P-绩效管理培训201409.ppt

P-绩效管理培训201409.ppt

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北京东软望海科技有限公司北方大区实施部2014年09月18日,绩效管理产品及实施培训,绩效基础知识产品功能介绍实施方法,提高医院自身竞争力。

提高经济效益，有足够的资金持续发展。

提高医疗质量，减少医疗事故。

建立激励机制，调动员工积极性。

医院为什么需要绩效管理,如何将管理目标迅速转化为行动,把医院院长的管理目标变成指标体系；如何实现全过程的监督、控制、平衡。

增强控制能力，有效地提高整体控制力度；如何实现激励机制，有效调动职工的工作积极性；如何将有限的资源用在最重要的事上；不断提高获取成功的能力；如何保留最有价值的员工。

医院高层管理者面临的压力,把医院院长的管理目标变成指标体系,通过目标分解,保证所有的事情都有人做，责任到人。

保证所有人的努力都朝向医院总体目标。

实现全过程的监督、控制、平衡。

增强控制能力，有效地提高整体控制力度。

通过高绩效的工作系统和对员工贡献的认可,建立良好的激励机制，有效调动职工的工作积极性。

望海绩效管理软件帮管理者解决的问题,以人力资源管理为基础，选用适合医院组机构属性的绩效理论和方法，采用平衡计分卡，行为锚定法等先进的管理工具，构建多维度，多层次的绩效考核指标体系，并将考核结果与奖金分配进行有效对接，实现以人为本，公平竞争，合理分配，有效激励的考评原则，建立医院持续、稳定、健康发展的管理流程。

产品定义,绩效管理框架,名词解释,平衡计分卡:

是战略管理工具.平衡计分卡核心思想是通过财务收益客户关系内部流程学习成长四个方面及指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略实施和战略修正,平衡计分卡反映了财务、非财务之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部指标和内部指标的平衡，结果性指标和驱动性指标平衡等多个方面。

所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

关键绩效指标（KPI）:

是用于沟通和管理被评估者绩效的定量化和行为化的标准体系;是组织战略目标的进一步分化;是医院中关于绩效沟通的辞典.（成本收益率床位使用率）行为锚定等级法BARS:

行为锚定等级评价法（BARS）的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。

平衡计分卡,绩效基础知识产品功能介绍实施方法,绩效管理过程,战略目标管理,战略目标建立全国一流科研与临床医院战略文件卫医发200784号文件.doc,卫生部2004410号文件.doc年度目标提高经济效率,减轻病人负担成本收益率,人均收入,人均门诊费用，人均住院费用，药品比例加强病人信任度,降低医患冲突,追求零缺陷管理病员回头率，病员满意率，病员投诉率，医疗赔偿率提高服务效率，提高服务质量病床使用率，平均住院天数,病人治愈率，诊断符合率提高科研产出，加强员工培训新项目开展，科研产出,职工培训小时,学历及职称结构,绩效指标体系,绩效指标分类四个维度:

财务收益,客户关系,内部流程,学习成长八个方向:

经济效率,病人负担,病人信任度,零缺陷管理,服务效率，服务质量，科研产出，员工培训。

指标属性基本属性:

编码,名称,含义，类别,采集部门，评测目的收集方式:

录入,计算评价方法:

区间法、加扣分法、比较法、目标参照法极值:

趋高，趋低，趋中编制方式字典引入,历史引入,虚拟引入,手工编制,绩效管理单元,依据组织结构状况，划分绩效单元全院不作为绩效考评单元，提供目标追踪分析功能。

科室是绩效考评的主要单元，按照不同的科室类别，分别制定不同的绩效方案,也可以考虑每个科室使用独立的方案,针对相同类别的科室,主体方案是一致的,方案的细节部分也可以是不同的。

个人在对科室考评的基础上，针对主要管理人员建立个人考评单元。

分管副院长，科室主任，护理主任等。

一个绩效指标可以同时定义为院级、科室、干部指标。

绩效管理单元-科室,类别划分方式四级科室:

