印刷业ERP的几个实施策略Word格式文档下载.doc
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真实的情况到底如何？
ＥＲＰ究竟是天使，还是魔鬼？
难道我们会选择因噎废食吗？
信息化是中国印刷业的必由之路。
总体来说，中国印刷业在管理上的改善远远滞后于设备的更新。
相对于几乎与世界同步的先进设备来说，管理上的粗放一直是制约绝大部分企业发展的瓶颈。
这恰恰是企业追求信息化的内在动力。
对于那些具有一定规模，有长远发展愿景的企业，面对行业供需失衡，上下游两面夹击的惨烈竞争局面，除了运用信息化手段尽快弥补企业在管理上的短板之外，别无选择。
由于没有官方的统计，据笔者掌握的资料乐观地推断，目前成功的印刷企业ＥＲＰ案例不会超过一百家。
这与全国大大小小十万家，规模以上（年产值两三千万以上）几千家的印刷企业基数来说，显然是凤毛麟角，不成气候。
好在我们已经有它山之石，可以攻玉；
已经有前车之鉴，不再重蹈复撤。
行业主管部门一直在积极而又审慎地引导这一工作。
作为一个印刷ＥＲＰ的从业者，我愿意就十多年来的从业体验和思考，与企业分享，权当引玉之砖。
需要说明的是，我在这里把ＥＲＰ这个泊来品作了一下中国化的“偷梁换柱”，将其内涵从单一的企业资源计划延伸到集供应链管理，客户关系管理，人力资源管理，绩效管理，财务管理，商务智能等一系列管理手段之大成。
这并非标新立异，恰恰反映了中国印刷企业管理信息化的真实的内在需求。
下面谈及的ＥＲＰ均为此所指。
有别于任何其他行业，中国印刷企业的ＥＲＰ已成为清一色国产化行业软件的一统天下。
前些年一些企业引进的国外ＥＲＰ，尽管曾经带来过新的管理理念，产生过视觉冲击，但最终还是消声匿迹了。
事实上我们发现，国内一些通用的制造业ＥＲＰ软件至今仍游离于印刷行业的特点之外，鲜有的个别应用也始终局限在传统的财务管理范畴，而这并不是印刷企业急切渴求的全面解决方案。
洋品牌和通用的制造业ＥＲＰ不适合中国的印刷企业，这是一条付出不菲的代价换来的重要的结论。
鞋子是否合脚，只有穿过才知道。
由于这些软件在设计初期的功能定位未能预见到中国印刷企业所处的商业环境及经营模式的多样性，缺乏行业的针对性，先天不足。
即便选择若干个软件互为补充来架构企业的应用系统，仍无法避免信息孤岛带来的时效性差，维护复杂，运行成本高等一系列麻烦。
此外，产品的价格和服务也让人难以接受。
但我们仍心存感激，毕竟它给予我们的启蒙作用是功不可没的。
行业特点，全面集成，中国的印刷企业呼唤自己专业的ＥＲＰ。
既然如此，我们只需要谈及印刷行业的专业ＥＲＰ。
反观国内印刷企业ＥＲＰ的实施策略，大致有以下几种情况：
一。
自主开发；
二。
项目外包；
三。
购买国内印刷专业ＥＲＰ，根据自身特点适度改进。
下面分别作一下讨论，以供参考。
自主开发。
个别有规模及实力的企业早在十几年前就开始这样的探索。
笔者曾亲历这一过程，感触良多。
ＥＲＰ绝非是对传统管理模式的简单描述和固化，而应基于总结和提炼，采用信息技术充分挖掘被传统手段抑制了的需求，所追求的管理模型源于现实，高于现实，以达到传统管理模式无法实现的目标。
它的任务至少是：
1。
建立起合理的管理流程，2。
体现内部控制机制，3。
提供持续不断的商务智能。
ＥＲＰ涉及软件技术，行业知识（销售，工艺，物流，计划，生产，财务等），管理科学，控制论等多学科。
