4绩效管理培训.pptx
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恒热集团绩效管理培训,人力资源部,员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益。
因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责；强化和完善绩效管理系统是企业各管理部门的一项战略性任务。
为什么要进行绩效管理/绩效考核？
一、没有考核就没有监督管理，没有人过问的工作会流于形式。
二、对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。
三、对员工有一个客观的评价，通过公平、公正的数据和事实来说明员工的能力和业绩。
四、提高工作绩效，及时了解任何员工、每一项工作的每一个环节，实现工作过程的有效控制。
什么是绩效管理？
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效管理首先是管理，不是某一个部门的职责和“专利”。
绩效管理的目标：
什么是绩效考核？
绩效考核是企业为了实现生产经营的目的，在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核体系设计的步骤：
绩效管理与绩效考核的区别与联系：
1.绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
2.绩效考核的目的是测评成绩或成果。
3.绩效考核是绩效管理的一种手段，是实现优质高效绩效管理的基础。
1.考核的数据来源：
战略层面、公司层面、部门/团队/班组层面、岗位/员工层面，每一层面都要就具体细节讨论。
2.具体实施层面：
在实施过程中，分部门/小组进行；要把不合理的项目记录下来，并进行跟踪完善。
3.实施的时间：
在实施过程中，各层面应有共同的观念，必须保证有一定的时间给予缓冲、总结；还要做出预案，应对实施过程中的突发问题。
4.总结、修正阶段：
实施36个月，进行修正、修改，集中意见进行再讨论，再实施，再修正。
5.等各个部门实施达到效果后，再全面展开，整个考核才算完成。
如何做好绩效考核？
集团绩效管理系统：
一、准备阶段：
1.明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，明确“谁来考评，考评谁”。
2.根据绩效考评的对象，正确选择考评方法，组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评（应充分考虑管理成本、工作实用性、工作适用性）。
3.根据考评的具体方法，提出各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确“考评什么，如何进行衡量和评价”。
4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体的要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。
绩效管理的流程,二、实施阶段：
1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。
2.收集信息并注意资料的积累：
所采集的资料尽可能以文字的形式证明所有的行为。
所采集的资料应说明是一手材料还是间接材料。
详细记录时间发生的时间、地点，以及参与者。
在描述员工行为时，应对过程、环境、结果说明。
考评应以文字描述记录为依据，保证考评质量。
绩效管理的流程,三、考评阶段：
1.考评的准确性。
考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理不完善；信息不对称，资料数据不准确。
2.考评的公正性。
3.考评结果的反馈方式。
4.考评使用表格的再检验。
考评指标的相关性检验；考评标准准确性检验；考评表格的复杂简易程度检验。
5.考评方法的再审核。
绩效管理的流程,四、总结阶段：
1.各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明。
2.针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织存在的问题，写出具体详尽的分析报告。
3.制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划。
4.汇总各方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。
绩效管理的流程,五、应用开发阶段：
1.重视绩效考评者绩效管理能力的开发（导演）。
2.被考评者的绩效开发（主角）。
3.绩效管理系统的开发。
4.企业组织的绩效开发。
绩效管理的流程,绩效考核指标设计,企业考核指标需根据绩效目标和关键业绩行为来设立，采用自上而下的方式进行分解、细化、量化，让广大员工、管理者共同参与，最终达成目标承诺。
指标体系设计程序：
