第四章经营决策.docx

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第四章经营决策

理解：

经营决策中的相关成本与无关成本

掌握：

各种经营决策分析方法

生产决策分析

第一节决策分析概述

一、决策含义

决策：

人们为了达到预定目标，从两个或两个以上的备选方案中通过比较分析，

选择一个满意的行动方案的过程。

经济决策的选优标准：

以货币衡量的经济效益的高低作为判断的尺度----利润最大化。

还需重视企业对全社会应承担的责任（社会效益）。

二、决策的分类

（一）按决策时间的长短

1、短期决策（经营决策）：

只涉及一年以内的业务，并仅对该时期内的收支盈亏产生影响的问题而进行决策。

它一般不涉及固定资产投资。

2、长期决策（投资决策）：

产生报酬的期间超过一年，并对较长期间的收支盈亏

产生影响的问题所进行决策。

它一般需要投入大量资金。

（二）按决策者所掌握的信息特点

1、确定性决策

决策者对未来情况所掌握的信息都是肯定数据，只需比较不同方案计算结果。

2、风险型决策

风险型决策指决策事件的各种自然情况是随机性的，不能预先肯定，是一种具有风险的决策（采用概率论方法）

3、不确定型决策方法

不确定型决策是指决策者所要解决的问题有若干个方案可供选择，但对事物发生的各种自然状态缺乏客观概率，决策取决于决策者的主观概率估计和他所持有的决策标准。

（只能用经验判断或模糊数学的方法）

（三）按决策本身的不同性质

1、采纳与否决策：

备选待定方案只有一个。

2、互斥选择决策：

在一定的决策条件下，存在着几个相互排斥的备选方案，通过调查研究和计算对比，最终选出最优方案而排斥其他方案的决策

3、最优组合决策：

是指有几个不同方案可以同时并举，但在其由于资源总量受到一定限制的情况下，如何将这些方案进行优化组合，使综合经济效益达到最优的决策。

三、决策分析的程序一般程序

（一）确定决策目标

决策目标：

决策分析的出发点和归结点

确定决策目标：

弄清这项决策究竟要解决什么问题。

决策目标应具体、明确，力求目标的数量化。

（二）收集有关信息

收集信息：

针对决策目标广泛收集尽可能多的、对决策目标有影响的有关资料，特别是有关预期收入和预期成本的数据，作为各种可计量因素和不可计量因素的今后决策的根据。

（三）提出备选方案

提出备选方案：

针对决策目标提出若干可行性的备选方案。

（四）通过定量分析对备选方案作出初步评价

这是整个决策分析的关键阶段。

是把各个备选方案的可计量资料分别归类、系统排列，选择适当的专门方法，建立数学模型，对各方案的预期收入、成本进行计算和比较分析，再根据经济效益的大小对备选方案作出初步的判断和评价，确定较优方案。