医疗科室，医技科室，医辅科室，管理科室。

有无病房:

有病房，无病房。

有无手术:

有手术，无手术。

有无医保:

有医保，无医保。

经济/政策/扶持:

经济，政策，扶持自定义划分方式注：

绩效科室可以与系统平台的部门信息不一致。

绩效分值设定,分制特性满分制非满分制分值特性千分制百分制,绩效期间,月是绩效考评的基本期间每个月的绩效方案应具备一致，稳定的特性。

绩效调整只针对未考评月份.关于考评取消,重新修改方案,重新考评计算奖金的问题季，半年，年绩效考评建立相对独立的平衡计分卡（考核方案）在月绩效基础上，调整指标和权重进行考评相同的期间可以进行连续性的分析不同医院在考核周期选取上，可以自定义,科室分类指标体系,一致性原则同类科室具有相似工作性质，用同一把尺考核。

公平性原则不同组织之间需要公平可操作性原则数据采集可能性，工作量与人员投入现实性领导意识体现原则工作重点，与战略,年度目标结合评价分析同类科室可进行趋势、同比、环比等分析,目标值设定,设定方法依据历史数据的指标值及其当年战略的倾向，结合预算确定本年的KPI指标年度目标值，再依据年度目标值制定各月的目标值。

分解方式全面贯彻:

月目标值与年目标值相同的情况。

比例分解:

月目标值之和与年目标值相同的情况。

比例贯彻:

月目标值在以年目标值为轴线上下波动的情况。

绩效中指标取值方法包含函数方式，函数及其参数对应的系统内置数据表名称分别是：

acct_def_fun_define、acct_def_fun_type、acct_def_fun_para、acct_def_para_data。

权重设置,层次分析法层次分析法（AnalyticalHierarchyPross简称AHP）是对复杂问题作出决策的一种简明有效的新方法。

它把定性分析与定量分析相结合，根据问题的总目标，以系统的观点，把问题分解成若干因素，并按其支配关系构成递阶层次结构模型，然后应用两两比较的方法确定决策方案之间的相对重要性，从而获得满意的决策。

历史经验值法依据历史数据的比例关系及其当年战略的倾向，结合预算制定的KPI指标权重，从而获得满意的决策。

三轮专家评价法依据专家三轮评测结果及其当年战略的倾向，制定KPI指标权重，从而获得满意的决策。

评分方法-区间法,方法简介针对趋高指标（正向指标）、趋低指标（反向指标）设置对应指标基准值，目标值，最佳值，将指标值划分4个指标得分区间，针对趋中指标设置对应指标基准值下限、目标值下限、最佳值、目标值上限、基准值上限，将指标值划分6个指标得分区间，对每个区间设置相应的得分标准。

当指标值落在不同的区间时，按照所在区间的评分标准进行指标分数评定。

区间说明,评分方法-比较法,方法简介按照这个指标每个科室实际完成的工作结果，参照完成状况最好的部门进行比较，对指标进行评分。

方法说明趋高指标（正向指标）最好科室:

满分其他科室:

满分*指标值/同类科室最高值趋低指标（负向指标）最好科室:

满分其他科室:

满分*同类科室最低值/科室指标值,评分方法-加分法,方法简介按照每个科室实际完成的工作结果，参照该指标的目标值进行比较，根据指标值的变化及其设置的评分标准对其进行加分。

方法说明趋高指标（正向指标）超过目标:

满分+（实际值目标值）/加分量加分分值低于目标:

满分（目标值实际值）/加分量加分分值趋低指标（负向指标）低于目标:

满分+（目标值实际值）/加分量加分分值高于目标:

满分（实际值目标值）/加分量加分分值,评分方法-扣分法,方法简介按照每个科室实际完成的工作结果，参照该指标的目标值进行比较，根据指标值的变化及其设置的评分标准对其进行扣分。

方法说明趋高指标（正向指标）低于目标:

满分（目标值实际值）/扣分量扣分分值高于目标:

满分+（实际值-目标值）/扣分量扣分分值趋低指标（负向指标）高于目标:

满分（实标值目标值）/扣分量扣分分值低于目标:

满分+（目标值-实标值）/扣分量扣分分值注：

绩效考核得分允许扣成负分的。

评分方法-目标参照法,方法简介按照每个科室实际完成的工作结果，参照该指标的目标值进行比较，利用比较系数乘以综合权重，转化为指标得分。

方法说明趋高指标（正向指标）实际值/目标值综合权重趋低指标（负向指标）（2-实际值/目标值）综合权重,绩效考核,人均节余人均门诊量顾客满意度,KPI指标,科室收入科室支出门诊人次出院人次满意度得分,基本指标,财务医务科统计室,指标责任科室,病人医院职工上级领导,其他参与者,定义用于连接KPI指标与下游指标的中间过渡指标叫做基本指标。

作用用于连接KPI指标与下游指标，使下游指标达到即插即用的效果。

用于实现绩效与各HERP系统间的一个交换数据的平台。

用于实现绩效与外部系统的一个交换平台。

用于提供绩效KPI指标值的来源，实现指标间计算关系等。

指标库、KPI指标、基本指标、二级考评表是什么关系？

指标库是KPI指标的集合，KPI指标可以从指标库中提取，基本指标是用于计算KPI指标的指标，二级考评表是KPI指标的下级，考核结果作为KPI指标值。

基本指标,功能权限功能菜单权限功能按钮权限数据权限用户战略权限科室分类权限科室权限KPI指标权限基本指标权限,权限设置,绩效分析,建立基本的查询体系，可以灵活查询目标查询，目标追踪绩效方案查询绩效考评结果查询基础分析体系对比分析，构成分析，趋势分析，同比分析，环比分析，雷达图，可以深层挖掘分析查看一个科室绩效成绩，指标分数构成，数值来源计算构成。

院长视角院长查询。

1：

调整角色：

由专人负责进行调整绩效方案。

2：

调整影响的范围：

对已经审核完成的数据不产生影响，对以后周期的数据产生影响。

3：

调整之后的历史保存问题：

对于调整之后，以前版本的绩效考评方案进行保留。

方案调整,模拟方案建立不同的绩效模拟方案模拟过程方案制定绩效考核奖金分配模拟结果对比对不同的方案结果进行对比.,模拟测算,绩效考核核心内容,奖金分配,建立基于绩效考评的奖金分配体系奖金分配单元同绩效考评单元一致可以管理多奖金项目月奖金（主导），季度奖，年度奖，单项奖不同类别科室可按照不同的奖金分配方式处理奖金分配三个阶段管理确定待分配金额（基数）按照绩效状况进行奖金分配确认实际发放管理奖金取绩效分数可以通过函数的方式进行读取，以便实现绩效对奖金的干扰。

绩效管理系统-奖金分配,奖金核算-确定待分配金额,预算导向的奖金核算（分解模式）通过特定公式，在全院确定大盘总数通过分配系数分配到所包括的单元。

人数权重,人数加权,工作量，技术含量，风险系数成本导向的奖金核算（科室计提模式）临床科室奖金=（收入-成本）*提取比例管理科室，医辅科室=临床平均奖*人数*绩效直接录入或导入,确定全院总金额：

工作量奖=（实际占用床日数+门诊人次数/10）*奖励定额收支结余奖=（本期总收入-药品收入）-（本期总支出-药品支出）*计提比例成本控制奖=MAX（本期收支净结余上年同期结余），0）*计提比例全院奖金总额=（工作量奖+收支结余奖+成本控制奖）*系数确定科室奖金和干部奖金总金额：

干部人均奖=职工人均奖*管理倾斜系数全院奖金总额=职工人均奖*（编内职工人数+编外职工人数）+干部人均奖*干部人数通过职工人均奖计算出科室奖金及干部奖金总额,奖金核算-预算导向