开始,企业目标分解量化,编修企业级关键考核指标草案,编修部门级关键考核指标草案,编修岗位级关键考核指标草案,构建企业考核指标体系,指标修正及体系运行,结束,自上而下设定绩效指标,高层管理人员与各部门负责人协商制定,部门负责人与部门相关人员协商，获得支持，达成承诺,高层管理人员与各部门负责人协商制定,共同沟通协商机制,考核过程及结果监督,上级复核,员工申诉,考核小组审查审核,HR部门检查审核,考核过程及结果,绩效考核评价表新旧对照：
1.表头,4.指标类型,2.主体,3.评分及数据来源,6.考核标准及评分标准,5.权重,绩效考核评价表新旧对照：
7.增加了“各子公司评价”,绩效考核评价表新旧对照：
8.去掉了“小组考评意见”,9.表头略有变动，更简洁,10.增加了相关领导审批,确定关键业绩行为,设定考核指标,设定指标考核周期,明确指标数据来源,设计考核指标权重,确定考核评分标准,制作考核指标表,考核指标设计步骤,1.考核指标的选取：
（1）定量（量化）指标：
侧重于考核工作的结果。
优点：
目标明确、标准清晰、便于执行。
缺点：
确定科学量化考核指标难度较大。
制定方法：
为确保定量考核结果的客观公正性，企业在实施定量考核工作时，应尽量采取民主的方式确定量化考核指标，并根据客观情况的变化，不断修改完善。
（2）定性（非量化）指标：
侧重于考核工作的过程。
定性考核的缺点：
1.考核条件过于简单、笼统。
2.缺乏科学性和可操作性。
3.容易导致考评者凭主观印象打分。
4.考核结果无法真实反映被考评者的实际业绩情况。
解决办法：
1.尽量将定性指标细化为多个可考核的方面。
2.针对可考核维度，制定明确的考核标准。
在制定考核指标的过程中，不应盲目追求指标的量化，而应根据实际情况，以定性指标为主，把定量与定性指标相结合，进而实现对职能部门绩效全面、客观、准确地衡量。
2.考核指标的权重设计：
权重，即绩效考核指标在评估体系中的重要性或绩效评估标准在总分中所占的比重，是每个绩效考核指标在整个指标体系中的重要性的体现。
每个考核指标相对于不同的评估对象来说，都有不同的地位和作用。
设定权重的依据：
1.不同的测评主体；2.不同的测评目的。
如何检验KPI（KeyPerformanceIndicator）？
1.指标的正式名称是什么？
2.指标的准确定义是什么？
3.设立指标的直接目的何在？
4.围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？
5.由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？
6.所需要的数据从何而来？
7.计算数据的主要数学公式是什么？
8.统计的周期是什么？
9.哪个部门或岗位负责数据的审核？
10.指标用什么样的形式来表达？
设置考核指标权重时需把握的要点：
岗位考核标准设计,岗位考核标准确定的程序,1.排列部门工作2.确定工作所需的知识、技能3.确定个人工作4.确定工作职能等级5.确定职务职能等级标准6.形成职务职能手册7.确定职工的职务、职能标准,岗位考核标准设计的要求,制定的标准须具体,制定的标准应适度,标准应当是可以改变的,标准应当有时间的限制,制定的标准必须具体，不能模棱两可。
如：
短文发表数量不少于3篇；人均培训成本控制在3000元以内,标准太低，考核就失去了意义或作用；标准太高，组织成员无论怎么努力，都无法达到目标，考核同样会没有效果。
考核标准应该是经过努力可以达到的，才会有激励作用,在必要的时候应做好评估并略加改变,标准应该是针对某一时段而制定的，同时为获取比较准确的考核效果提供了便利,示例：
三个缺点：
数据来源于多个部门，同一指标由多个部门评价，工作重复，责任不清。
大部分工作指标为自评指标，使考核的全过程缺少信度。
“团队领导合作能力”在指标体系中被描述为：
“所辖部门每月应按要求及时上报相关报表、资料和数据等，不得不报、迟报”，与指标定义不符，且相关部门无从考核。
1,2,3,绩效考核结果评定,1.优秀员工评定：
员工、培训师、业务员、突出贡献人。
2.优秀团队评定：
优秀部门、班组、项目组等。
3.绩效奖金评定：
月度、年中、年终奖等。
4.其他事项评定：
如技术开发奖、成本节约奖、提案奖励等。
一、企业级考核体系设计二、部门级考核体系设计三、员工级考核体系设计,绩效考核体系设计,一、企业级考核体系设计,1.企业考核体系核心内容：
（1）绩效考核指标的筛选与设计；
（2）绩效考核流程设计；（3）绩效考核争端解决；（4）操作管理细则设计；（5）绩效考核相关配套制度等。
2.企业考核指标设计程序：
愿景,价值观,使命,目标1跻身世界500强,目标4赢得适当利润,目标3建立高品牌知名度,目标2做本行业重要供应商,策略与手段增强生产能力提高销售业绩,策略与手段确保新兴市场份额建立完善的营销网络,策略与手段增强生产能力提高销售业绩,策略与手段增强生产能力提高销售业绩,生产总产量,销售收入,生产计划完成率,销售额,市场占有率,销售毛利率,广告占有率,品牌发展指数,品牌预购率,单位生产成本,有效工时利用率,产能利用率,3.企业绩效考核体系设计原则：
（1）目标一致性：
