HR必知人力资源最重要的100个管理法则.docx
《HR必知人力资源最重要的100个管理法则.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《HR必知人力资源最重要的100个管理法则.docx（84页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
HR必知人力资源最重要的100个管理法则
HR必知：
人力资源最重要的100个管理法则
（一）
1、帕金森定律
【经典释义】
一个科层制组织一旦建立起来，就倾向于给自己制造更多的工作，并推动机构和人员规模的膨胀。
【来源探幽】
美国著名历史学家哈佛大学教授诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，1957年写了一本名叫《官场病——帕金森定律》的书，他在书中详细阐述了机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述。
【精彩阐释】
帕金森在其著作里，对当官的人需要补充的是下属而不是对手的问题，进行了详细的阐述：
一个不称职的官员，可能有三条出路：
一个是申请退职，把位子让给能干的人；
二是让一位能干的人来协助自己工作；
三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
走第一条路会使自己丧失许多权利；第二条路也行不通，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有选择第三条路了。
于是，将会有两个平庸的助手分担他的工作，减轻他的负担。
由于助手的平庸，使他不会有丧失权利的危机感，于是便可稳坐其位。
两个助手的无能，使他们效仿上级，再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推，一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系就这样应运而生了。
帕金森定律首先告诉我们：
不称职的领导一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，整个管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。
在以“苦甲天下”而闻名的宁夏西海固地区某县，部分干部违法乱纪，大量超编进入，致使这个国家级贫困县吃“皇粮”的人数畸形膨胀。
冗员吃空了财政预算、补贴，就连专项资金也被挪用。
这种“贫困的腐败”，引发了一连串的咄咄怪事——在这个仅有33万人口的贫困县里，吃“皇粮”者高达1.1万人，全县超编人员高达2800多人。
让人匪夷所思的是，在这支超编大军中，有大批“拿着俸禄不上朝”的“挂职干部”，轮流上班的“轮岗干部”，10来岁的“娃娃干部”，四五岁的“学龄前儿童干部”。
县烈士陵园只有3座墓碑，但却供养着20名管理人员，群众戏称“20个活人守着3个死人”。
其次，人浮于事的管理体系必然造成决策失误。
在英国，一个11人组成的财务委员会负责研究原子反应堆的造价，其中4人不知反应堆为何物，3人听说过反应堆但说不清其用途，另外4人中，只有甲和乙了解反应堆的造价。
假设甲先发言，对1000万英镑的工程造价持肯定态度，对此持保留意见的乙尽管有很多疑问，却不知从何说起——如果他联系工程图讲，其他委员大都看不懂蓝图，他必须从头讲起，先解释反应堆是什么东西，可这难道是一次会议可能解决的问题吗？
况且在座诸位谁能承认自己对此一窍不通呢？
于是他只能选择最简单的办法——沉默。
于是1000万英镑投资顺利通过。
官僚主义就是如此造成浪费的。
官僚主义是一种社会历史现象，任何一个清醒的健全的社会政治建构中，本来不会有官僚主义存在的合法条件。
遗憾的是，官僚主义不仅顽强地存在和生存下来，而且以其不断变化的面貌，适应着社会政治、经济、文化发展的脉络。
这或许是历史的调侃，或许是文明的变异。
