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它把顾客满意，营造名牌摆在第一位，是在对产品、消费者、市场规模和前景、竞争对手、销售渠道等情况有充分了解，并对未来发展趋势有了正确的把握之后开始的。

因此，名牌企业只有灵活运用营销策略，才能提高名牌效应，延长名牌的寿命。

通过对营销策略的研究，为企业的发展和壮大指明方向。

在实际的市场操作中利用相关知识，有意识的树立品牌价值观，打造企业品牌。

提升产品品牌价值促进产品的销售。

二、美的荣事达公司简介及市场分析

（一）美的荣事达公司简介

1、基本情况

创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有两家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。

2007年，美的集团整体实现销售收入达750亿元，同比增长30%，其中出口额31.2亿美元，同比增长40%，预计2008年将实现销售收入880亿元，其中出口36.6亿美元。

在“2007中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值跃升到378.29亿元，位居全国最有价值品牌第七位。

美的荣事达合资公司位于安徽省会合肥，是一家以生产和销售电冰箱、洗衣机为主的家电企业。

2004年11月，美的集团收购了美国美泰克公司多家海外子公司持有的荣事达中美合资公司50.5%的股权。

2005年7月，美的集团增持荣事达集团持有的合资公司24.5%的股权后，共持有合资公司75%的股权，荣事达集团持有合资公司另外25%的股权。

目前，合资公司总资产近20亿元，员工7000多人，厂区总面积20万平方米。

拥有”美的”和”荣事达”两个中国驰名品牌（其中”美的”品牌价值2007年经权威机构评估高达378.29亿元）；

营销网络和售后服务网络遍布全国各地，并正积极拓展海外市场，产品销售到全球100多个国家和地区；

建立了国家级企业技术研发中心，拥有一支超过80人的研发团队；

现有年产电冰箱120万台，全自动洗衣机60万台，双桶洗衣机70万台的产能；

产品均通过了国家强制3C认证，合资公司目前通过了ISO9001：

2000质量管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证。

公司成立以来，先后荣获经国家权威机构评选的“中国驰名商标”、“产品质量免检证书”、“消费者信赖的知名品牌”、“全国质量先进企业”等多项荣誉称号。

2、市场地位

当今冰洗市场，行业的产能已经迅速集中到行业前几大巨头手中，整合集聚带来的产能高峰也将在未来几年出现。

美的荣事达面作为国内冰洗行业的明星企业，迅速制定了“352”市场战略，即在未来3-5年内做到行业的前两强。

目前，荣事达洗衣机稳居华中、西南和西北等区洗衣机销量前三甲，冰箱销量也保持稳定。

2007年“美的”品牌被评为中国最有价值品牌，以378.29亿元人民币的品牌价值位居第七位，居中国白色家电第二位，相比去年增长了近67亿元。

数据显示，2007年美的电器旗下品牌荣事达洗衣机产量为221万台，美的荣事达总裁李东来接受记者采访时表示，未来三到五年时间内，美的冰洗业务将进入行业前三强。

根据规划，美的荣事达今年的销售额有望达到36亿元。

3、竞争对手

美的荣事达的主要竞争对手是海尔和小天鹅，三、四级市场还有金羚和博世等其他品牌。

目前，小天鹅已被美的控股，与荣事达成了胞弟，所以美的荣事达现在的主要竞争对手是海尔以及三、四级市场的金羚和博世。

海尔处在市场老大地位，无论产品销售和品牌建设，美的荣事达都没有胜过对手，是市场挑战者，金羚和博世是市场的跟进者。