保证企业经营目标、战略、方针的达成，适用于企业的长远发展。
（2）反映组织特性：
准确反映企业资源的优劣势、面临的市场状况、正确引导组织和员工的行为。
（3）可接受：
能够反映全员的共同意识，尽可能得到使用者的认同。
（4）应变性：
对内外部环境的变化及时作出反应，并积极作出相应的调整。
二、部门级考核体系设计,分析企业级关键绩效考核指标,发布部门级考核量化指标体系,确定部门考核指标及考核负责人,收集分析部门考核的相关信息,分析部门情况，确定部门考核指标项目,运用SWOT法分析部门工作负荷能力,分析内部协作关系，保证指标可行、有效,与其他部门或企业进行沟通协商,考核指标量化，设计权重、目标值等,得到部门员工的认可与承诺,开始,结束,1,2,3,4,企业级考核指标、部门工作目标、部门组织结构与人员编制、部门职能、部门关键业务、考核重点、部门资源、上级部门或领导的要求等。
负责人对部门职能、工作流程进行分析，对部门完成任务的能力进行评估，确定KPI。
如部门考核指标涉及其他部门或公司，需与其进行沟通协商，部门考核指标需反映协调结果。
本部门对绩效考核指标进行量化，根据目标和领导的要求设计各项考核指标的权重、目标值、考核评估标准。
部门绩效指标设立的要求：
1.需要在充分了解和认识企业战略经营目标、企业级绩效目标的基础上进行设定，并与其保持一致。
2.分解出的部门绩效指标是该部门年度工作重点和主要考核标准。
3.部门绩效指标应在部门负责人与部门员工进行充分沟通协商的基础上设定，使部门与员工实现目标统一。
4.部门绩效目标值不宜过高或过低，以免产生不利影响。
三、员工级考核体系设计,员工考核评估的内容：
1.工作业绩评估：
主要是对员工在特定时间内所获得的工作成果或履行职务的结果进行评估，包括数量、质量、效率、改进与创新。
2.工作能力评估：
是对员工工作中所表现出来的能力进行评估，如：
专业知识、技能技术、工作经验、身体素质等。
3.工作态度评估：
对员工工作中的行为倾向所进行的评估，如：
纪律性、积极性、协调性、责任感、自我开发愿望等。
不同类别人员的考核方法与相关说明：
管理人员,承担计划、组织、领导、控制职责，从事规划、策划、决策等工作，工作的具体内容不易描述,1.无法直接为企业创造利润和价值，无法用效益考核2.难以制定具体的标准评价其工作业绩3.任务可能很快被完成，不便于观察和考核4.部分工作成果非显性，某些成果具有后显效应，量化考核难度较大，即使可被量化，考核成本也很高5.结合管理人员考核五大要素（德、能、勤、绩、廉），并有效运用指标量化方法，实现定性、定量相结合,不同类别人员的考核方法与相关说明：
职能（管理支持）人员,承担指导、监督、督促执行、辅助、支持等职责，从事某方面职能管理工作，不具备或不完全具备独立管理职责,1.不直接创造效益，难以用效益指标考核，量化难度大2.行为考核为主，结果考核为辅3.外部评价为主，内部评价为辅4.产出评估为主，价值评估为辅,不同类别人员的考核方法与相关说明：
技术人员,承担技术研发、设计等工作的岗位，对产品设计、技术研发、技术改进等工作承担责任，其工作内容具有一定的技术含量,1.结果难以衡量、监控，团队绩效难以过度到个人绩效2.考核指标必须紧密结合企业战略3.技术部门、小组和人员的考核指标紧密联系，具体指标应自上而下进行分解，形成系统性的考核指标体系4.根据企业技术工作的策略，平衡长期与短期性指标、业绩指标与行为指标的关系,不同类别人员的考核方法与相关说明：
营销人员,专业从事销售或市场开拓等工作的岗位，对企业市场开发、销售业绩承担直接责任,1.指标设计需切合符合企业实际情况，结合营销目标设计不同的考核指标，促进目标任务的实现2.考核指标可分为增长指标、利润指标、客户满意度和忠诚度指标、销售人才指标、销售团队建设指标、成长和发展指标、销售管理指标等,不同类别人员的考核方法与相关说明：
操作人员,从事生产操作、一线操作，岗位技能专业化程度较高，工作内容重复性较强，创造性较少,1.结果考核为主，行为考核为辅2.外部评价为主，内部评价为辅,绩效考核问题处理,绩效考核问题的类型：
考核问题,考核争议问题考核公平性问题考核争议处理问题考核结果公示问题,考核实施问题依据问题、指标问题计算问题、人为问题,绩效考核问题的处理要求：
1.企业主管人员应正视、认真处理绩效考核问题。
2.企业相关人员发现绩效考核问题，应作出快速反应，将问题消灭在萌芽阶段，或尽量减少相关问题造成的损失。
3.应做好绩效考核问题的跟踪处理工作，定期汇报问题处理的情况，直至处理工作完成。
绩效面谈的内容及相关说明：
1.反馈：
对员工当期工作业绩与工作目标加以对比，并进行反馈，评估其工作业绩与工作态度，对积极因素予以肯定，对不足之处予以指出。
2.沟通：
与员工交换意见，认真倾听员工对考核结果及当期工作情况的看法，并及时解答和记录。
3.绩效改进：
对于员工工作业绩、能力以及态度对比要求有差距的情况，应与员工探讨改进方式，使其以后的工作业绩能够达到预期目标。
4.管理工作改进：
总结员工的反馈意见，分析企业管理工作存在的不足之处，提高管理水平。
绩效改进,改进计划的内容包括设定目标，确定行动步骤、行动时间等。