对于这一顽症，帕金森提出的第一个原则是，一个患病的单位依靠自己是治不好的；第二个原则是，生病初期可打预防针，中期有时可作手术，后期目前尚不可医治。
帕金森甚至说，死去的基础的任何一部分都受到感染，原有人员和习惯作法一概不能采用，那种将老单位的一部分掺合进新单位的作法是致命之伤。
2、赛局理论
【经典释义】
赛局理论又称囚徒困境、囚徒理论或囚徒博弈。
是指在群体中，尽管相互合作可能使每个人获得好处，但是在利己法则的支配下，个人往往会做出最终来说并不理性的选择，所以结果往往对集体不利。
【来源探幽】
两名涉及抢劫谋杀的罪犯被捕后，分别关在不同的房间，但警方没有找到证据。
为了使嫌疑犯招供，当局提出：
若一位招供而另一位不招供，招供的人可以不被起诉，而另一位将被判处重刑。
假如两人都招供，两人将分别被按照抢劫罪判刑10年。
如果两人都不招供，就会因证据不足而免于起诉。
两个人深思熟虑后的最终选择是尽快“背叛”。
很明显不招供是最好的选择，然而在隔离审讯又明确交换条件的情况下，任何一方都认为不招供都是不理智的行为。
这便是囚徒困境。
1950年美国兰德公司把“囚徒困境”化为一种赛局，人们很快了解到这个世界充满了囚徒困境。
【精彩演绎】
今天的企业往往处于尴尬的囚徒困境，难以获得特别的竞争优势。
任何企业都处于同一个竞争市场，你不断改进提供给顾客的产品，你的竞争对手也在改进。
许多企业争得头破血流，最终企业的市场占有率并未因此获得多大的提高。
长期的利益往往需要相互合作的参赛者形成多赢局面。
这样，竞争双方或多方才能在维持长期合作关系的前提下合理地行动。
这或许是“囚徒困境”赛局的现代解方。
如果企业并非只是单一交易，致胜策略应该是合作。
团队或个人，只有依靠持续表现出值得信赖的行为，才会被大众信赖，从而创造出最有价值的机会。
合作是以利益为基础的。
没错，但成功的合作是以信任为基础。
3、木桶原理
【经典释义】
事务的发展不是取决于最大的优势，而是其决于其制约因素。
【来源探幽】
一只木桶的盛水量，不取决于木桶最长的那块木板或全部木板长度的平均值，而取决于最短的那块木板。
木桶原理由此而来。
【精彩演绎】
木桶看起来十分简单，其实蕴含着丰富的内容：
第一， 只有当木桶上的所有木板达到同样的高度时，木桶才能装满水；否则就装不满水。
第二， 高出最短木板高度的其他部分用处不大；高出越多，浪费就越大。
第三， 想要提高木桶的盛水量，惟一的途径就是没法加高最短那块木板的高度。
对一个组织而言，构成组织的各个部分往往是参差不齐的，在管理过程中要下功夫狠抓薄弱环节，否则，组织的整体绩效就会受到影响。
管理的要义之一就是去修补最短的那块木板，使企业组织在均衡发展的状态中平稳实现企业的战略目标。
4、温水青蛙定律
【经典释义】
面对不断变化的社会环境，我们必须做出不同的反应，适应不同的变化，这样才能生存与发展。
【来源探幽】
19世纪末，美国康乃尔大学做了个闻名全球的青蛙实验。
实验人员将一只青蛙冷不防扔进煮沸的热水锅里，在这生死关头里，青蛙用力从滚烫的热水锅里一跃而出，从而逃过一次生死劫。
半小时后，实验人员使用同样的锅，在锅里放满冷水，然后把那只死里逃生的青蛙放在锅里，接着用炭火慢慢烘烤锅底。
青蛙悠然地在水中享受“温暖”，等到它感觉热度已经熬受不住，必须奋力逃命时，却发现为时已晚，欲跃乏力。
青蛙全身瘫痪，终于葬身在锅里。
这就是温水青蛙定律。
【精彩演绎】
“生于忧患，死于安乐”，是对温水青蛙原理的最好诠释，没有危机意识，就算你经过再大的风浪，一个阴沟也能让你翻船。
通用电气的杰克·韦尔奇在人们都在舒舒服服泡澡的时候，他始终把企业的水煮开。
因为杰克·韦尔奇非常清醒地认识到企业不能被动变革，而必须要主动应变。
韦尔奇为了保证公司里不养温水青蛙，他把所有人分成三部分：
20%是优秀的，70%是合格的，10%是最差的。
然后实行“没有底线的淘汰”，每年都把最差的淘汰出局。
这样一来，通用电气内部的温水青蛙就没有了。
大家都变成了积极上进、危机意识很强的青蛙。
企业竞争环境是一个复杂的系统，竞争对手、市场状态、技术水平、替代产品、政策和法律环境等外部因素总是在不断变化，企业内部因素也在不断变化，这使企业时刻处在危机之中。
