PMC管理人员如何管控供应商准时交货.docx

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PMC管理人员如何管控供应商准时交货

管理人员如何管控供应商准时交货

   “事出必有因”、“无风不起浪，有烟必有火”，供应商的交期会延误总是有他的原因，采购人员在遇到交期延误的情况时，本能的反应总会责怪供应商说：

“答应交的货怎么又晚了？

”。

无论原因为何，一般供应商总会站在卖方的立场，尽量的赔不是，不敢得罪买方，主要是不希望破坏彼此生意往来的关系。

但是，交期的延误是不是都属于供应商的过失呢？

那也未必全然，请看以下的分析。

供应商的责任

生产状况方面

-可能是因为接单超过产能所能负荷

-产能满载，无法将订单排入生产

-因为订单批量之数太小，供应商将几批订单合起来才生产

-生产技术水准跟不上所需

-制程中的不良率、重工率过高

-生产计划不妥当

-机器数量不足、突然当机或是精度差

-模治具的不足

-制程的不完备或不落实

-内部出货检验不合格

生产管理方面

-上游材料来源不能掌握

-材料欠缺，零件交期很长

-进度管理不善

-品管制度做法不落实

-交期时间的估计错误

-上游材料品质不良

-外包能力不足，或是转包不善

-员工工作意愿低落

-出货文件错误

-报价错误

-供应商缺乏责任感 

买方的责任

沟通协调方面

-客户需求的时间太短

-临时紧急订购，紧急订单前置时间不足

-临时更改设计或规格，对新材料规格未作充分沟通

-品质要求说明不清

-对图面、规格的了解不一致

-生产计划不正确或变更，未能立即通知供应商

-单方面的指定交期

-双方没有定期审核进度

-对双方的体制、作业不熟悉

-不能及时提供外包所需的材料或模具

-技术转移或辅导不周全

采购流程方面

-供应商的选择不当

-订单寄发的误失

-价格的决定很勉强

-采购价格过低

-付款条件不好

-付款记录不佳

-对供应商产能、技术调查不足

-订单或要求事项不明确

-对品质的要求不明确

-未经常掌握进度

-采购人员经验不足

-频频的更换供应商

   由此可见，交期的延误并不都是供应商的过失，采购的一方也有相当大的责任。

另外，尚有以下的一些不可抗力的偶发事件，责任虽不属于任何一方，却也影响交期甚剧，采购人员也应有所因应准备。

天灾：

   亚洲区环太平洋的台风、地震、美洲的飓风及龙卷风等。

本世纪末发生在台湾集集的921大地震，对岛内电脑、半导体业的供货造成影响冲击，岛外买主纷纷调整订单及产能即为一例。

人祸：

   国家间的战事、国家内部的政变及兵变、工会的罢工行动等。

证据的不稳而造成的军事政变，会影响内陆交通运输，货物可能无法顺利运抵机场港口。

经济：

   汇率的波动、一个国家或区域的经济衰退，会造成处于该地的供应商不堪亏损而关厂倒闭。

一九九七年的东南亚经济风暴造成许多东南亚供应商的巨额亏损倒闭，甚至波及南韩、台湾及日本的厂商，此时可考虑维持两个不同地区的供应商以因应此一风险。

法律或政治

    国际间政治的现实、法令的更改都将影响国际贸易的进行。

一九九九年七月起，台菲航线即传出可能断航的消息。

台菲两国航约自同年十月二日正式断航，最先是单纯的菲律宾航空经营不良，却导致台菲的政治角力，直接受到波及的除了观光的不便外，在菲律宾投资设厂的台商则面临后续供货交期延长、产能调配不易的影响。

要素分析及名词解释

1、交期（）要素

1交期要求

2交货不准时之处置

3运输条件

4供货能力及稳定性

5供货优先度

6交期缩短之改善

7供货数量之弹性

8规格变更之换货

2、交期

「交期」具有「期限」及「期间」的两种意义

「期限」指的是约定交货的日期，或生产计划所设定完成的日期，即是一般俗称的『』

「期间」则指的是生产期间（自制造工令发出，至完成该工令所定之数量为止的期间），或指的是接受订购期间（自接受订单至交货为止的期间），即是一般所称的『 』

3、前置时间（）

的定义

a.（从采购订货日期到送货日期这段时间。

）

7的定义

（1）Aa（）.（完成一制程或一系列加工所需的时间）

（2）a,.（在物流业中，指的是从确认订单，到客户收到货物的这段时间。

）

构成交期的基本要件

行政作业的前置时间（）

采购原料的前置时间（）

生产制造的前置时间（）

运送的前置时间（）

验收及检验的前置时间（）

其他零星的前置时间（）

影响交期的主要因素

需求及产能的关系（）

需求的型态（）

产品的复杂性（）

供应商本身的策略（）

运送的距离（）

如何有效管理交期

①降低供应商接单的变异性

②降低整备时间（）

③解决生产线上的瓶颈

④降低运送的时间

⑤降低行政作业时间

⑥及时供货采购（）

⑦供应商管理库存

供应商派驻一位于客户厂区内的人员（），实际使用客户的电脑系统，替客户执行物料计划及补充的工作。

供应商的工厂及客户的电脑系统连线，直接取得客户的物料需求计划（）资料。

对于那些持续固定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油料等，储存槽上有容量水准显示装置，供应商可依照显示径自进行补充作业。