（二）美的荣事达公司市场分析

1、效益与规模

2007年，受国内经济增长、居民消费升级、农村城市化进程加快，气候变暖等多种积极因素的影响，家电行业全面回暖，出现了快速的恢复性增长。

公司凭借完善的内部管理和竞争优势，坚持推进经营模式与管理机制的变革，在需求推动及空调产业链向冰箱和洗衣机产业成功延伸的双重影响下，实现了效益与规模的快速增长。

在公司整体竞争力不断加强的同时，公司品牌影响力也获得了全面提升。

2、洗衣机事业部的调整

强化美的荣事达洗衣机事业部加快内外销调整，积极寻求规模突破，通过整合营销团队，调整渠道结构，初步建立了以高绩效为导向的营销文化，外销市场取得高比例的销量增长。

通过加大研发资源投入，加快了新品创新及上市进度，品质指标得到极大提升；

坚持双品牌战略，进一步完善了产品系列，在把美的洗衣机打造成高端品牌的同时，对荣事达品牌也加大了研发、推广力度，陆续推出了荣事达三动力、离心洗等多款科技含量颇高的新品洗衣机，强化了荣事达“精洗专家”品牌形象。

美的荣事达合资公司一方面仍保持荣事达原有的品牌优势，强调其在稳固中低端的基础上提升产品的综合竞争力和性价比，另一方面凭借美的自身品牌的美誉度，将美的冰箱定位为走差异化路线，更多强调人性化和设计的时尚性，意欲在利润最为丰厚的高端市场抢占份额。

3、“352”战略

2007年底，总占地面积850亩，计划总投资11.7亿元的合肥“美的冰洗产业工业园”举行了竣工典礼，成为公司旗下双桶洗衣机、全自动洗衣机、滚筒洗衣机、干衣机、冰箱、冰柜六大类冰洗产品的主要生产基地之一。

随着“美的冰洗产业工业园”的竣工，美的洗衣机、冰箱的产能都得到极速提升，该园区完全投产后，洗衣机与冰箱产能将得到大幅提升，为实现美的冰洗产业“352战略”（用3到5年时间冲进行业两强目标）打下了坚实基础；

在冰洗产业工业园竣工之后，为进一步完善产业链，公司拟投资建设的冰箱压缩机项目也即将在合肥高新区按规划分步推进。

（三）美的荣事达公司SWOT分析

１、企业的优势

（1）多团队共生。

通过兼并收购等资本运作手段也许可以实现快速扩张，在产能和营销体系上形成规模，但对于意欲健康发展，图谋大业的美的荣事达合资公司来说最大的挑战其实是多文化、双品牌、多团队的融合共生。

（2）灵活的产销体系 

美的荣事达在国内市场的销售基础和相对成熟的渠道对于重组后的合资公司是不小的财富，但在本土家电企业“全球化”趋势下，特别是面对美的集团“全球家电巨头”的宏伟目标，海外业务的拓展就显得尤为重要。

重组前的荣事达在这方面重视程度不够，没有形成“产研销，以销定产”的市场运作体系，从而导致产品线结构单一、成本竞争优势小、客户结构不合理等。

美的在进驻后迅速组建了一支年轻的业务团队，经过整理，初步形成以海外市场为导向的市场操作体系，提出“以重点产品、重点市场为突破，形成以点带面的海外营销网络”的工作思路。

（3）冰洗产业实力增强

美的通过对荣事达系冰洗近四年来的运作，对冰洗市场的认识已经非常深入透彻，在技术研发、产品设计等方面都积累了相当的实力。

随着“美的冰洗产业工业园”的竣工，美的洗衣机、冰箱的产能都得到极速提升，该园区完全投产后，洗衣机与冰箱产能将得到大幅提升，为实现美的冰洗产业“352战略”（用3到5年时间冲出行业两强目标）打下了坚实基础。

2、企业的劣势

（1）荣事达品牌形象老化。

虽然美的控股荣事达已经四年，但荣事达集团认为该品牌曾是行业市场龙头品牌，不愿使用用美的品牌。

但是，当今白色家电行业的产能已经迅速集中到行业前几大巨头手中，整合集聚带来的产能高峰也将在未来几年出现，荣事达这一品牌既表现出市场竞争力下降，同时落后的市场观念又表现出品牌形象的老化。