（五）评估决策的执行情况和信息反馈

第二节决策分析中的相关成本与无关成本

一、相关成本含义

相关成本是指成本的发生与特定决策方案有关的成本。

二、常见相关成本

（一）增量成本：

狭义：

由于生产能力利用程度的不同而导致产量的不同形成的成本差异。

广义：

指两个备选方案的预期成本的差异数。

（差量成本）

边际成本：

在生产能力相关范围内，每增加或减少一个单位产量而引起的成

本变动。

（二）机会成本：

选择某一方案而舍弃另一方案而丧失的可望获取的潜在利益。

（三）重置成本：

指按目前的市价来计量的所耗资产的成本。

（四）可避免成本：

通过管理当局的决策行动可改变其数额的成本。

如：

广告费、研发费等。

（同“酌量性固定成本”）

（五）专属成本：

明确可归属于某种、某批或某个部门的固定成本。

如：

为生产某批产品而专用的机床的折旧费、保险费。

变动成本绝大多数都是专属成本。

（六）可分成本：

指联产品或半成品在进一步加工阶段中所需追加的变动成本

和固定成本。

三、无关成本

无关成本是指成本的发生与特定决策方案无关的成本。

（一）沉没成本：

由于过去决策所引起，并已支付过款项而发生的成本。

（二）不可避免成本：

通过管理当局的决策行动不可改变数额的成本。

如：

固定资产折旧费、管理人员工资等。

（同“约束性固定成本”）

（三）共同成本：

指那些需由几种、几批或几个有关部门共同分担的固定

（四）联合成本：

指联产品或半成品在进一步加工阶段前所发生的变动成本

和固定成本成本。

如：

管理人员工资、车间照明费等。

第三节经营决策分析方法

一、差别损益分析法

差别损益分析法是指在进行两个相互排斥方案的决策时，以差别损益指标作为评价方案取舍标准的一种决策方法。

差别损益分析表

方案

项目

A方案

B方案

差异额（△）

相关成本

差别损益

相关损益指标是一个正指标，根据它做出决策的判断标准是：

哪个方案的相关损益最大，哪个方案最优。

【例】上例中，若现有生产能力为15000机器小时，生产A产品每件需15小时，B产品需要10小时，用边际贡献法确定生产哪种产品。

①用贡献毛益总额法决策：

A产品贡献毛益总额=（15-8）×15000÷15=7000（元）

B产品贡献毛益总额=（10-4）×15000÷10=9000（元）

∴应选择B产品生产。

②用机器小时贡献毛益法决策：

A产品单位机器小时创造的贡献毛益=（15-8）÷15=0.47（元/小时）

B产品单位机器小时创造的贡献毛益=（10-4）÷10=0.6（元/小时）

∴应选择B产品生产。

适用范围：

贡献毛益法主要用于亏损产品是否停产和是否接受追加订货的决策分析。

三、成本无差别点法

在确定成本平衡点的基础上，根据预定的业务量和成本平衡点的关系（高于或低于成本平衡点）来决定方案取舍的一种方法。

第四节生产决策分析

一、特殊订单的决策

特殊订单——不包括在企业正常生产范围之内的一次性的、出价比较低的订

单。

基本原则：

只要对出价高于单位变动成本，并能补偿由此发生的专属固定成

本即可接受订单。

【例】某公司只产销一种产品，正常售价62元，月生产20000件，生产能力的设备尚有20%剩余。

现有一客户提出订购此产品3000件，但只愿出价50元。

该公司单位产品成本为55元（直接材料20元，直接人工15元，变动制造费用10元，固定制造费用10元），分析公司是否该接受该批订货。

〖分析〗按传统观念，追加订货的出价不仅低于售价（62元），而且低于单位生产成本（55元），是肯定不能接受的。

但从管理会计的角度，该企业有剩余能力20%，即可生产4000件，3000件订单未超过现有生产能力，固接受订货固定成本属无关成本，因而接受订货只需考虑变动成本。

则接受订货增加的利润：

（50－45）×3000－0=15000（元）＞0，故应该接受该批订货。

※若接受追加订货要增加专属固定成本或机会成本，则应计算剩余边际利润。

上例中若接受订货要增加一台专用设备，价值5000元，估计报废有残值1500元，此时是否该接受订货。

接受订货增加的利润：

（50－45）×3000－5000+1500=11500（元）＞0，仍可接受订货。

二、亏损产品是否停产的决策分析

基本原则：

①设备能力无法转移时，若亏损产品单位边际贡献大于零，则不能停产，反之则停产。

②设备能力可以转移时，转移后创造的收益若大于原亏损产品提供的边际贡献，则应停产，否则不能停产。

【例】某企业生产甲、乙、丙三种产品，有关情况如下表，生产丙产品的设备专用性强，只能生产该产品，作出是否停产丙产品的决策分析。

〖分析〗从表上看，若不生产丙产品，该单位利润总额将达到6500元，现假设停止丙产品生产，看结果是否如此，见右表。

从表中可以看出，亏损的丙产品停产后单位利润总额不仅没有上升，反而导致企业全面亏损。

原因是：

本例中丙产品虽为亏损，但仍能提供边际利润40000－26000=14000元，但它要负担固定成本16000元，故亏损了2000元，现停止丙产品生产，首先使企业损失了丙产品的边际利润14000元，同时，由丙产品负担的固定成本16000元转嫁给了本来盈利的甲、乙产品，故最终导致企业全面亏损。

所经不能停止丙产品生产。

（为什么两者利润差额是14000元，而不是16000元）

上例也可用差量分析法作出分析：

差量收入=（60000+100000+40000）－（60000+100000）=40000（元）

差量成本=（32000+57500+26000）－（32000+57500）=26000（元）

差量损益=40000－26000=14000（元）＞0，选择前者，即不应停产。

三、亏损产品是否转产的决策分析

【例】上例中，若丙产品停产后可用来生产丁产品，丁产品售价为25元，单位变动成本12元，空出来的生产能力每月可生产丁产品1500件，但需要增加一辅助设备，每月折旧4000元。