它对研发团队的知识结构要求很高，仅具备印刷技术或IT技术的知识和经验是远远不够的，非复合型人才难以胜任。
ＥＲＰ项目的组织者要有顶天立地的大气，站得高，看得远，脚踏实地，工作过细。
ＥＲＰ既是管理科学，又是人文科学，它带给人们原来传统观念的冲击，甚至是利益上的调整，这些非技术因素在软件设计时同样不容忽视。
如何化解新的流程中各部门的矛盾，权衡利弊得失，把握取舍，张弛有当，以达到融会贯通，中西合璧，刚柔相济，更是一门艺术，对研发者的智慧和哲学修养都是一种考验。
显然这是一个需要反复摸索的过程，绝非易事。
积累经验，循序渐进，逐步完善，必要时甚至推倒重来，都不足为奇。
所谓十年磨一剑，绝非夸张。
十余年探索的结果，尽管其中大部分壮志未酬，未能达到胜利的彼岸，但终究有修成正果者。
这是中国印刷业信息化建设的重要突破，是印刷行业的共同财富。
如今，曾经必不可少的这个阶段，已成为过去的历史。
后来者已经完全没必要再亲历如此投入高，周期长，风险大的过程。
充分借鉴和利用这一成果已是企业的是明智之选。
项目外包，委托定作。
采用这种模式的企业为数不少，其形式也五花八门，最常见的无外乎几种：
请一般的软件公司做；
2，请一些会写计算机程序的熟人做；
3。
作为项目，整合各方社会资源来做。
做第一种选择的企业，大多对ＥＲＰ有一定的认识，领导比较重视。
但企业缺乏相关的ＩＴ技术人员，需要借助市场的资源。
这种认识本身没有错，致命不足的是如前所说，ＥＲＰ并非单纯的计算机软件，更多地涉及到行业知识，管理理念，是一门交叉科学。
面对一个印刷业的信息化管理系统，不仅作为发包方的企业对自身需求的认识有很大的局限，作为承揽方的软件公司对印刷行业的特点也鲜有了解，更枉论经验。
初恋时不懂爱情，大部分发包方目标需求含糊不清，承揽方却也无知无畏。
几个回合下来，软件公司不惜屈身降为工匠，你怎么说，我怎么做。
孰料发包方朝三暮四，使得承揽方无所适从，疲于奔命，项目预算不断被突破。
结果可想而知：
或顾此失彼，或身陷泥潭，项目成了胡子工程。
以至于两败俱伤，相互埋怨，不断扯皮，直至不欢而散。
难怪有的企业谈虎色变。
做第二种选择的企业，往往对ＥＲＰ缺乏足够的认识，想法近乎天真。
以为ＥＲＰ就是编写程序，花一点小钱找一两个会写的人就行了。
于是，也让马路游击队混迹其中。
结果是花钱买烦恼：
搞出来的东西要么蜻蜓点水，要么牵强附会，甚至牛头不对马嘴。
即便勉强有一些局部的应用，却与ＥＲＰ的要义和原先的初衷大相径庭，要想凑合使用，日后的维护也难觅人影。
举个不恰当的例子，好比装修别墅，请来了马路小工，自己没有图纸，让他乍干他乍干，你能想象盖出个金碧辉煌吗？
结果可想而知。
做第三种选择的企业，往往具有一定的经验，想法比较成熟，因而成功的概率就比较高。
上海烟草印刷有限公司的ＥＲＰ项目作为烟草集团整体信息化建设的组成部分，就是由烟草集团统一委托软件公司开发的。
自2003年开始，他们精心组织，落实项目班子，聘请多方面专家作为顾问，博采终长，需求分析精益求精。
在此基础上，分步设计，分步推进，全员培训及时跟进。
至今已完成第一第二阶段成果，并实实在在地投入使用，取得了可喜的成果，目前正马不停蹄地进行第三阶段的开发，相信该项目一定会成为管理的精品。
他们的体会也在08年全印展期间与同行分享。
上海紫江集团的紫泉标签有限公司和紫泉包装有限公司，就是在当时无合适的适用于塑料标签印刷和印铁制盖的ＥＲＰ软件的情况下，委托上海竞印管理咨询公司为其专门开发的。