交期追踪改善的步骤

    对供应商交期的追踪改善应从交期改善指标的建立，以及问题发生的原因了解开始，逐步将实绩及计划目标比较，以寻求改善交期的方法。

采购人员应时时秉持“预防”优于“治疗”的态度，能在问题发生之前主动向供应商询问叮咛，并依下列步骤进行追踪改善，方能达到防微杜渐的效果。

1．及供应商建立交期改善的指标，并使其了解计算的基准，以避免造成各说各话的现象。

2．统计交期问题的型态及了解其发生的原因，以及延迟交货及提前交货的比率，依照80/20的原则，进行重点项目管制。

3．定期向供应商公布交货绩效，检讨交货准确性的统计记录，并及交货计划目标比较。

4．及供应商订定改善交货准确性的行动方案及对策。

5．对供应商作持续的追踪考核检讨，直至交期获得改善为止。

如何确保供应商如期交货

①及供应商维持伙伴、共存共荣的生命共同体关系

②视供应商为在外工厂的延伸

③订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间

④运用「总括订单」

⑤鼓励供应商缩短前置时间（）及周期时间（），并更有效的管理库存

⑥加强采购部门及公司内部生产、市场行销等相关部门之间沟通

⑦对彼此的需求及产能有充分的了解

⑧鼓励供应商从「销售导向」的做法，转变为「支持客户需求导向」的观念。

⑨鼓励供应商主动积极的进行「持续改善」的动作

⑩改善并简化采购作业流程，让沟通变得更有效率

 ⑪公平合理的及供应商分担风险

⑫准备零件的替代来源（），以备不时之需

⑬对于重要物料，应加强对供应商的出货控制，及进度查察⑭对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以敬效尤

⑮对于交期准确的厂商，也应给予适当的奖励

⑯以开放式、诚恳的态度，就交期改善的指标及供应商沟通改进，共同达成交货迅速，高度信赖，价格优势的最终目标

操作实务

交期改善的一些指标范例

1．交货迟延率（%）=每月（周）迟延总批数÷每月（周）交货总批数×100

2．重大交货延迟率（%）=每月（周）重大迟延总批数÷每月（周）交货总批数×100

3．迟延件数率（%）=每月（周）迟延总件数÷每月（周）订购件数×100

4．延迟日数率（%）=自订购日起至实际交货日止之日数÷自订购日起至订单交期止之日数×100 

采购交期的管理要点操作指南：

1：

采购遇到的交货期一些困难,是不是就只有你一个人知道，有没有让其他部门的人了解到你的具体实情,具体难处?

你有没有通过一些沟通方式（如邮件）告诉相关部门或上级?

让其他部门人都知道,或者寻求帮助。

很多时候,要解决一件事情,单靠一个人、一个采购部是不可能完成的,这个时候更需要的是跨部门的团队合作才能成功，这就是我们常说的团队合作精神！

2：

采购工程师将供应商采购原料、生产、运输、等作业所需的时间列示成“交期跟进表”，要求供应商填写回传（也可要求供应商自行设计表格填好传真），尤其是精密五金件、塑胶件、包装材料这些涉及到模具和需购原料制做的物料，更加要如此去做。

以便及时跟催！

3：

要能够对自己负责的各种物料的生产工艺流程有着清楚的认识，能够评估出自下订单开始，在什么时候供应商己生产到哪一步了，以往都在哪个生产环节出现问题居多，这些都要在你的脑海里有着清楚的认识。

在交货期的前几天便要有目的地及供应商进行确认！

4：

及对方（供应商）的跟单员紧密联系沟通非常重要，因为供应商的跟单员是最清楚其生产（排单）物料的情况的！

5：

必要的厂商辅导：

出现品质或相关异常，采购要能及时找到相关人员去协助供应商解决，如品质人员、技术人员等。

甚至要安排技术、品质人员对供应商进行指导，必要时可以考虑到供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生的情况。

6：

遇到供应商备料不到时，也要帮忙供应商联系关联的公司看看能不能帮忙解决；

7：

如果在某一时段，下给同一供应商的订单物料很多，如塑胶物料，供应商根本没有办法全部都能满足你的交期要求，这个时候，你就要及公司内部相关部门沟通，哪些物料的交期是最急的，要先做；哪些物料的交期相对没那么急的，可以缓一缓后做。

一定要学会主动及销售、生产部门进行沟通，因为：

他们是采购的直接客户！

这点要时时刻刻记住！

8：

加强交货前的稽催、催促工作——提醒供应商及时交货。

 对自己负责的物料，每天一定要对《到货明细表》进行定期的浏览检查，对于今天要到的物料要清楚明了。

有目的地联系供应商进行确认。

甚至对于明天要到的货也进行确认，或者提前一天对物料进行确认！