企业培训之新员工指导人制度1doc.docx
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企业培训之新员工指导人制度1
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企业培训之新员工指导人制度
月份即将由中国发展出版社出版的《仁本管理－中国式人力资源战1年2005本文是经盛管理咨询公司
略实操全录》书中的部分内容连载之八，它是经盛管理咨询文库中人力资源实操系列的第一本。
本书是国内第
一本论述中国式人力资源战略的专著，它从理论和实践第一次提出中国式人力资源战略就是“仁本管理＝人＋
团队＋文化”的概念，并从“人力资源战略规划、招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、晋升通道”六个方面系
统介绍了“仁本管理”的内涵及操作，书中也详细介绍了经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作中国
式人力资源战略。
新员工同化制度的良好实施既能影响新员工，也能促进老员工的发展，是新老员工的良性互动。
有效的新
员工同化制度往往要体现如何挖掘现有人力资源，即充分利用老员工。
新员工对企业价值的认同，往往是从与
其工作环境的老员工的接触开始形成。
企业的心态往往是：
“离开谁地球都照样转”。
但一个起初被认为“黔
驴技穷”的老同事，不仅熟悉企业资源、具有相关专业理论知识，而且还谙熟经济实务和各种工作技能，更是
企业哲学的认同及实操者。
处理得好的新老员工关系，可以说是企业内部人力资源的又一次提升。
但这里的基
础是企业员工的晋升空间相关通道的良好架设，以及职业生涯规划的实施，如果优秀老员工堵死了路，上也上
不去，新员工也难以用心；或者老员工缺乏竞争机制，其更不可能用心指导培养新员工，因此我们说企业文化
的不断深入建设也能够促进人力资源机制的不断适应发展。
基于此，指导人制度就是要体现企业对于人才的培育与发展一向不遗余力，并且指导人制度必须同该指导
人的绩效考核密切挂钩，将人才培养（下属培养）作为主管人员的考核评估
要项之一，以加重中层干部在这一
方面的责任，使其在日常管理工作主动承担指导下属、培养能力的工作。
在我们推行此项制度的客户企业中，
一开始很多中层干部不理解，认为人才培养就是人力资源部去培训，企业文化就是老板的事。
这是非常错误的
管理观点。
事实上，作为日常工作中，与基层员工发生最为密切联系的是部门经理，人力资源及企业文化的最
强有力的执行者必须是部门经理，这在非常重视企业文化的跨国公司体现得非常明显。
在确保晋升通道畅通的基础上导入新员工指导人制度，可以说是培养企业主管人员为企业培养人才的能
力，也是企业主管人员对于企业哲学的自我再教育。
而当新员工晋升为企业主管之后，其也能遵从当其入职初
期所接受的一套企业文化宣贯指导制度，更多的情况下其还能进行创新，这样才能形成企业文化的优秀机制，
以确保青出于蓝会胜于蓝，不会一代不如一代。
由于这样的连接，每个部门经理都习惯性地运用其长期在企业
内部习得的方法去指导新员工、指导下属。
），并以类似师徒制的运作方式，要求主管将自coaching例如宝洁公司就是通过主管对部属的持续指导（
得以持续传承强势文化与经营知识P&G己的一身功夫与经验传授给部属，并不断地从旁提点与扶持，是
coaching里，每个人都是这样被带大的，持续指导（P&G）的主要关键之一。
在how—know（）也就变成代代
人自然而然地去做，不会质疑为什么要花那么多心力这样做，干嘛要栽培部属来威胁P&G相传的习惯，使每个
自己的地位，以及这样做对自己有什么好处等的问题。
在指导的过程中，主管必须要以身作则，扮演好角色典
）角色。
因为身教重于言教，身为主管，言行不一将致使部属感到混淆而无所适从，不仅指导rolemodel范（
）的指导也无法顺利进行。
how—know效果大打折扣，部属的学习效果也会因而大受影响，文化的传承与知识（
不仅会让主管人员清楚地了解到，指导是身为主管应尽的义务，也会让主管明白，唯有扮演好角色典P&G因此，
范才是有效的指导。
东软公司这一制度又称为内部导师辅导制度。
他们将内部导师辅导制度是一个面对新员工的关怀、沟通、
学习的制度。
对于新进公司的员工，由所在公司委派一名导师，与之建立积极的工作关系。
导师将就企业的文
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化、企业目标与经营策略为员工提供信息和见识；指导员工如何在企业企业内发挥作用；帮助新员工规划企业
内职业发展道路，从而使新员工从中体验员工之间共同发展的团队氛围和文化。