紫江有过应用国外ＥＲＰ的经验，能充分理解承揽方的行业经验和信誉对项目成败的极其重要性，能充分理解只有专业的ＥＲＰ才能解决专业的管理问题。
几年的实践，由浅入深，由粗到细，由点到面，ＥＲＰ已渗入企业的每一个角落，涵盖了管理的每一个方面。
企业近年来业务的超常发展，业绩的大幅提升，用周洁碧总经理的话说，“ＥＲＰ起了功不可没的作用。
”他们深感，虽然ＥＲＰ不是万能的，但企业发展到如此规模，没有ＥＲＰ是万万不能的。
伴随管理的每一步创新，他们首先想到的是：
再进一步挖掘、完善ＥＲＰ的功能，以助一臂之力。
“ＥＲＰ越搞越有味道。
”这是他们发出的感叹。
上述案例说明，ＥＲＰ项目外包能否成功，企业有两件事必须要做对：
一是必须想明白ＥＲＰ要帮你做什么？
二是选择什么样的合作伙伴能帮助企业达到这些目的？
看似简单，其实大有学问，企业对此要做足功课。
当然相对而言，项目外包的做法周期长，费用高，企业应有所预见。
在分工日益细化的当今，服务外包无疑是降低企业运营成本的明智选择。
这是印刷企业信息化的主流模式，对绝大多数要上ＥＲＰ的企业来说，是一个又好又省的途径。
十余年来，国内已经陆续出现了若干个不错的印刷ＥＲＰ产品，各自拥有一批用户。
作为中国印刷业的重镇之一，上海方面也涌现出了具有完全自主知识产权的竞印ＥＲＰ，适用于包装印刷、商务印刷、书刊印刷、塑料印刷、印铁制盖等诸多印刷领域，不仅赢得一批上海企业的亲睐，而且良好的口碑使得北京，深圳，东莞，重庆，贵阳，沈阳，浙江等地企业近悦远来。
这种模式已经在几十家企业取得了大面积的成功，形成了事实上的企业管理沙龙，行之有效的管理经验通过ＥＲＰ的应用得以在企业间共享。
ＥＲＰ规范了业务流程，贯彻了内控机制，提供了一双慧眼，企业由此站到了新的高度，有了全新的视野，就有能力并且敢于管理创新。
以前没想到或不敢想的，现在不断被提出并加以实现，众人拾柴火焰高，ＥＲＰ也得以博采众长，日臻完善，由此不断形成良性互动。
竞印ＥＲＰ的用户已经彻底摆脱了粗放的管理方式，迅速站到领先的前沿，运用ＥＲＰ，已经让管理成为一种享受。
这种前所未有的境界，非亲历者是无法体会的。
有趣的是，甚至有企业向竞印公司提出，希望短期内不要在其周边推广，以使其保持管理上的竞争优势。
尽管想法有些偏颇，但从一个侧面反映了ＥＲＰ真的成为了企业的核心竞争力。
当然这种模式下也有失败者。
竞印ＥＲＰ现在的用户，许多是以前遭遇过滑铁卢，现在另起炉灶的。
谈及之前的受挫和现在的愉悦，他们深有相见恨晚之感慨。
为使后来者不再重蹈覆辙，我们对此作了分析，发现问题主要集中在ＥＲＰ产品本身和企业执行力两个方面。
ＥＲＰ软件本身的问题和软件供应商的服务质量的问题。
市场上标榜为ＥＲＰ的软件不胜枚举，功能却大相径庭。
前面谈到，印刷ＥＲＰ是印刷企业对管理信息化的全面要求，既是具体的，又是抽象的；
既是现实的，又是创新的；
既是确定的，又是发展的。
每个ＥＲＰ厂商对此的理解的差异性往往导致相应的产品形同实异，尤其在深度和广度上的优劣完全取决于研发者的视野和知识面。
好比写一篇命题作文，有优秀，有良好，也会有不及格。
是骡子是马，得经过实践考验。
需要指出的是，印刷业的复杂性和特殊性，使得企业对ＥＲＰ的要求几近苛刻。
不少ＥＲＰ产品在设计时，囿于研发者的经验和能力，未能预见或回避了这些要点和难点，所以其ＥＲＰ产品的框架和基础是脆弱的，势必难以承载日后之重。
还有的ＥＲＰ软件，只适用于加工某些门类产品的企业，当业务拓展到多样性的时候，根本无法胜任。
