ama培训领导讲话Word文件下载.docx

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我们这个课程，从目录上看是三部分，其实严格意义上是4部分，不过由于按照金字塔结构和信息呈现的技巧，做成一个引子，三个主题，跟我平常备课的习惯也是一样的。

当然，ama这个课比我的课成熟多了，里面设计了很多跟主题相关的体验活动，这也是我要好好看齐的地方。

不过这个课程虽然是典型的4部曲，但是明显的感受到一点，头尾比较轻，中间非常重，其实这个课程的头尾都是非常重要的，头是课程的导入的源头，而尾是我们整个课程如何落地，如何把学到的东西用出来。

可惜的是头开得还好，中间呢也很充实，就是尾结得有点仓促，或许到了最后时刻，从学员到讲师都希望早点收工，导致了这么重要的一环，被一带而过。

这是整个两天课程中非常重要的一个败笔。

讲师讲了一些团队定义、团队领导重点、团队发模式这些内容后，便组织了第一个团体活动——Belbin活动。

这是一个由9个小活动组成的大活动。

也是这个“头”开得好的关键所在。

我在讲师那里拿到了整套东西之后，便开始了这个队长任上的第一项工作——工作分配了。

由于整个队伍的成员都是老江湖了，加上也不了解大家在那些方面有特长，分配是很难的，于是我就让大家自己选任务了。

从事后的情况来看，这样子有好，有不好，好的地方在于各展所长，不好的地方，剩下没有人选的任务，自然出现了“被选择”的局面了。

第一天上午也就是在这个历时一个小时的活动中结束了，胜负不足论，留下的是很多的反思。

当一个团队领导人遇到一个新的团队，他应该做点什么呢？

而这个反思刚好就可以让我们导入到这个课程的第一部分：

如何从团队形成期过渡到风暴期？

二、个人岂有完美，团队可臻至善

在反思的上午的游戏之后，课程正式走进了依托团队发展两个维度4个阶段的6个助推器了。

我个人感觉助推器这个词好像不是很符合中国人的语言习惯，最起码，我不能直接反应过来，感觉是直接从英语翻译过来的。

感觉改成6把钥匙、6把梯子、6根救命稻草之类好一点，呵呵。

伴随着上午游戏的反思，我们看了第一段《我的长征》的片段。

这段视频是由三段视频剪切而成，分别表现了第一任队长林健在刚组建团队时的愉悦与磨合期团队的冲突。

如果换了我来剪片的话，我应该不会这样剪。

最起码我不会把这个视频剪到一起，可以分开，先看愉悦的，然后稍作讲解，再播出后面的，从而过渡到下一部分的内容。

在这一部分讲师根据ama的模型，介绍了两个过渡的工具，分别是赏识特质和明确任务。

在赏识特质这个问题上，讲师介绍了传统的西游团队，进而给我们做了一个团队角色测试。

关于这个团队特质或者性格源头在荣格的性格理论，后来延伸出了一个四型的人格模型，现在在大陆搞这个最起劲的就是之前在非诚勿扰里面的那个乐嘉，盗用了人家的知识，还说是自己原创，还弄个什么注册，现在到处以大师的面孔出现，个人感觉这个人跟那个神道李一是一丘之貉。

当然，这也是目前中国培训行业、心理行业、宗教养生行业非常悲哀的一点，好好的一个行业被这些害群之马搞得浑浊不堪，成为了少数人谋利的工具。

做了测试之后，我们看了一下结果，跟以往的也大同小异了。

在这一块当时我问了一个问题，我说我明白自己的优点在那里，也明白我的缺点在那里，我到底是应该按照短板理论，把那块短板拉起来呢？

还是继续发挥我的优点，找一个互补的人来弥补我的不足呢？

问题提出之后，得到了很多朋友的反馈，最后总结下来的反馈就是，短板补到60分，实在不行的，就请个人过来弥补一下。

这其实也就是那句话：

个人岂有完美，团队可臻至善。

在团队方面，课程给我们的建议是各种角色尽量平均，如果出现明显的不平衡的情况，我们考虑以轮岗的方式发展团队成员的第二、三性格，如果团队中成员的二、三性格不能补充的话，就要考虑如何去招人了。

三、6

0分的共识

第二天的上午我们再看了一段《我的长征》冲突期的视频，从而引出了这个上午的一个主题——达成共识。

在我以往的观念里面，共识就是一个说服的过程，而且由于我有心理学背景，我一直都觉得我的说服能力应该是不错的，加上也做过一段时间的心理咨询，同理心这个东西该有的还是有的。

但是在这个上午的角色演练中，我发现其实我并不了解我的对手。

最后给我留下了一个很深刻的概念，共识是60分的通过，表明了我们都支持一个观点，并不代表对方对你观念的任何认同程度。

特别是在第二天下午的一个内部共识和外部共识的活动中，我特别深刻的感受到这一点，我们团队内部和兄弟部门过来谈话的人，最后确实认同了我的观点，但原因并非我一直强调的原因。