改进目标需具体、可测量、可接受、可达成，且有时效性。
改进计划需实际、具体，并取得双方认同。
绩效改进的方法与策略,1.分析工作绩效的差距与原因：
分析工作绩效的差距：
a.目标比较法；b.水平比较法；c.横向比较法。
查明产生差距的原因：
影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工主观的因素也有企业客观因素，既有物质的影响因素也有精神的影响因素。
个人行为工作表现,企业外部环境资源/市场/客户对手/机遇/挑战,心理/条件/个性态度/兴趣/动机价值观/认识论,个人/体力/条件性别/年龄/智力能力/经验/阅历,企业内部环境资源/组织/文化人力资源制度,员工绩效的影响因素图,各级管理者在剖析各种绩效差距的原因时，可借用因果分析图（简称鱼刺图）的方式进行分析。
影响绩效因素分析,组织原因,管理原因,个人原因,其他原因,组织设计和功能不健全,作业流程和工作程序不合理,工作量不均衡缺乏有效衔接,岗位设置不科学分工不明确,人员的调配缺乏机动灵活性,劳动环境作业条件亟待改善,专业素质技能水平低,工作缺少主动性和积极性,工作计划性不周缺乏可行性,工作责任心不强敷衍了事,对新技术新工艺缺乏深入了解,对企业精神文化难以认同接受,设备设施维护保养状况不佳,信息传输储存手段明显落后,计算机办公室设备亟待更新,工作现场运输器具供给不足,产品检验检测工具精度不高,加工工艺装备陈旧需要更新,激励约束竞争机制不健全,管理者随机应变能力较差,上级指挥监督协调不到位,管理者素质低缺乏创造性,管理者缺乏正确引导援助,管理制度有待于修改完善,2.制定改进工作绩效的策略：
（1）预防性策略与制止性策略：
预防性策略：
是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。
制止性策略：
是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势。
（2）正向激励策略与负向激励策略：
为了保证激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：
及时性；同一性；预告性；开发性。
（3）组织变革与人事调整策略：
劳动组织调整；岗位人员的调动；其他非常措施，如解雇、除名、开除等。
绩效误差：
1.考评指标理解误差2.光环效应误差3.趋中误差4.近因误差5.个人偏见误差6.压力误差7.完美主义误差8.自我比较误差9.盲点误差10.后继效应,绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,由于管理者与被管理者，考评者与被考评者所处的地位不同，观察问题的角度不同，权责与利害关系不同，使他们在绩效管理的活动中，不可避免地经常出现一些矛盾和冲突。
1.直接主管：
总是从下属自身的素质、能力、态度和实际表现等方面来考察评定。
2.下属：
总是忽视自我检查和自我评价，把注意力放在外部环境和条件上，认为绩效不高完全是由于别人的原因引起的。
无论是考评者还是被考评者，往往将所取得的成功和业绩归因于主观，而将失误和不足归因于他人和客观；由此可能产生三种矛盾：
员工自我矛盾：
员工一方面希望得到客观重视的考评信息，以便弄清自己在组织的地位和作用，以及今后努力的方向，另一方面又希望上级主管给予自己特别的关照，以树立自己的良好形象，使自己得到一定的认同和有价值的回报。
主管自我矛盾：
当根据绩效计划的目标严格地考核评价时，会直接影响到下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁等。
主管考评宽松，下属员工拍手称快，主管考评过严，容易导致关系紧张。
如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。
组织目标矛盾：
上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突，组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突。
化解矛盾冲突的措施和方法：
1.在绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，实事求是，以理服人，不轻视下属。
2.在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期目标（就事论事）与远期目标（制定计划）区分开。
3.适当下放权限，鼓励下属参与。
增强了下属的参与意识和工作的责任感；减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去处理大问题；员工拥有了一定的支配权，减弱了自我保护的心理。
结语：
在思想理论上：
提高考评者与被考评者的认同度。
管理的方式方法上：
提高考评者的认知理解度。
要素指标和标准上：
提高精确度。
绩效考评的全过程：
提高全员对事前、事中和事后的关注度。
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