例如不少企业原先只做书刊及商务印刷，后来发展到兼做包装，甚至做瓦楞；
原先只有平张胶印，后来发展到轮印，凹印；
原来只做纸张印刷的，后来发展到塑料印刷；
原先是单一企业，后来发展为集团型企业等等。
显然作为印刷专用的ＥＲＰ必须要有所预见，需要有差异化的版本，并在需求变化时至少能平滑过渡，不至于另起炉灶。
业内人士都知道，其中的复杂度绝非一般。
有道是，无知者无畏。
有的开发商起初以为可以逐步完善，谁知后来发现原先的理解与用户的需求大相径庭，可惜为时已晚。
因为牵一发而动及全身，光靠补丁解决不了问题，必须推倒重来。
无论对开发商和用户都难以接受，非不为也，是不能也。
开发商撒手而去，烂尾楼由此产生。
服务质量的问题。
许多人误以为，ＥＲＰ不就是一套软件，学会使用就完事了吗？
其实错了！
ＥＲＰ完全不同于纯技术性软件，它是一种有生命的东西。
通过流程的合理设置，体现管理者的理念和思想，是ＥＲＰ的精髓。
管理需要与时俱进，ＥＲＰ必须与之相伴，确切说是引领。
选择某一款ＥＲＰ，意味着将日后的管理重担托付给它，这就需要服务。
购买ＥＲＰ，从本质上讲，就是购买服务。
这种管理咨询服务应当贯穿在ＥＲＰ的整个生命周期。
ＥＲＰ的供应商实际上担当着企业永续的管理咨询师的角色。
这就要求他们要求不仅具有理论深度和高度，而且必须具备解决实际问题的能力。
不尚空谈，面对企业不断出现的错综复杂的管理问题，能够给出合理的具有可操作性的解决方案。
这既是企业的期望所在，也是对ＥＲＰ的供应商的严峻考验。
负责任的开发商借此不断提升自己，全力以赴帮助企业的管理水平不断得到提升。
遗憾的是，也有一部分ＥＲＰ供应商让用户很失望。
或受到能力的限制，或由于商业上的目光短浅，他们派出的实施工程师往往滥竽充数，遇到难题时敷衍失责，搪塞，拖延，甚至走偏门“搞定关键人物”。
问题久拖不决，时间长了，企业不得不与他们一拍两散。
业内人士看到，不止个别曾经被软件供应商引为骄傲的大型印刷厂的ＥＲＰ项目几年后被迫改弦易辙，原因盖源于此。
这也造成一部分不明就里的企业对ＥＲＰ的恐惧感，影响了行业主管部门推进信息化的决心。
2。
企业执行力方面的问题。
企业执行力是影响实施ＥＲＰ效率甚至决定ＥＲＰ最终能否成功的重要因素。
实施ＥＲＰ的要点可以归纳为六个字：
完整，准确，及时。
其意不言自明。
细节决定成败，既然ＥＲＰ体现的是严谨的流程，那么任何一点的缺失都会使实施效果大打折扣。
南橘北枳，说明环境的重要性。
一些企业的决策者对此有清醒的认识，一旦他们选对了ＥＲＰ之后，在流程的改善，人员的落实，机构的设置，制度的完善，执行情况的跟踪等诸方面落到实处，步步为营，逐步推进，管理水平不断上新台阶。
与此同时，必须预见到，实施ＥＲＰ是一场变革，不仅带来新的管理理念，甚至必然会调整原来的利益格局。
ＥＲＰ实施初期，流程还在逐步建立的过程中，数据还不够完整，ＥＲＰ的优势未能充分突现，而原有的灰色地带却渐渐浮出水面，限制了一部分人原先过度的权力，影响到或有的既得利益，加上一部分老员工对新事物有敬畏心理，各种抵触情绪由此产生，而且是以各种似是而非的借口表现出来，如果此时决策者不明就里，态度不够坚决，措施不够果断，执行力就会大受影响。
印刷企业信息化建设的参与方大体来说有四个方面：
企业自身、软件公司、行业协会以及政府部门。
各尽其职，通力协同，一定能加快这一进程。
企业是信息化的主体。
企业自身要提高识别能力，这是一门很深的学问。