这真的是见鬼般的求同存异了。

我第一次感受到，我处于一个管理者的岗位的时候，我的说服是那么的脆弱，呵呵。

四、菩提树下的反思

到了最后部分，团队的发展也到了高产期了，这个时候组织能做的只剩下培育坦诚和组织反思了。

特别是反思，这个时候团队的领导者要开始静下心来，总结一下自身团队过去，思考一下团队的未来。

而整个两天的课程，到了这里基本也就结束了。

而我呢，也静静的在这颗菩提树下反思自己的这两天作为一个团队领导者的表现，也在反思整个课程结构的合理性。

我的收获应该是分两个方面来说的，在课程内容本身，我在这几个助推器上来说，应该是有所感悟的，将来回头想想这两天的过程，或许也是很有意思的过程。

其次就是作为培训师的感悟，这个课程确实比较成熟了，他让我有了更上一层楼的感悟。

我一直以为，无论是内容讲授，还是课程设计，我已经跟那些满大街跑的专业讲师相差不远了。

但是我听了这个课程之后，我发现，我的路还很远，我还有很多东西需要学习。

完美的课程应该是由一个团队来创作的，个人只是一个带个性的表达，如果让演员既演又编的话，这个演员最后花的时间很多，而效果也不会很好。

而这个偏偏是目前我们这个培训行业的一个很大的问题，很多机构都是在卖讲师，而不是卖课程，因为他们觉得课程因讲师而存在。

而这次我在选课程的时候，很多时候在强调我要的是标准化的课程，但感觉好多培训机构的人都不明白我标准化课程是什么意思，还是一个劲的给我推荐那些满大街跑的讲师，呵呵。

篇二：

领悟ama培训

领悟ama培训,小议沟通

大家遇到部门间的问题,但凡文化水平有点的,现在都不再指责对方能力了,很多都抱以”这是部门间存在沟通问题”。

怎一个沟通了得?

可是多少人能读清这沟通两字呢?

最近闲暇,参加了ama的几天培训,感悟挺深。

沟通实际上核心是”信任”。

在培训中,大家分为四个小组,共同做一道游戏:

游戏目的:

成为最后的赢家

游戏规则:

游戏进行十轮,选X或选Y.每一轮中各小组都在”X”和”Y”之间选一个

如果四个小组都选X,每组扣一分;

如果3个选X,1个选Y,选X的,赢一分,选Y的扣三分;

如果2个选X,2个选Y,选X的,赢两分,选Y的扣两分;

如果1个选X,3个选Y,选X的,赢三分,选Y的扣一分;

如果4个选Y,每组赢1分.

其中,第五轮,在当轮结果翻3倍,

第八轮,在当轮结果翻5倍,

第十轮,在当轮结果翻10倍,

各小组在第五、八、十轮可以在选择前跨小组讨论。

什么样的结果？

开始大家都选X，结果大家都被扣分，后来有人试探性的选Y，就被扣分，到了第五轮，有人开始提出什么是赢，是大家都得分才是真正的赢。

但事关翻倍，大家在讨论时都很谨慎，结果全部都选择了X，所有人都被扣了三分。

信任？

难。

又到了第八轮，又有小组成员提出应该共赢，大家应该联合互信，结果两个小组选了Y，结果被扣了十分。

再信任？

代价？

到了第十轮，大家依然重复信任，但是最终的结果是所有人都选择了X，全部都被扣十分。

哪里有信任！

！

特别是你代表着不同的利益时。

你的沟通往往取决于你的利益取向。

敢于选Y的人是高尚的，能影响到其他人都选Y的人才是伟大的。

现在大家谈沟通,很多都想到沟通的方式,沟通的技巧,什么要注意礼仪,所谓要注意聆听...

其实失去了信任,何谈沟通。

篇三：

ama——管理培训的“百年老店”

美国管理协会（americanmanagementassociation）一家世界领先的管理教育组织。

称其为“百年老店”，可谓实至名归。

该协会的历史可以追溯到上个世纪初：

经过多年企业培训的试验实践，美国很多大中型企业已经建立了内部培训机构。

由于资源的共享和信息交流的需求，1913年，“全国企业学校协会”应运而生，后来该协会发展为“全国企业培训协会”。

1922年，该组织合并了“美国产业联合学会”，形成“全国员工协会”，1923年，其执行董事们将其易名为“美国管理协会”，简称ama。

1973年，ama整合了五个相关的全国性协会组织，将这五个致力于管理教育的组织合而为一，通过这次整合，ama获得了广泛的承认，成为一家专业的从事管理教育的社会事业机构。

ama拥有世界上最成熟有效的交流和互换管理知识的网络渠道，在北美、欧洲和中亚各有一个管理中心，在全球有16个主要的分支机构和办事处.，其中包括亚洲的总部在东京的ama亚洲管理中心和总部在上海的ama亚太管理培训中心。