而危机的不可预见性和破坏性，足可以使一个原本很有竞争力的企业突然死亡，或陷入深度休克。
许多大企业，由强变弱，最终被市场淘汰的根本原因，是这类企业大都缺少一种忧患意识和危机意识，不能做到居安思危、深谋远虑。
5、不值得定律
【经典释义】
不值得做的事，更不值得把它做好。
【来源探幽】
在我们的生活中，许多人的条件都很优秀，可是总是为一些美中不足自寻烦恼，弄得惶惶不可终日。
为一些根本就不值得的事情烦恼异常或者麻醉自己，耽误了宝贵的时间和机会。
【精彩演绎】
许多人不知道自己应该做什么，结果做了些不值得做的事情。
下面有4个很好的理由说明了绝对不要做不值得做的事：
（1） 做不值得做的事，会让你误以为自己在完成某些事情。
你耗时费力，得到的可能仅仅是一丝自我安慰和虚幻的满足感。
（2） 不值得做的事会消耗时间与精力。
资源是稀缺的，用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上。
（3） 不值得做的事会赋予自己生命。
记住社会学家韦伯的警告：
一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。
（4） 不值得做的事会生生不息。
做了不值得的事之后，接下来要为不值得之事继续提供 值得后续的理由。
不然你的精神无从寄托。
成功的秘诀是抓住重要的目标不放。
所以，不要做自己的奴隶，不是每件事都必须做。
很多事情只不过是在浪费我们大家的时间、精力和生命罢了。
一流的人做一流的事，不该做的事，千万别去做。
很多时候，做一件正确的事情，要比正确地做十件事情重要得多。
6、华盛顿合作定律
【经典释义】
华盛顿合作定律又称邦尼定律：
团队人数的增加与团队中个体的绩效呈负相关，随着团队人数的增加，总产出随之增加，但团队中成员的个体产出逐渐下降。
【来源探幽】
美国行为学家华盛顿有过这样的表述：
“一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
”
邦尼也表达了同样的意思：
“一个人一分钟可以挖一个洞，60个人一秒钟挖不了一个洞。
”
【精彩演绎】
20世纪20年代后期，德国心理学家马克斯·瑞格曼队拔河实验中个人的表现与团队的表现进行了比较。
他预计团队的努力应该等于团队中个体的努力之和。
但是，结果却出人意料。
3个人的力量之和只是1个人的2.5倍，而8个人的力量还不到1个人的4倍。
社会心理学家研究认为，偷懒是集体干活时存在的一个普遍现象，并将其概括为“社会浪费”。
心理学家把这归咎于社会惰化效应，也就是说，当你为团队付出的同时，你总认为其他人在偷懒，那么你将会努力减少这种付出以建立公平感。
另外，因为团队的成绩不会归功于某个人，个人的投入和团体产出之间的关系不明朗，个体在此状态下会认为自己的贡献无法被衡量，某些个体可能因此“搭便车”，依附团队的努力。
形成“群体责任、利益扩散”。
很多事实也证明，个体在群体中工作，不如单个人时努力，团队产生的协同效应常常是负的。
解决合作的效率问题，关键在管理，激发员工的责任心。
欲有成功的团队，必须建立分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制。
7、蘑菇定律
【经典释义】
职业新收获初学者容易被置于阴暗的角落（不受重视的部门或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。
【来源探幽】
20世纪70年代，美国一批刚从学校毕业的大学生参加工作，这些天马行空、独来独往的年轻人面对令人窒息的工作环境很难适应。
于是，一批年轻的电脑程序员根据一段“蘑菇”的经历，意外发现了这条“蘑菇定律”。
【精彩演绎】
生长在阴暗的角落里的蘑菇，得不到一切工作阳光，只有长到一定高度才会开始被人关注。
对于新进人员来说，成功的秘诀无他，惟有辛勤工作，不断地自我反思，不断地自我改进。
毛泽东在做图书管理员时也能恪尽职守做得很优秀。
日本一家企业对新入职的大学生的安排是打扫卫生间，通过这个“蘑菇”过程来培养和识别优秀的人才和毅力。