最好的办法是充分借鉴他人的经验，不要轻易去创新。
可以实地考察一下周边同类企业的实施案例，广泛听取各方的反映，学会去伪存真。
面对不同的声音，决策者要有主见。
ＥＲＰ规范的流程和和内控机制堵塞了漏洞，必然会遇到利益相关者的抵触。
认准了方向就要坚定地去做。
要舍得必要的投资，早实施早得益。
要考虑投入产出，报价过低的软件很可能是一个陷阱，势必为日后留下隐患。
无数教训说明，推倒重来的代价是极其巨大的。
在资金有缺口的情况下，宁可暂缓，也不将就。
软件供应商起着决定性的作用。
对软件供应商来说，存在的价值就是你的研发能力和服务理念。
除了要有好的产品以外，更要提供好的服务。
尽管国内已涌现出几家专业印刷软件供应商，但其规模与庞大的需求存在很大缺口。
从整体上来说，目前仍处于供应能力不足的局面，真正能提供合格的产品和服务的供应商寥寥无几，远远不能满足企业的需要，真可谓任重道远。
当务之急是，软件供应商要做好功课，不断完善自身的产品，不断改善服务的质量，想企业所想，急企业所急，切忌急功近利。
要讲真话，讲诚信，勇于担当责任。
要十分珍惜和爱护企业的积极性，实施一家，就要成功一家。
当下，做好比做大更有现实意义。
行业协会可以更多的发挥其参谋作用，为企业提供迫切需要的相关信息。
我们发现，企业在准备信息化立项时，在获取信息方面处于相对弱势，苦于缺乏完整的，真实的可供参考的信息，调研的成本很高。
盲目决策的风险很高，而能否正确选择，确实带有很大的偶然性。
行业协会可以利用其信息优势，或牵头组织相关的研讨会，或提供企业间相互交流的平台，解疑释惑。
让企业在决策的过程中减少盲目性，少走或不走弯路。
行业媒体的参与同样十分重要，如果在报道的深度和广度上能有所突破，更具专业性，针对性，无疑会受到更多的企业欢迎。
政府是信息化的重要推手。
企业信息化无疑需要投入，而服务外包，是又好又省的一种途径。
即便如此，对大多数处于微利状态的企业来说，仍存在一定的资金缺口。
而ＥＲＰ研发周期长，服务成本高，目前ＥＲＰ软件的报价已经触及到软件公司生存的底线。
资金的鸿沟确实成为制约信息化进程的瓶颈。
这点已经引起政府的关注。
各地财政、税务、科委或信息委等政府部门相继出台了若干支持企业信息化建设的减税和提供配套扶植资金的政策，例如上海，浙江等地政府设立企业信息化推进专项资金，为一部分企业起到了雪中送炭的作用。
但毕竟受益面有限。
同时我们看到，相关的实施细则还未及时跟进，政策多头的整合效应尚不明显。
企业应主动关注政策的演变，关注政府各条块之间协调的结果，一旦落实，其对推进信息化进程的作用将是不可低估的。
企业信息化建设是一个永恒的话题。
上海的印刷企业门类全，数量多，信息化建设起步早，理应为行业有所贡献。
近十几年来，先后涌现出一批信息化领头羊：
界龙集团被评为2008年度全国轻工业企业信息化先进单位；
上海龙樱彩色制版公司获得对外贸易经济合作部1998年度科技进步奖；
上海紫江集团一批企业脚踏实地，精益求精实施信息化，远远领先于同行；
还有不断出现的其他一批经得起检验的成功案例。
历史给了我们这样一个机会，作为一家专业从事印刷业ＥＲＰ软件研发的企业，竞印管理咨询公司将不断总结经验，不断有所创新，在行业主管部门的支持和指导下，与我们的同行一起，共同为印刷业的凤凰涅磐做好信息化这篇大文章。
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