美国管理协会拥有超过500名资深的管理顾问，他们大都在知名企业里担当过重要的管理职务，在专业领域里拥有公认的领导地位。

由于出色的工作和为客户带来的巨大价值，该协会赢得了崇高的声望，它已经成为管理培训的权威组织。

“财富”杂志评选的2000年度全球500强企业里，有488家是ama的客户。

ama在全球拥有70多万会员（包括个人会员、企业会员、小型企业会员、高级管理者会员、专业会员等）。

同时ama还致力于管理知识的传播，出版了很多方便自学的出版物。

迄今为止，ama在美国已经出版了1000余种管理书籍和音像制品。

这些出版物被许多学校指定为补充阅读材料，也被企业用来提高管理人员的管理知识和技能。

与此同时，ama还大力开发电子化学习的产品和方案，让其会员和客户在学习方式上有更多选择。

。

“百年老店”在中国

1995年，ama进入中国市场，于1995年成立的ama中国，也称亚太管理培训中心，在短短六年时间里已经积累了3000余名客户，帮助他们进行人员培训，提供管理经验的指导。

源于中方投资的企业在ama中国的客户中所占的比例正在逐年提高。

这说明了中国的企业正处在管理变革的时期，经济的持续发展带来了对管理的更高要求，同时这也符合ama进入中国市场的初衷，即利用其资源和优势为中国的企业提高管理水平提供帮助。

除了针对特定对象的企业内训之外，ama中国还提供100余种不同深度和广度的公开课程，每年的公开课程场次超过100场，内容包含企业财务、行政管理、战略管理、人力资源、信息系统、国际化运作、制造、销售、采购、研发、营销等等几乎管理的所有方面，课程的不同深度适合从cEo到普通管理人员，甚至是刚进入管理岗位的人。

同时，ama中国每年还在不同的地方举办许多场次的由知名企业高层管理人员参加的高层管理论坛，旨在为管理知识和经验的交流搭建平台。

ama中国现在每年举办100多场次的公开课程，举办15场左右高级管理论坛。

每年还出版10余种管理书籍，目前其管理丛书已出版到第七套。

ama中国还以个人会员、企业会员的形式为其企业和个人会员提供优惠服务和联谊活动。

自20XX年起，ama中国进行了一系列战略调整，角色定位从培训产品供应商和出版商逐步转化为为客户提供系统解决方案的战略伙伴。

为实现这一转变，ama中国的总裁、cEo高维新提出了该公司培训工作的三项工作重点：

1.推动客户公司的战略执行：

ama-china将改变传统培训组织的“头痛医头脚痛医脚”的方法，以客户公司的战略和目标为出发点，设计最适合客户公司战略和业务目标的实施方案。

我们曾运用“推动团队式战略规划过程”（facilitatingteam-basedplanning）,协助多家公司进行战略规划，并协助实施。

在很多情况下，ama中国是在客户进行战略重组或转变，或者是接受过外部战略咨询的情况下介入其学习和发展过程的。

ama中国的核心能力之一，是通过学习过程，推动客户的战略执行。

比如帮助客户设计适应其战略要求的学习体系，通过培训，将战略设计中的原则内化为经理和员工的态度、技能、知识

战略实施中一个重要工作是能力的发展。

ama中国的客户80%以上为在华跨国企业，此类客户中多半有海外总部“空降”到中国分公司的“能力模型”（competencymodel），但由于学习资源、公司运作、文化环境的不同，中国公司无法直接搬用总部与能力模型相应的能力发展方案。

经过一年多的研究，ama中国已经发展出了一套将“能力模型”转化为学习方案的具体实施方案，帮助客户实现能力模型的“软着陆”。

此实施方案过程包括能力的界定、能力的测评、介入方案设计、介入方案实施、能力的“内化”（将上述成果内化为公司政策和实施细则）等。

此外，战略执行中往往还存在变革过程。

ama中国力求从“促发变革”的角度设计、实施其解决方案。

该公司20XX年的工作重点之一，便是完善“变革管理”以及与变革相关的课程，如“创新与革新”、“战略思维”等。

2.继续深化“执业者互助”（PractionerhelpingPractioner）原则

延续ama总部从建立之初便开始秉承的“执业者互助”原则，ama中国在其培训顾问的选择上坚决不接受只能空谈理论，不能导致受训者行为改变和企业绩效改进的人员，哪怕他/她是知名专家。

ama中国在这一原则的指导下，在20XX年着重扩大高影响力的顾问队伍。

在顾问的选择和聘用中，ama中国遵循严格的程序和标准，其顾问必须符合以下条件：

-在其知识领域里拥有丰富的实际经验

-被管理群体的其他成员高度评价和赞扬

-在专业领域里是公认的领导者或专家

-具有杰出的表达和沟通能力

这样的顾问更多地是以一种平等的、“执业者”的姿态帮助、引导（而非教授）受训学员。

另外，“执业者互助”还体现在亚太管理中心的会员制活动和定期的论坛。

ama中国在20XX年将把过去在上海和北京两地经常举办的免费论坛（E2论坛）升级为“ama管理论坛”，继续免费邀请其会员和客户参加，交流最新的管理理论和方法。

为了拓宽“执业者互助”的渠道，ama中国还和其海外伙伴合作，拟于今年推出高层经理人员的海外学习交流项目。