（一）,确定各科室及各干部奖金：

编外奖金总额=编内奖金总额*调整系数科室奖金总额=编内奖金总额*（1调整系数）各科室奖金=（编内奖金总额*科室编内人数/全院编内人数+编外奖金总额*科室编外人数/全院编外人数）*（科室岗位系数）/（科室岗位系数）各干部奖金=干部奖金总额*岗位系数/（岗位系数）采用平滑式过渡绩效干扰：

科室实分配奖金=各科室奖金*（1-过渡系数）+各科室奖金*过渡系数*绩效分数/1000干部实分配奖金=各干部奖金*（1-过渡系数）+各干部奖金*过渡系数*绩效分数/1000,奖金核算-预算导向

（二）,确定实分配奖金：

科室实发奖金额=科室实分配奖金额科室扣除项干部实发奖金额=干部实分配奖金额-干部扣除项个人奖金分配记录：

由科主任完成科室内部的奖金分配，并记录发放结果。

科室奖金=个人奖金之和+科室预留基金。

简述个人奖金发放的实施过程，包括系统整合部分内容。

（1）设置各种奖金的发放方式，设置发放方式和工资项目关系，设置用户发放方式权限。

（2）各个科室根据本科室职工出勤情况分配科室奖金，通过导入考勤人员实现和人力资源考勤整合。

（3）经管办审核科室分配的奖金数额，和科室总额进行对比。

（4）会计科室在薪酬发放模块取得奖金数据，实现进行奖金发放。

奖金核算-预算导向（三）,某医院绩效使用百分制，使用成本导向模式计算奖金，全院的科室分为临床科室、医技科室、后勤科室3大类别，各个类别奖金的计算公式都不一样。

临床科室计算方法：

开单收入减去直接成本，乘以提成比例。

但是还有一些特殊情况，配液中心由于奖金额度太低，决定根据配液情况给配液中心发放配液提成，按配液中心人数计算，每人给予20元提成；急诊科需要增加急诊补贴，按所有临床的人均奖，一共给5个人头，即临床科室人均奖金乘以5；挂号室根据挂号情况需要有挂号补贴，每个号给予0.05元奖励；最后再乘以绩效分数。

奖金核算-举例,医技科室计算方法：

执行收入减去直接成本，乘以提成比例。

但是还有一些情况需要考虑，如果出现病人欠费，则执行收入必须扣除欠费金额，欠费金额由财务处提供；部分医技科室还需要单独增加医保收入金额，这个金额数据由医保中心提供；最后再乘以绩效分数。

后勤科室计算方法：

临床医技科室的人均奖金乘以后勤科室人数，同时还要考虑医院对后勤科室的满意度情况，如果对后勤科室满意度小于90%，则需要根据小于90%的比例对计算出来的奖金额度进行扣款，最后再乘以绩效分数。

请给出上述3类科室奖金的分配方案（计算公式）。

（16分）,奖金核算-举例,参考答案：

（1）临床科室临床总体科室奖金=（开单收入-直接成本）*提成比例配液提成=配液科符号*科室人数*20急诊提成=急诊科符号*sum（临床总体科室奖金）/sum（临床科室总人数）*5挂号提成=挂号科符号*挂号数量*0.05临床科室奖金=（临床总体科室奖金+配液提成+急诊提成+挂号提成）*绩效分数/100

（2）医技科室医技科室奖金=（执行收入+医保收入-欠费金额-直接成本）*提成比例*绩效分数/100,奖金核算-举例,（3）后勤科室满意度扣款符号=sign（满意度90%）如果大于0返回为0，否则返回1临床医技人均奖=（临床科室总奖金+医技科室总奖金）/（临床科室总人数+医技科室总人数）后勤科室奖金=临床医技人均奖*后勤科室人数*（1+满意度扣款符号*（满意度-90%）*绩效分数/100,奖金核算-举例,绩效基础知识产品功能介绍实施方法,第一阶段-方案调研,了解医院目前是否存在绩效考核，考核维度和考核方案、由哪些部门负责绩效考核，是否使用信息化系统进行管理。

