能成立时，对认股人已缴纳的股款，负返还股款并加算银行利息的连带责任；在公司设立过程中，由于发起人的过失致使公司利益受损失的，对公司拟承担赔偿责任。
②股份转让受到一定限制：
发起人持有的本公司股份的自公司成立之日起一年内不得转让。
③资格的取得受到限制：
公司法规定，发起人中必须一半以上在中国有住所。
2、自然人股东与法人股东
（三）股东的法律地位
1、股东是公司的出资人①必须履行出资义务，公司设立和增加资本时，要履行义务②是公司资本的提供者③享有股东权利，如资产受益者、重大决策权和选择管理者的权利
2、股东是公司经营的最大受益人和风险承担者
3、股东享有股东权：
财产收益和参与公司管理
4、股东承担有限责任
5、股东平等
（四）股东的权利
董事权利
股东权利
①召集股东会会议，并向股东会报告工作
②执行股东会的决议
③决定公司的经营计划和投资方案
④制定公司的年度财务预算和决算方案
⑤制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案
⑥制定公司增加或者减少注册资本及发行公司债券的方案
⑦制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案
⑧决定公司内部管理机构的设置
⑨决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项
⑩制定公司的基本管理制度
1、股东会的出席权和表决权
2、临时股东大会召开的提议权和提案权
3、董事监事的选举权和被选举权
4、公司资料的查阅权
5、公司股利的分配权
6、公司剩余财产的分配权
7、出资、股份的转让权
8、其他股东转让出资的优先购买权
9、公司新增资本的优先认购权
10、股东诉讼权
（五）股东的义务1、缴纳出资①缴纳出资义务的内容：
出资形式、出资数额、出资期限、出资程序②不履行出资义务要承担责任，情节严重者要承担相应的行政责任乃至刑事责任③不得抽回出资义务。
若有抽回，则处以抽逃出资额的5%——15%的罚款。
2、以出资额为限对公司承担责任：
承担有限责任3、遵守公司章程4、忠诚义务：
①禁止损害公司利益②考虑其他股东利益③谨慎负责的行驶股东权利及其影响力
二、有限责任公司的股东会
（一）股东会的性质及其职权
有限责任公司
股份有限公司
国有独资公司
权利机构
股东大会
股东大会
（最高权力机构）
国有资产监督管理机构
股东会的种类
首次会议、定期会议
临时会议
①年会：
公司法规定，股东大会应当每年召开一次年会。
②临时股东大会：
董事会人数不足法律规定人数的2／3；公司未弥补的亏损达到实收股本总额1／3；单独或者合计持有公司10%以上股份的股东请求时；董事会认为必要时；监事会临时提出召开；公司规定的其他章程
股东会决议
1、普通决议：
1／2以上的表决权的股东通过
2、特别决议：
绝对数通过，一般是2／3
①股东会议作出修改章程
②增加或减少注册资本的决议
③公司合并、分立、解散或变更公司形式的决议
1、股东行使表决权的依据：
一股一权
2、普通决议与特别决议的方式：
普通决议：
半数通过；特别决议：
2／3以上
3、累积投票制：
指股东大会选举董事或者临时监事时，每一股份拥有与应选董事或监事人数相同的表决权，股东拥有的表决权可以集中使用。
作用：
可以选出自己信任的董事或监事，一定程度上平衡了大小股东的利益
一、董事会制度
（一）董事会的地位
股东大会是最高权力机构，董事会是执行机构
（二）董事会会议----定期会议（每年度至少召开2次）和临时会议（代表1／10表决权的股东，1／3以上的董事或监事提出，董事长应在10日内，召集和主持董事会会议）
董事会的决议方式①一人一票原则（股东大会：
一股一票）②多数通过原则（1／2以上）
董事会
有限责任公司
股份有限公司
国有独资公司
组成人数
3---13人（一般单数）
5---19人（一般单数）
3---13人（单数）
任职资格
股东会选举或职工代表
股东会选举或职工代表
国资监管机构委派和职工代表大会的选举
董事任期
公司章程，任期3年，可连任
任期3年
董事的义务
遵守章程，执行业务，忠诚，维护公司利益，不得商业交易，不得利用职务谋取私利，不得收受贿赂，不得侵占公司财产，不得以公司名义为本人、股东和个人提供债务担保
忠实义务（禁止自我交易，竞业禁止，禁止泄露商业秘密、滥用公司财产）注意义务（法定义务，非法定义务）
不得损害公司利益，未经同意，不得在其他机构兼任
定期会议
定期会议（每年至少2次）
临时会议
代表1／10表决权的股东，1／3以上的董事或监事
表决制度
一人一票，多数通过（1／2以上）
三、股份有限公司的董事会
（二）董事会的性质及职权
1、性质：
公司的经营决策机构，执行股东会的决议，负责公司的经营决策
2、职权：
在法定范围内，对公司的经营管理行使决策权利；任命经理来执行公司的日常经营事务，经理对董事会负责
（四）独立董事
1、任职资格：
独立性和任职条件
任职条件①具备上市公司董事的资格②具有要求的独立性③具备上市公司运作的基本知识，熟悉相关法律法规④具有5年以上的相关工作经验⑤公司规定的其他章程
2、独立董事的人数---要求是至少1／3，但是实际中应尊重公司与股东自治及市场的自由选择
3、独立董事的职权①重大关联交易应由独立董事认可后，提交董事会讨论②向董事会提议或解聘会计师事务所③向董事会提请召开股东大会④提议召开董事会⑤独立聘请外部审计机构和咨询机构⑥在股东大会召开前向股东征集投票权
4、独立董事的义务：
诚信和勤勉
四、国有独资公司的董事会
（一）董事会的特征
1、董事会是国有独资公司的执行机构
2、公司章程制定方式：
①由国资监管机构制定②由董事会制定并报国资委批准
一、经理机构的地位
（一）经理结构：
辅助业务执行机构（董事会）执行业务
经理必须服从董事会，服从董事会的指挥和监督
（二）经理和董事会的关系：
控制是第一性的，合作是第二性的。
二、经理的选任与解聘----是董事会对经理实行的监控手段。
三、国有独资公司的经理机构----由董事会决定
经理的职权与义务----经国有独资监督管理机构的同意，董事会成员可以兼任经理；经理的职权与义务与有限责任公司、股份有限公司的相同
一、监事会制度
（一）监事会----是公司的监督机关，是由股东会（职工）选举产生并向股东会负责，代表股东对公司经营（公司财务及董事、经理人员履行职责行为）进行监督的机关。
（二）监事会主要职能：
1、公司内部的专职监督机构：
监事会具有完全独立性，不受其他机构干预；监督职权具有平等性，无差别。
2、监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理为主要监督对象3、监督形式多种多样：
会计监督和业务监督；事后监督和事前事中监督
4、业务监督：
①通知经营管理机构停止违法行为；②随时调查公司的财务状况；③审核董事会编制的各种报表，并把审核意见向股东大会报告
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