很多优秀的企业家职业的起点都来源于企业的低层或社会的底层，拥有骄人财富的国美集团的董事长白手起家，李嘉诚之子离开父亲的羽翼去独立创业，立志高远与始于足下是职业化员工时刻可以遵循的，如此才能渡过职业生涯中一段一段的“蘑菇期”。
蘑菇期里意味着有不尽如人意的工作环境。
但是，正如温水青蛙原理揭示的道理一样，越是严酷的自然环境，越能激发一个人的生存能力，从而使他（她）能脱离逆境的困扰；而表面上温情似水的生存环境，很有可能越残酷，它极可能会消磨你的斗志，并使你丧失应有的警惕性，从而逐渐让你陷入停滞的陷阱。
每一位初入职场的年轻人都不可避免地遇到这个阶段，这是每一个初入职场的人都应当面对的课题。
第一，要喜欢你自己的这份工作。
第二，在磨砺期后再进行职业判断与选择。
第三，作了再说，决不抱怨。
8、比马龙效应
【经典释义】
比马龙效应就是人若期待别人对自己有好的印象，就会认真表现自己；反之，就会很随便。
【来源探幽】
心理学家指出，让人比成龙，自己就会像龙一样地表现；反之，被比成马，会像马一样地表现。
“比马龙效应”由此而来。
【精彩演绎】
“比马龙效应”是一种高期望式的激励，对员工来说，如果仅仅考虑“力能所及”，量才而用，那么人力资源管理效益将永远停留在一个较低的水平上，而且真正的人才难以脱颖而出。
拔高使用，可以激发人才的创造力，然而随之而来的压力无疑会增大。
如果不注意引导员工释放压力，就无法实现“比马龙效应”。
在“人重视我，我自重；人爱我，我自爱；人家给我们自由、机会、改变，我们应负责、尊重、向善”的心理状态下，如果领导者能由上向下予以自由、机会、改变，员工就会负责、尊重、向善，就会形成良性循环。
9 雷尼尔效应
【经典释义】
某个单位、某项工作吸引力的大小，取决于他所能提供的条件与人们内在需求之间的吻合程度就是雷尼尔效应。
【来源探幽】
与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。
教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其他大学去寻找更高报酬的教职，完全是留恋西雅图的湖光山色和华盛顿大学面前的雷尼尔山峰。
“雷尼尔效应”由此而来。
【精彩演绎】
人的需求结构具有多样性和层次性，物质待遇是最基本的需求，而安全、发展、精神等需要处在更高层次上。
在现代社会中，单纯薪金量的变化不一定能够提高员工的积极性，员工希望实现的薪酬收入包括经济性报酬（物质收入）和非经济性报酬（心理收入），后者包括，工作方面：
有兴趣的工作、挑战性、责任感、成就感等；企业方面：
社会地位、个人成长、个人价值的实现等；其他：
友谊、关怀、舒适的工作环境、便利的条件等。
比如用企业文化的认同来替代单纯的薪酬变化，良好的人际关系有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。
“雷尼尔效应”对企业吸引和留住人才有一定的借鉴意义：
只要你展示出你的“人情味”，才能做到人心所向，真正地留住员工的心。
人情化管理是公司激励员工的方式之一。
10 、横山法则
【经典释义】
最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
【来源探幽】
这段精彩论述来自于日本社会学家横山宁夫，人们将这一观点称为横山法则。
【精彩演绎】
自动自发才是最有效的，如果员工在没有人要求，没有人强迫的情况下，依旧能自觉而且出色地完成自己的事情，那么这就实现了管理的最高境界——无为而治。
实现自动自发的管理，需要进行适当的刺激或者激励，需要设计组织的游戏规则，需要加强员工的自我学习与管理能力，使员工有条件、有意愿自发考虑自己在项目中或者岗位上的角色。
在英特尔公司，学习速度快的人，被授予更高职位的可能性更大些，目的是给予更多的挑战，同时会提供一个职业技能的培训，实际上这种模式反倒促进了项目的进展。
辛格是奔腾微处理器研发小组里最优秀的工程师之一。
他在整个项目的开发工具设计上贡献突出，于是总裁格鲁夫就让他负责起整个设计技术组。