（2）渠道陈旧。

现在在众多的二级、三级市场一直沿用多年以前的销售渠道模式，仍采用多级代理制的方式，或是一个业务员管理一个小城镇的方式。

”人在渠道在，人走渠道无”这种渠道模式弊端一直存在。

（3）美的荣事达的管理架构是以职能为导向的，而非以流程为导向，因而出现管理层次多，管理效率低的管理问题。

从而导致企业出现由于不能及时处理问题而引起企业利润的下降。

3、存在的市场机会

（1）美的通过对荣事达冰洗近四年来的运作，对冰洗市场的认识已经非常深入透彻，在技术研发、产品设计等方面都积累了相当的实力，此时推出美的洗衣机是做了充足准备的，也是成熟的时机。

美的在家用空调、冰箱方面的成功，让消费者在心理层面对美的做洗衣机这一白电领域最后一个品类有了相当的接受度。

滚筒产品前4大品牌占据了市场份额的90%以上，国产品牌在滚筒产品上相对实力较弱，这就给美的在滚筒领域大展拳脚的机会。

（2）三、四级市场及农村洗衣机市场处于市场启动加速期，市场潜力巨大。

对于家电业来说，一二级市场是一片刺眼的红海，竞争空前激烈。

在多层次、多元化的中国市场，三四级市场正在成为越来越重要的细分市场。

按照家电行业普遍的界定方式，全国市场可以分为四级，省会城市是一级市场，地级城市为二级市场，县城市场为三级市场，乡镇农村市场为四级市场。

全国有地级市600个左右，县级市2800多个，有不少于5万个的乡镇，三四级市场蕴藏着巨大的消费潜力。

4、企业所面临的威胁

（1）洗衣机面临行业整合。

洗衣机市场的竞争日趋激烈，品牌淘汰成为洗衣机市场竞争的主旋律，据国家信息中心数据显示：

在去年出现过的89个洗衣机品牌中，有30-40个洗衣机品牌在今年已经或行将消失，品牌淘汰率高达40%-50%，未来无可避免会有一场新的行业整合，行业集中度会进一步提高，从而出现”寡头”竞争的局面，也就是说未来无论本土品牌还是国外品牌，在中国洗衣机市场上的主力品牌不会超过三个，会有品牌崛起，也会有品牌消亡，这个过程中的较量，各企业比拼的是对行业资源的占有、企业实力、品牌影响力。

（2）外资品牌众多，充斥中国市场。

在关注度排名前十的品牌中，外资品牌占据7个席位，充斥中国市场。

国产品牌中只有海尔、小天鹅和金羚能与国外品牌进行抗争。

据悉，西门子、松下、三星等外资品牌在中高端市场的占有率正呈现整体逐月上升态势，增幅在5%-7%。

而国内品牌，除海尔、小天鹅的高端系列外，在洗衣机市场竞争中几乎没有什么话语权。

（3）原材料价格的持续上涨与高位盘整带来的成本压力。

白色家电主要原材料价格的高位运行，促使了生产要素成本的进一步升高，白色家电行业的利润空间受到挤压。

自2006年以来，铜价一直处于螺旋式上升状态，2007年4月曾最高突破7.6万元／吨，之后震荡回落但仍保持6万元/吨的月平均价高位运行，随着矿源的丰富，以及受次级贷危机的影响，预计2008年铜市场会维持高位震荡小幅回落态势，但由于国内铜市供不应求局面仍然存在，局部依旧维持牛市格局。