了解医院绩效考核的考核范围，（是否对科主任等干部进行考核）科室分类怎么划分。

了解绩效考核期间。

（月、季度、年度）了解主要KPI指标、指标数据采集方式、指标权重、指标的指标值及评分方法。

了解是否使用问卷，问卷的考核方式。

（内部、外部等）了解医院奖金发放流程、月奖、季奖。

（精神文明奖）了解医院奖金大盘的确定方式。

（成本导向、预算导向）了解奖金是否发放到科室，员工奖金是否由科主任分配。

了解科主任的绩效奖金是否包括在科室奖金总额中？

还是单独发放？

了解奖金发放是否受绩效考核结果干扰，具体干扰方式？

（影响指标）,第二阶段-数据准备（基础字典）,基本指标设置：

设置绩效考核的基本指标，主要用于取绩效考核基本数据，为KPI指标设置做好基础。

BSC指标维护：

设置KPI指标库。

收入项目设置：

设置提取成本核算系统科室分成收入数据的分成比例。

成本项目设置：

设置提取成本核算系统科室绩效考核成本数据的成本项目。

科室分类设置：

设置绩效考核科室的分类。

绩效科室设置：

设置绩效考核具体科室。

奖金指标：

主要设置用于奖金核算的指标设置，包括：

院级指标设置、科室类别指标设置、科室指标设置。

一般考核到科室，因此重点设置科室指标设置，以及取值方法设置，用于设置指标取数和公式计算。

第二阶段-数据准备（期初数据）,科室收入：

通过定义收入项目设置，计算科室绩效考核收入数据。

科室成本：

通过定义成本项目设置，计算科室绩效考核成本数据。

基本指标采集：

主要进行基本指标数据的采集、导入和计算，不能从其他系统导入的数据需要手工录入。

KPI指标采集：

主要进行KPI指标数据的采集、导入和计算，不能从其他系统导入的数据需要手工录入。

第三阶段-软件初始化,服务器环境搭建、软件安装调试完成。

客户端正常访问，组件准确安装调试完成。

创建业务基础平台信息，调整参数，满足初始化数据要求。

建立单位信息，创建账套，建立用户、角色，分配用户、角色权限。

完成所有公用字典信息初始化。

第四阶段-基本业务上线运行,协助医院建立基于平衡计分卡的绩效考核体系。

产出一个月全院各科室的绩效考核数据，并取得医院认可。

产出一个月全院各科室奖金数据，并取得医院认可。

绩效从上年从6月份开始启用，从上年6月开始做绩效方案，年底复制方案到下年度。

第二年登录绩效后发现方案中1至5月份没有数据，问通过软件操作如何将这些数据补齐？

（1）在目标设定中将核算当前期间改为1，

（2）科室分类指标KPI制定中指定指标，设置目标值。

（3）科室分类指标KPI权重制定中，重新保存1遍。

（4）科室分类设置KPI评分设置中，将1至5月份重新设置1遍。

第五阶段-业务提高应用,通过采集成本核算中的收入、支出，作为绩效考核指标的基本数据源。

根据医院战略目标、绩效考核方案，调整当前绩效考核指标及权重，以及每个指标的目标值，使其更加适合医院的管理需要。

通过合理的方法产出绩效考核结果，平滑过渡到对奖金分配进行干扰。

奖金核算指标数据采集方式有手工录入、数据导入、计算公式,第六阶段-验收,系统培训：

分系统、分职能科室、分角色进行软件操作的培训。

统上线汇报：

将实施的内容给各职能科室领导和主管院领导进行汇报；汇报的具体内容见008-上线报告模板格式。

系统交接：

将实施的结果，和系统运行的状态、系统安全策略以及系统管理的权限和操作方式移交信息中心管理。

验收报告：

各个业务职能科室和相关参与项目的人员验收确认签字，并给出验收意见。

各系统的验收内容见009-验收报告模板中的详细文件模板。

THANKYOU,北京东软望海科技有限公司,地址：

北京崇文广渠门内大街45号雍贵中心D座11层,网址：

销售热线：

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