要知道，他是没有什么管理经验的，格鲁夫相信一点，年青人愿意学习，他很快会学会这一切，将来他就可堪大任。
辛格所以优秀，就在于他自己在学习了这一套“复杂”的管理技巧。
事实也证明，辛格在技术上将设计工具的品质大幅改进的同时，在整个研发小组的管理上也表现出了无与伦比的才能。
11、马蝇法则
【经典释义】
适时恰当的刺激是员工发展的动力。
【来源探幽】
林肯讲过这样一个故事：
“年幼时，我在农场犁田，但那匹马很懒，走得十分慢，可是后来，它走得飞快，等到地头，我发现了这马快走的秘密：
原来有一支很大的马蝇叮在了马的屁股上。
”
林肯讲述的故事告诉大家：
再懒惰的马只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
也就是说，要想让马跑快，必须给它足够的刺激。
【精彩演绎】
李强是一个很不错的员工，但近段时间一直不“进入状态”，时不时迟到早退，上班也是萎靡不振。
生产经理一问，原来是与主管闹矛盾后，主管既不敢批评他，又不愿亲近他，他倍感无聊，才有此状态。
生产经理知道后，先是对其以前的表现进行了表扬，继而对其工作状况进行了严厉批评，最后又进行了一番鼓励。
之后工作情况彻底改观。
对于员工不要让他变得“疲”，一疲就松懈，工作就会直线下降。
所以要将“表扬”、“批评”等激励手段时不时运用一下，在其“屁股”上叮个马蝇。
我们能够发现，一些“刺头”员工，有一个共同的特点，那就是他们不会轻易被满足。
他们有着极其强烈的占有欲，或既得利益，或权势，不会轻易满足，所以他们才会表现得与众不同，因为他们需要给领导留下更深刻的印象，希望由此而获取更多的满足。
作为管理者，善用“马蝇法则”，不但可以有效减少组织冲突，而且可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。
12 、酒与污水定律
【经典释义】
如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。
【来源探幽】
在一次管理培训课堂上，讲师把一匙酒倒进一桶污水中，然后问大家：
“这桶水如何？
”大家说：
“这是污水。
”讲师又把一匙污水倒进一桶酒中，问大家同样的问题。
大家说：
“这仍然是一桶污水。
”人们根据这一结果，称之为“酒与污水定律”。
【精彩演绎】
几乎在任何组织里，都存在几个难以管理的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。
他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。
最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。
因此，酒与污水定律告诉我们：
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。
组织系统往往是脆弱的，是建立在互相理解、信任、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。
破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。
一能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。
如果一个组织里有这样一头驴子，即使它拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。
如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就因该把它拴起来。
13 、热炉法则
【经典释义】
热炉法则又叫管理高压线，是将惩罚作为管理的一种基本方法：
一个组织必须具有大家遵循的行为准则，当一个组织的行为准则的底线被突破的时候，必须给予恰当的惩罚。
【来源探幽】
任何人都知道热炉红了不能碰，只要你一碰，它立即就灼伤你。
人们根据冬天的热炉碰不得这一规则归纳出“热炉法则”。
【精彩演绎】
