执行力教案.docx
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执行力教案
教案首页
编号：
培训主题
执行力培训
培训日期
09年6月
受训人员
管理人员
课型
课堂
培训方法
现场讲解
学时
2课时
培训目的
通过本课程学习使员工的个人执行力有所提高，不论管理人员还是普通原告，对执行力有新的认识和理解。
重点、难点及解决方法
重点、难点：
对执行力的认知
企业领导最应该关心的问题
解决方法：
理论学习加后续管理改革的跟进
培训内容
什么是执行？
如何检查下级的执行力
如何挑选有执行力的人？
执行力不强的八的原因
改善执行的原则
教具准备
投影仪白板笔白板擦
审批
（审批人签名）：
培训教案
培训主题：
训导师：
学时：
培训内容
备注
导入：
相信大家对“执行力”这个词一点也不陌生，在竞争日益激烈的当今，这是个热点词汇，也是个焦点字眼，于是众说纷纭，今天的培训就让我们博采众长，取各家之所长，一起来学习，一起来见解
首先引入案例（切入幻灯片）请看大屏幕：
“课前案例”1：
某天傍晚，执行长坐在自已的办公室里，看起来精疲力竭。
他正努力向一位访客解释他伟大的策略方案为什么失败，问题是他竟然找不出错在哪里。
他说:
『我觉得很沮丧。
一年前，我亲自由各部门挑选人员组成工作团队。
我们到外地开过两次会，执行了标竿学习，也做了矩阵管理，还聘请麦肯钖当顾问。
每个人部赞同这项计划。
这的确是个好计划，而且市场情况也不差.「我们的团队在业界首屈一指.这点毫无疑问。
我设定的是延展性目栗（stretchgoals），也充分授权，让他们有自由发挥的空间。
每个人都很清楚自己的任务。
我们的奖惩制度相当明确，所以他们知道应得的赏罚。
大家都全力以赴一起工作，怎么可能会失败呢？
可是现在已经到了年底.我们还没有达成目标。
他们没有交出应有的成果，真是令我失望，过去三季我已经四次调降获利预估，我们在华尔街信誉扫地，而我个人也丧失了董事会的信任。
我不知道该怎么做，也不知道未来的情况会坏到什么地步。
说实在的，我想董事会可能会要我走路。
』几星期后，董事会真的请他走路了。
这个真实的故事勾勒出一条无人察觉的鸿沟，也颇能彰显现今企业所画临之最大问题的普遍症状。
我们在与企业领导人谈话时，听到过太多类似的案例。
在每天的新闻报导中，不乏－些看来应该会成功的公司却遭遇失败的案例:
如美国安泰（Aetna）、美国电话电报（AT&T）英国航空（BritishAirways）、康宝浓汤（CampbellSoup），康柏（Compaq）、金吉列（Gillette）、惠普（Hewlett-Packard）、柯达（Kodak）、朗讯科技（LucentTechnologies）、摩托罗拉（Motorola）、全录（Xerox）等等。
这些都是优秀的公司，拥有卓越的执行长与干练的员工，前景似乎一片大好，还加上最佳的顾问助阵。
然而它们以及其它许许多多的公司，却一再无法达成原本承诺的目标。
这样的讯息一旦公布，投资人会纷纷出脱持股，使公司市值大幅缩水。
这么一来，不仅经理人和员工的士氯低落，董事会不得不解聘执行长的情况也会愈来愈多。
上述所有各家公司的领导人，富初接受任命时都算得上是声望卓著，似乎也具备各项必要条件，然而他们最后都因未能实践承诺而丢了工作。
仅在二○○○年这一年间，《财星》（Fortune）五百大的前两百家公司中，就有四十位执行长遭到开革或被迫辞职。
最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。
这样的趋势延续到二○○一年，显然二○○二年也未见扭转。
在这些案例中，遭殃的不只是执行长本身，员工、合作黟伴、股东，甚至顾客也都受到波及。
虽然执行长应负起最终的责任，但会发生问题，绝下仅是执行长一个人的缺失而已。
那么原因何在呢？
因为企业环境恶劣吗？
当然。
无论经济状况是好是坏，今日的竞争较以往更加激烈，变动速度之快也属空前，投资人也变得更加不留情---在今日这批资深领导人的事业刚起步时，一般投资人的态度还相当温和。
不过单就这些因素，尚不足以解释为何出现如此全面性的缺失与挫败。
而且仅管环境恶劣，还是有些公司年复一年都能实践承诺，如奇异电器、威名百货（Wal－Mart）、艾默生电气（Emerson）、西南航空（SouthwestAirlines）、高露洁－棕榄（Colgate-Palmolive）。
每当公司未能达成预订目标，最常见的解释就是执行长的策略出了差错。
然而，策略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于策略本身。
如果无法完成该完成的事，不是组织不具备应有的能力，就是企业领导人误判公司所面对的企业环境，或者两者兼有。
康柏前执行长费佛（EckhardPfeiffer）有过一项功败垂成的策略。
他眼光过人，率先看出所谓的Wintel架构---将窗口（Windows）操作系统与英特尔（Intel）持续创新的能力相结合---具有大小通吃的潜力，服务范围小至掌上型计算机，大到功能可媲美大型计算机的服务器联结网络。