（4）人民币持续升值带来的出口压力与汇兑风险。

根据国际清算银行公布，人民币在2008年前5月实际有效汇率指数为102.75，今年以来已升值4.05%。

5月当月人民币实际有效汇率升值2.51%，大大超过当月人民币对美元中间价0.76%的升值幅度。

2008年人民币对一篮子货币升值幅度可能远高于去年。

人民币升值及汇率波动带来的家电产品出口利润水平降低及汇兑风险加大的风险。

三、美的荣事达营销策略现状分析

（一）双品牌产品策略

美的荣事达合资公司实行的是美的和荣事达双品牌战略，即美的冰箱品牌未来将主打全国市场，定位在中端；

而荣事达品牌主打安徽为主的区域市场，主要做经济型产品。

美的洗衣机事业部的“352战略”（用3到5年时间做到行业前两强）已全面展开，美的品牌和荣事达“双剑合璧”，欲充分发挥双品牌运作的优势，迅速抢占洗衣机市场争夺有利位置。

自2006年11月份美的洗衣机成功上市以来，市场表现颇佳。

现在，美的洗衣机已经完成了产品的初步铺市工作。

2007年是美的洗衣机在中国市场上全线发力的关键一年，而随着美的洗衣机产业工业园两条新全自动装配线试产成功（预计年产能为550万台），无论是产能还是营销能力，美的洗衣机已经具备了较强的竞争力。

一直以来美的荣事达系产品都以亲民形象示人，非常注重为普通消费者考虑，推出的诸如有“水银行”之称的节水洗衣机、和强调节能的冰箱等产品深入人心。

并购重组后，美的荣事达合资公司一方面保持荣事达原有的品牌，强调其在稳固中低端的基础上提升产品的综合竞争力和性价比，另一方面意欲凭借美的自身品牌的美誉度，将荣事达洗衣机定位为走差异化路线，更多强调人性化和设计的时尚性，意欲在利润最为丰厚的高端市场抢占份额。

（二）竞争性价格策略

采取竞争导向定价策略。

竞争导向定价策略是指企业在制定价格时，参照竞争对手的价格水平，与竞争品价格保持一定的比例。

美的荣事达合资公司实行美的和荣事达双品牌战略，美的品牌未来将主打全国市场，定位在中端；

而荣事达品牌主打三、四级为主的区域市场，主要做经济型产品，价格相对较低。

调查发现，农村消费者对产品的价格反应比较敏感，价格便宜对消费者具有很大的吸引力，这直接反应出农村的消费能力和购买倾向。

于是企业在综合农村市场特点的情况下，将产品最终定价低于竞品10%-20%，进行市场突击。

目的就是为了在农村市场快速构建终端销售优势，抢占农村市场份额。

据2007年中国洗衣机市场竞争力分析报告，价格竞争力均价最底的是荣事达为1321元（外资品牌最高者为LG，高达4857元）。

（三）渠道管理策略

1、与连锁商合作

美的荣事达非常重视与新型电器连锁商的合作，先后与苏宁、国美、三联、永乐、大中等电器连锁建立战略伙伴合作关系。

销售总部成立连锁客户部，签订统一的统购分销合同，统一打款，并且增加部分定制的机型。

后期的产品配送、市场维护、售后服务、促销等交与所属当地荣事达分公司。

2、渠道政策的“回归”

在有效直接控制一二级城市终端的同时，利用区域代理商，加大三四级市场的开发力度。

在公司减少二级办事处的前提下，加大开发三、四级市场的力度，依靠中小区域代理商的力量。

现在荣事达产品在全国广大乡镇市场的铺市率大为提高，三、四级市场的开发进度丝毫没有受到影响。

3、对经销商管理

美的荣事达将与渠道“创造合理分享价值的伙伴关系”，包括为代理商设立“市场推广专项基金”和“零售奖励基金”等，同时在合作中建立双重渠道激励机制，一方面为经销商提供稳定可预期的利润，加强市场管理，增强到货的及时性，提升质量及售后服务，满足他们的“业务需求”，另一方面提供更多的管理输出，增加培训辅导和考察机会，满足他们的“成长需求”，真正做到与经销商共创、共赢、共辉煌。