因不知烫手，多数情况必被烫手；作为企业必须有一个起码的底线，越过底线，必遭惩罚。
凡有规章必应遵守，一朝废弛，贻害无穷。
第一是权威坍塌，有令不行；第二是人心涣散，各行其是；第三是人各私利，有私无公；第四是同拆热炉，大厦将倾。
在华为，新进员工有一条管理“高压线”就是：
培训学习时不许上网聊天，违者，辞退。
有一新员工不相信，“我偷偷上网，谁知道？
”于是以职试规。
他想不到的是华为是网络通讯的顶级高手，员工用于学习的电脑是受监控的。
第二天该员工就被请离华为。
所谓“热炉法则”的主要意思是，当你去碰触烧热的火炉时，将会受到“烫”的处罚。
这种处罚有四个显着特点：
①示警性。
烧热的火炉就摆在大家的面前，不能乱碰，否则必定被烫。
②即刻性。
你若不信，非要一碰，马上就会被烫。
③公平性。
热炉有如尚方宝剑，违规必责。
④彻底性。
热炉烫人决不是虚张声势，吓唬人而已，谁要是胆敢抱着热炉不松手，就会被烫个皮焦肉烂。
“热炉法则”给领导者运用强制权进行控制提供了启示：
①有话在先。
②迅速处理。
③一视同仁。
④逐步升级。
制度设计的前提之一就是保证公平性。
人因公平而共守一个机制；人因不公而共废一个机制。
14 、坠机理论
【经典释义】
企业需要在平时的经营管理中采取适当的措施，建立一套完整制度，避免因企业的领导者发生意外，而使企业崩溃。
【来源探幽】
在企业管理领域，人们常常担心一个企业的命运过于依赖某一个领导人。
这位企业领袖往往才能卓著，资源丰富，个人魅力十足。
可是，一旦他突然“坠机”身亡，企业就像失控的飞机一样，结局难以预料。
“坠机理论”就是在这样的环境中诞生的，它而且迅速成为危机管理的一个著名理论。
【精彩演绎】
企业家固然重要，他决定了企业的发展兴衰，但企业的生命不应该全系在某个人身上。
过于强调领导人个人的才能、魅力和声誉无疑是十分危险的。
一个企业需要一套即使没有出色的领导人也能渡过危机的管理制度。
成熟的管理是企业最重要的产品。
所以，如果企业家仅仅满足于施展个人魅力、而不是把这种魅力用在推动企业制度建设上，那么企业的持续发展就得不到保证。
另外，依据“坠机理论”，不怕一万，只怕万一。
为了防止企业领导人“坠机”，应该事先建立领导人继任制度。
博雅全球总裁柯伟思认为，在公司中，出色的CEO还需要建立起一个好的领导团队，使得这个团队跟他具有相同的理念，持有相同的价值观。
这个领导团队能够保证，任何时间、任何地点离开CEO都能使公司持续发展。
根据“坠机理论”，制度比英雄更可靠。
15、波特定律
【经典释义】
当受到许多批评时，下属往往只记住开头的一些，其余的听不进去，因为他们急于思索理由以反驳开头的批评。
人们将它称之为“波特定律”。
【来源探幽】
这段精彩描述来自于英国行为学家波特关于“批评”的一段论述。
【精彩演绎】
批评是一件很艺术的事情，批评以管用、有效为限。
一流的管理者应该学会批评的艺术，巧妙地抓住人类的心理事实管理行为。
一般情况下，赞扬比批评管用。
所以，批评要慎用，需要的时候，才能提出批评。
批评是一种艺术，要讲一点策略和方法才行。
对不同个性的人要采用不同的批评方式，忌讳方法单一，死搬硬套。
对自觉性较高者，应采用启发其作自我批评的方法；对于思想比较敏感的人，要采用暗喻批评法；对于性格耿直的人，应采用直接批评法；对问题严重、影响较大的人，应采用公开批评法；对思想麻痹的人应采用警示性批评法。
正确的批评要求细密周到，恰如其分，普遍性的问题可以当面进行批评，对于个别现象就应个别进行。
另外，也可以事先与之谈话，帮他提高认识，启发他进行自我对照，使他产生矛头不集中于我的感觉，主动在“大环境”中认错。
此外，还要避免简单粗暴批评。
要学会运用“胡萝卜加大棒”的策略，在批评时运用表扬，也可先批评后表扬。
进行批评，要借以委婉、含蓄、隐蔽、暗喻的策略方式，由此及彼，用弦外之音，巧妙表达本意，揭示批评内容，引人思而领悟。
16 、蓝斯登定律
【经典释义】
在愉快的环境下工作，相比在较大压力的环境下工作，更能提高工作效率。
【来源探幽】
美国管理学家蓝斯登指出：
“与一位朋友一起工作，远比在‘父亲’身边工作有趣得多
升级会员 