费佛因而仿效IBM，将业务扩大到能满足企业客户在计算机方面的所有需求。
他不但买下大型高速计算机制造商天腾（Tandem），也买下迪吉多（DigitalEquipmentCompany），以求在服务业部门占一席之地。
费佛以霹雳的速度推展他大胆的策略观点，使得康柏在六年间改头换面，由日渐式霉的高价商用个人计算机制造商，转型为第二大计算机公司（仅次于IBM）。
在－九九八年时，康柏大有成为业界盟主之势。
然而今天看来，这项策略只不过像一场春梦。
以康柏的执行能力根本下足以整合各项购并案，并达成预定的日标。
由更恨本的层面着眼，当个人计算机已经愈来愈接近一般商品时，费佛与其继任肯卡培拉斯（MichaelCapellas）却都未找到能够在这种背景下获利的执行方武。
案例2：
戴尔以执行力取胜
戴尔（MichaelDell）则对这种执行极为内行。
他所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是跳过经销商的一种行销手法.而是企业策略的核心所在。
虽然康柏的员工数兴规模超出戴尔甚多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于二○○一年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。
二○○一年十一月，戴尔又誓言要将市占率提高一倍，由20％增为40％。
任何采行直接销售的公司都有特定的优势:
能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。
不过这并非戴尔的专利，像捷威（Gateway）也是采取直接销售，但它近朗的表现却不比戴尔的其它对手来得好。
戴尔眼光独到之处在于：
接单生产、优异的执行能力，而加上盯紧成本，就让他立于不败之地。
以传统大量生产的制造业而言，大都是以预估未来数月的需求来设定生产数量。
如果像一般计算机厂商那样，各项零组件均交由外包，本身只负责组装，便需要告知零组件供货商自己预估的数量，并议定价格。
如果销售情况不如预期，大家手上都会堆积着销不出去的存货;如果销售情况超乎预期，又得手忙脚乱地应付市场需求。
按单生产兴这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生产。
与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。
等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。
这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货。
这套系统让自己与供货商的存货都减到最少;相对手的客户相比，数尔的客户更能及时享有最先进的产品。
按单生产能改善存货周转率，因而可以提升资产流动速率（assetvelocity），即销售额兴企业净资产的比率（所谓净资产，最普遍的定义包括厂商与设备、存货，应收帐款减应付帐款）。
这－比率是企业获利的要素，却住往被人忽略。
提高资产流动速率可捉升生产力，降低流动资本（workingcapital），亦可改善有如企业血液一般的现金流量，并提高获利率、营收与市占率。
存货周转率对个人计算机厂商尤为重要，因为存货在其净资产中占有最高比例。
如果销货低于预期水准，像康柏这种采博统方式大量生产的制造商就会囤积大量的滞销存货。
再者，微处理器等计算机组件功能日新月异，汰旧换新特别快速，而且价格不断下降。
因此个人计算机厂商户能由账面上打消滞销或过时的存货，这就可能让他们接近无利可图的边缘。
戴尔每年的存货周转率可达八十次，而竞争者只有十到二十次，而且戴尔的流动资本为负值，因此能创造惊人的现金流量。
二○○一会计年度的第四季.戴尔的营收为81亿美元，营业利润率7.4％，而来自营业的现金流量为10亿美元。
二○○一会计年度的投入资本报酬率为355％---以其销货量来看是相当惊人的水准。
高资产流动速率使它能领先竞争对手，让客户享有最先进的科技产品，公司也能因零组件降价而得益---提高获利率或降低产品价格。
在个人计算机业成长趋缓后，戴尔所以能令竞争对手没有还手之力，以上所述正是主要原因。
戴尔在这些厂商陷于困境时，利用削价扩大市占率，进一步拉大与他业者的差距。
由于资产速率高，则使获利率衰退，戴尔仍能维持高资本报酬率与正现金流量，令对手望尘莫及‘这套系统所以能成功，完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。
透过供货商与制造商之间的电子连系，创造出一个合作无间的延伸企业（extendedenterprise）。
某位曾担任戴尔制造主管的人士便称赞戴尔的系统为『我所见过最佳的制造作业』。
•案例3
：
三星的快速崛起告诉我们什么
•李健熙对三星的诊断：
三星电子癌症中期，三星重工营养失调，三星建设糖尿病，三星化工先天性残疾，一开始就不应该存在，三星物产……
•李健熙93年在东京的讲话：