（四）促销策略分析

有关调查显示，中国消费者是世界上最易受广告影响的消费者。

所以不少企业舍得在广告宣传上下本钱。

而美的荣事达的广告宣传无论是投入力度还是新奇程度，都显得平淡一些。

它体现出美的荣事达的另一种追求：

朴实无华，真诚回报消费者。

四、美的荣事达营销策略的问题

（一）忽略了品牌建设

品牌的差异化将决定企业的产品能否在市场上出位。

由于冰洗行业在技术上成熟度相对较高，因此各大品牌在产品的差异化只在很短的一段时间内能够体现，目前国内的冰洗常规产品事实上差异化很小，更重要的销售竞争更多的在品牌端展开。

基于这样的思想，美的荣事达合资公司自产权重组之日起就实施美的与荣事达共同发展的“双品牌运作”策略。

随着行业整合的继续，市场不断变化。

荣事达作为洗衣机老品牌，曾在市场上呼风唤雨，但是随着行业的竞争加剧，而没有采取有效的营销措施致使其市场地位每况愈下，其品牌影响力和关注度也不断下降，美的入主其冰洗事业部之前，几度亏损。

2007年6月的调查结果显示，荣事达洗衣机的关注度为2.9%，与三洋、金羚并列第七位。

因此其品牌形象难以建立起来，在这种形式下，仍坚持“双品牌运作”，是一种不切实际盲目的营销策略，不但对己身品牌形象建设不利，不能突出市场重围，甚至会淡化东家的品牌形象。

因此品牌形象需要加强建设。

（二）渠道建设不完善

随着流通行业的迅速发展，家电企业的原有渠道已经难以达到企业的发展要求，甚至影响了企业的发展，在此情况下，渠道创新便成为一种必然的发展趋势。

美的荣事达的管理架构是以职能为导向的，而非以流程为导向，因而出现管理层次多，管理效率低的管理问题。

从而导致企业出现由于不能及时处理问题而引起企业利润的下降，另外，金字塔型经销商体制，可能产生由于经销商的原因而导致的企业发展受到制约的状况。

1、渠道陈旧，缺乏创新

“人在渠道（关系）在，人走渠道（关系）无”这种渠道模式弊端一直存在，却未能找到一种合适的渠道模式针对二三级市场，来消除这种弊端。

2、渠道反映速度慢，经营效率低下

正是由于在二三级城市采取了多级代理制的方式，渠道过长，管理不便，许多信息无法及时、准确的传递到销售终端，而使渠道反应过慢，经营效率低下。

虽然家电公司一直强调自建渠道的优势，像海尔、美的虽然在北京、上海、广州等地建立了工贸公司、或者营销中心，但大仅仅起到对当地渠道进行综合性管理的作用。

3、自身建设不足

家电企业在产品线逐渐丰富的同时，把所有产品交给单个经销商销售存在很大的弊端：

一方面这家经销商可能只注重畅销的产品，而对不畅销的产品支持不够，这不仅影响了企业全线产品的销售，同时对特殊消费者的个性需求不能满足；

另一方面，对于专业化的产品来说，一家经销商不太可能对所有产品系列都能很好地理解，更谈不上对下游经销商和消费者进行服务了。

（三）促销方式平淡

美的荣事达这种企业价值观无可厚非，但是无论从现代的营销理论来讲还是从一线的营销实践来看，促销作为4P营销理论的重要环节，作为企业、产品与消费者实现沟通互动的一个良好平台，是必不可少，促销仍将是产品地面推广的主要手段与竞争利器。

五、美的荣事达集团营销策略的建议

（一）加强品牌建设

美的目前在合肥的影响力已经远远超出了荣事达集团的掌控力，无论在政府面，还是经济贡献度，甚至投资力度方面，对荣事达方而言，都是超越，美的收购后的业绩增长，以及在合肥组建工业园就是证明。