企业新员工指导人制度
一、为使新员工尽快了解公司，认同公司，尽快进入工作角色，同时也为加强对新进员工的考核，保证招
聘质量，特制定新员工指导人制度。
二、新员工指导人制度的执行部门是用人部门。
具体操作人是新人的指导员。
年以上2三、新员工报到后，由部门负责人为其安排指导人，指导人原则上为员工的科长，也可以为司龄
的其他员工。
四、指导人职责：
、对新员工进行工作安排与具体工作指导；1
、对新员工的生活等方面提供可能的帮助，使之尽快消减陌生感，让他们在试用期中发挥最大的潜能；2
、对新员工的思想状态进行跟踪，并对之进行公司入司培训及公司企业文化方面的宣导；3
、对新员工进行每月考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面；
4
、对新员工的情况向部门经理及人力资源部门进行定期及不定期的反馈；
5
、对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。
6
五、由部门负责人对新员工指导人指导效果进行考核。
培训中的“四出”原则
你在工作中参加过多少培训？
三次？
五次？
无论你参加多少，我敢和你打赌，在培训结束一个月
后，关于培训的具体内容，你已经记不住多少了！
无论当时你是多么热血沸腾，无论当时你有多少感想。
这一
点，我们的感受是相同的。
现在我在做培训讲师，一直在想，如何提升培训的整体价值，而不是给学员短暂的“兴奋”。
我想从下面
四个方面做，能给学员带来更大的价值，我把它叫培训的四出原则。
出人才：
培训是企业发现人才的场所，如果讲师引导得好，课堂气氛好，学员互相影响，潜能就可以得到激发，这
样的情况下，学员的才能就可以得到充分展现，便于企业发现人才。
在和其他学员的分组活动中，因为有竞赛
的味道在里面，可以看到学员的组织能力和团队精神。
但毕竟培训是很短的时间，不可能对学员进行全面的了
解，只能给企业选用人才做参考，不可过分，心里有数就行了，否则学员就要“表演”给讲师，给人力资源部
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看，就失去了培训的价值。
出经验：
企业内部的培训，其实也是企业内部经验交流的一种方式，通过讲师的引导，学员把各自在市场中，管理
上遇到的问题拿出来，全体学员共同出主意，想办法。
这样的形式可以帮助企业，把企业内部零散的经验，组
织和总结起来。
我把这个过程叫做出经验。
出思路：
在经验的基础上就是出思路了，毕竟“众人拾柴，火焰高”。
总有人以前遇到过类似的问题，总有人有新
的想法，这些想法汇集起来，就是企业管理、营销的新思路。
讲师此时的角色是培训引导者，或提供解决问题
的框架，提供思考问题的模式。
出手册：
培训在短短的一天、两天内，不可能把企业面临的、团队面临的、个人面临的所有问题都解决，毕竟培训
不是针对某个人的某个问题，那么讲师能不能给学员留下一些解决问题的方法呢？
我想这是可以的，也就是要
出手册。
通过互动式的培训，按照一定的模型，让学员形成一些操作性的手册，便于学员学习。
在课程后，把
培训现场几个学员的手册综合起来，进而形成整个公司的标准手册，用来规范和指导一线的业务。
比如说渠道
管理课程，可以生成公司的渠道管理手册，具体包括下面的部分：
《渠道规划手册》、《客户选择手册》、《新客户拜访开发手册》、《客户管理与服务手册》、《客户激
励与切换手册》、《窜货与价格管理手册》、《销售政策手册》
这样的手册可以大大提高培训的价值，让学员和企业都感到培训真正有用。
在手册的基础上，如果能发动
学员不断把工作中遇到的问题，处理问题的办法写出来，将是企业自己的知识仓库。
综合起来看，作为一个专业培训讲师，要站在企业的角度思考，如何为企业创造更大的价值，并让培训的
效果得到延续，而不仅是完成即定的授课任务。
在培训时，讲师要充分调动学员参与，帮助学员总结经验，输
理思路，把自己的想法讲述出来，作为学员的参考，进而能和学员一起，为出可操作的手册。
在四出原则的指引下，为企业创造综合价值，将成为优秀讲师努力的方向。
培训是最好的福利
红桃Ｋ集团每年对员工的培训费用投入超过员工的年基本工资。
红桃Ｋ负责人说：
“培训是员工最好的
福利，也是企业最划算的投资。
”
首先，保存时间不一样。
钱、物是易耗品，员工消耗完了便不复存在了，“保存期”极为短暂。
而培训
带给员工的知识就不一样了，知识可以长时间储存在员工的脑海中，是“耐用品”，可供员工本人年复一年反
复受用，而且越用越灵活，越用越丰富。
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