我们三星明显地只有二流水准，简直太不像话了。
为什么需要售后服务呢？
为什么不把产品制造得不会发生问题呢？
员工制造这种不良产品，也不觉得丢脸，也不难过。
我们应该如何以最便宜最快速的方法做出最好的产品，才是关键所在。
•李健熙的变革思想
从我开始改变，除了妻儿，一切换新
三星的目标：
2010年以前，跻身世界电子三强，即美国GE，日本SONY，韩国SAMSUNG。
三星变革的启示：
1、解剖自己，正视现实;2、出了问题，领导要承担责任;3、从我做起，以身作则，变革的决心
反思：
、A对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。
B、个性上，不追求完美。
C、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。
D、对要求标准和细节，不能也不想坚持。
•结论：
观念决定思维;思维决定行动;行动决定习惯;习惯决定品德;品德决定命运
执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分。
执行是企业领导者的主要工作。
执行应当是一个组织文化中的核心元素。
执行是一门学问；是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。
•执行包括：
对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在部门进行协调，以及将奖励与产出的结合。
还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。
•战术是执行的核心，但执行不等于战术。
•执行是战略的基础，是战略的决定因素。
•执行的核心：
人员流程；战略流程；运营流程
开展这些流程实际上也就是一个执行决策的过程。
•为了实现目标，你的团队所制定的每一项任务都应当有人负责落实—整个团队应该进行公开地讨论，而且讨论的结果应当为那些具体负责的人所认可，只有这样，你才能真正地落实一项战略，并给予表现优异者以适当的奖励。
你需要不断跟进，以确保整个计划都在得到正确地执行。
•谁来负责某项工作？
如何衡量他们的工作业绩？
如何进行责任分配？
为了执行一项战略，企业需要进行哪些人力、技术、生产和资金方面的投入？
组织是否拥有足够的能力来将这一项战略继续执行下去？
这些战略是否可以被分解为一些可行的子方案？
•战略的制定必须考虑到企业人员条件和运营过程中可能会出现的实际情况，而对人员的挑选和选拔也应当是根据战略和运营计划的需求而进行的。
同时企业的运营必须与它的战略目标和人力条件相结合。
这三个流程最重要的实践者应当是企业的领导者和领导团队，而不是战略规划人员、人力资源部经理或财务人员。
执行是企业领导者的工作
对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心投入到公司日常运营当中。
•领导者必须对一个企业、它的员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正建立起一种执行文化。
只有一位领导者才能提出比较强硬但每个人都需要回答的问题，并随后对整个讨论过程进行适当的引导，最终作出正确的取舍决策。
而且只有那些实际参与到企业运营当中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。
执行型的领导者会建立一个执行文化的结构，他会提拔那些能够更快更有效地完成工作地人，并给予他们更高的回报。
在实施每一个项目的过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作。
他需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序，这就要求他对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题。
执行型的领导常常甚至不用告诉任命他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务。
通过这种方式，他实际上是在对员工进行教育，将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。
这种做法根本不会窒息任何人的创造型，相反，它实际上是在帮助每一个参与者提高自己的能力。
执行必须渗透到企业文化当中
只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执行的学问才会真正发挥作用；如果只有少数几个人实践的话，是根本不会产生什么具有实际意义的结果的。
•执行必须成为组织文化中的一部分，促使各级领导者的行为水平得到改进。
•执行的习惯首先应该从高层领导培养。
只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正地落实一项计划。