而且荣事达品牌的老化已不适合在激烈的市场整合下继续存在。

在此情况下，美的荣事达利用美的这个强大有实力的品牌，重而有力的加强品牌建设，提高市场竞争力。

全面实施CI工程是提升品牌形象的利器之一，是品牌建设与推广的重要一环。

美的荣事达合资公司应整合四年的经营理念，结合新的品牌战略规划，重新整合公司的CI系统。

其中，VI系统又是CI的“窗口”工程。

（1）全面推行新的识别系统，同时，全面停止使用原荣事达商标图形标识，改用新标识，即“美的Midea”标识。

荣事达全面推行新版VI后，也显示了美的全力由全国品牌迈向世界品牌的实力和信心。

（2）终端形象再造。

为了更好的提升品牌在消费者眼中的形象，以新品牌这个契机，营销系统提出全国销售终端再造的口号，为产品的最终销售提供强有力的支持。

（3）出口使用新品牌。

公司加强国际认证工作，积极进行直接以“美的”品牌的出口。

（二）产品创新策略

1、产品内涵延伸

随着近几年人们生活水平的提高，居民消费渐趋于对生活的一种“原质”追求，白色家电（冰箱、洗衣机）成了必备物件。

基于这种潮流，产品内涵应由此两方面进行延伸。

（1）横向延伸。

企业做产品不应仅局限于产品本身，在当前的营销创新中，往往将产品和服务进行贴身捆绑设计，使产品功能和企业形象同时彰显。

（2）纵向延伸。

在相对成熟的冰洗行业，价格战的营销策略早已过时，取而代之的是采用科技创新、市场细分、工业设计等进行竞争，正是这些与国际市场竞争方式相同的策略使国内洗冰市场日趋成熟。

以洗衣机为例，目前前三大品牌海尔、西门子和松下的市场关注度份额占66.9%，领导品牌的成熟和理性以及洗衣机产品的价格需求缺乏弹性两大关键要素，决定了洗衣机市场的竞争必须以技术战为主导。

2、多元产品设计，做出新产品

以产品升级和市场领先为导向，方能建构企业真正的核心竞争力。

品牌是产品的核心，企业的灵魂。

品牌的差异，应力求一种理性的质素来支撑着，这个支撑就是企业的研发能力和技术创新。

以洗衣机为例，今天，滚筒式洗衣机的时代已经来临。

随着我国城市居民收入水平和生活质量的不断提高，对生活品味和着装需求也日渐高档化。

再加上，近几年各大厂商对滚筒洗衣机的消费引导，一级城市消费者的洗衣观念正在发生转变。

滚筒洗衣机以其低磨损率、洗净度高、能够加热洗、可洗高档面料的优点而成为消费者的新宠。

有关资料显示，滚筒洗衣机在发达国家的占有率为100%，在日本的占有率以每年60%的速度增长，在韩国高达80%，中国香港为90%。

欧洲和亚洲发达国家的家电发展经历表明滚筒是世界洗衣机发展的大趋势，因此ZDC（中关村在线消费调研中心）预测，滚筒洗衣机将在2008年大范围进入寻常百姓家。

那么，没有强有研发能力，在滚桶洗衣机时代，美的荣事达就无法立足。

美的荣事达应该打好研发战，不断进行多元化产品设计，占领市场先机。

同时注重把握行业变化的趋势，洞察消费需求，使产品设计贴近消费者真实需求，引导居民理性消费，以赢得市场，创造制胜品牌。

（三）强化渠道管理

1、建立以流程为导向的内部管理体制

家电企业的利润不仅来自于市场，也来自于企业内部管理，企业的管理部门其实也是企业的利润中心。

通过从单纯的管理部门到一级，二级企业利润中心的转变，是企业减少开支，节省费用的过程，也是企业组织架构重组的过程。

通过实现以流程为导向的管理体制的转变，突破旧有的管理模式将克服以往所存在的管理上的不足，为企业的高速发展提供强有力的保证。