你必须跟进每一个细节，选择那些切实负责任地任，委任给他们具体地工作，并确保他们在开展工作地时候能够做到协调同步。
•你首先必须对企业内部和它所生存的外部环境有着深刻地全面的了解。
你应该有判断人地能力，能够看出他们的能力、可靠性、优势和弱势。
除此之外，你还要强烈地关注目标，并能够进行批判性地思考，为了做到这一点，你必须能够与下属进行坦诚而客观的交流。
改进办法：
•1、在制定计划的时候要征求所有员工的意见，然后根据组织的实际能力来确定具体的目标。
•2、向执行人员提出更多的实际操作过程中可能遇到的问题。
•3、应该为整个项目设定一些阶段性目标，而且每个阶段都应当有具体的人员负责。
•4、应当建立一些应急计划来应对特殊情况。
•第二讲：
如何检查下级的执行力
•执行结果与目标之间总是存在差距
•主观上总是觉中层和基层执行力不到位
•分析1：
如何检查下级的执行力？
•谁是总指挥？
•是否有权利调度一切？
•事前有没有工作派遣单？
•是否把高层的愿望解码成每个人要做的事？
•是否人人紧盯过程并且随时调整？
•是否已经养成自动回报的习惯？
•是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害等
•（执行力管理箴言1
▪管理无定势
▪管理无小事
▪管理要反复抓，抓反复
▪管事先管人，管人带作风
▪思方行圆
▪管理者要是坐下，部下就躺下了。
▪没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。
▪如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。
▪渐进就是守旧。
所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。
▪特殊论就是给问题放行。
执行力管理箴言2
▪“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。
▪开发的是市场而不是产品。
▪市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。
▪客户的要求不等于客户的需求。
▪经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
▪止谤莫如自修。
战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
▪工作要简化，不要简单化。
▪“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。
执行力管理箴言3
▪没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。
▪决胜在终端。
▪不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
▪我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。
▪企业生命之树的土壤是用户。
▪企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。
执行力管理箴言4
▪在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
▪只有自己才能打倒自己。
▪智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。
▪观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。
▪不能用职能管理的手推职能管理的山。
▪职能签字是事先没有市场目标的签字，事后无人负责的签字。
用户的签字才是有效的签字。
执行力管理箴言5
▪要效果，不要借口。
▪没有思路就没有出路。
▪什么是不简单？
能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？
大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
▪抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。
抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数只会越来越差，不能见数不见人。
▪市场是每个人的上级）。
小结；总结回顾这堂课的重点
课后作业：
在座各位诚实反思一下自己在工作中的执行力
课前案例”1观看分析
案例分析比较：
戴尔公司获得成功的主要原因？
分析：
反思我们对执行力的态度
概念提问；什么是执行？
怎么理解
现场提问，以工作实际中遇到的事例作答
讨论：
企业领导者在工作中该做些什么？
如何建立执行文化？
•讨论：
建立执行文化是否要进行微观管理，或是要解除工作人员的权力？
在座的各位领导对照自己实际，检查一下你在执行中有没有问题？
存在哪些缺点？
如何改进？
升级会员 