试分析是否停产丙产品。

〖分析〗生产丙产品的边际贡献=40000-26000=14000（元）

改产丁产品的边际贡献=（25-12）×1500=19500（元）

生产丁产品剩余边际贡献=19500-4000-14000=1500（元）

即生产丁产品比继续生产丙可多获利润1500元。

［丁产品实际利润：

（25-12）×1500-（16000+4000）=－500元，即少亏损1500元］

四、零件自制还是外购的决策分析——不涉及收入

（一）零件总量已知，差量分析法或贡献毛益法分析

【例】某公司需要一种零件，过去全部自制，全年需要量6400个，现有一供应商愿提供该零件，售价每个25元，公司近一年自制该零件的成本资料如下表，要求：

①若公司停产该产品，有关设备别无他用，问零件是自制还是外购。

②若公司停产该产品，有关设备可生产另一新产品，每年可提供边际贡献15800元，问此时零件是自制还是外购。

〖分析〗①因为设备除自制零件外，别无他用，无机会成本。

则：

外购成本=6400×25=160000（元）自制成本=（9+7+4+3）×6400=147200（元）

∴零件自制为宜（可节约成本12800元）

②若自制，15800元边际贡献则形成自制零件的机会成本。

则：

外购成本=160000（元）；自制成本=147200+15800=163000（元）

∴零件外购为宜（可节约成本3000元）。

（二）若零件总量未知，只能用成本平衡点法

在确定成本平衡点的基础上，根据预定的业务量和成本平衡点的关系（高于或低于成本平衡点）来决定方案取舍的一种方法。

【例】某公司需要一种零件，可以自制，也可外购。

若自制单位变动成本6元，每年有专属固定成本4000元；若外购，在1500件以内，价格10元，超过1500件，价格为8元。

要求分析什么情况下零件外购，什么情况零件下自制。

〖分析〗设y表示自制总成本；y’和y’’表示需要量在1500件以内和以外的总成本。

结论：

x=1000件或2000件时两种方法任选其一

x＜1000，外购

1000＜x≤1500，自制

　1500＜x≤2000，外购

x＞2000，自制

五、联产品是否继续加工的决策

所谓联产品，是指通过对同一种原料按照同一工艺过程加工，所产出的性质相近、价值相差不多的产品的统称。

决策要点分析：

加工后比不加工出售联产品增加的收入能否弥补加工时追加的变动成本，这个成本通常称“可分成本”。

方法：

差别损益法

1、应进一步加工：

进一步加工后的销售收入-分离后的销售收入>可分成本

2、分离后即出售

进一步加工后的销售收入-分离后的销售收入<可分成本

六、产品最优组合的决策（线性规划法）

第五节风险和不确定条件下的生产决策

一、风险型决策方法

风险型决策是以决策收益表为基础的，通过决策收益表分别计算各个方案在不同自然情况下的收益，然后按照客观概率的大小，加权平均计算出各个方案的收益值，进行比较，从中选择一个最优方案。

例题：

某工厂虽已建成投产，但根据统计，产品的销路有好、一般、差三种可能情况发生，其概率分别为0.3，0.5，0.2，可供选择的行动方案则有三个，大批量生产（A1），中批量生产（A2），小批量生产（A3）。

其决策收益值见下表。

面对这种情况，决策者应该如何选择行动方案？

决策收益值表

销路好（Q1）

0.3

销路一般（Q2）

0.5

销路差（Q3）

0.2

大批量生产（A1）

-15

中批量生产（A2）

小批量生产（A3）

考虑每个月产品生产所获得的平均益损值，即期望值的大小。

E（A1）=30×0.3+23×0.5+（-15）×0.2=17.5

E（A2）=25×0.3+20×0.5+0×0.2=17.5

E（A3）=12×0.3+12×0.5+12×0.2=12

通过对三种期望值的比较可知，选择第一和第二种方案均可。

但通过仔细分析还可以看出，在一次决策的情况下，第一种方案如果碰上销路不好，可能亏损15万元，而第二次碰上销路不好并无亏损。

所以在这种情况下，决策者宁愿采取第二种方法。

为了表示这种情况，一般采用下界差，即期望值与损益值下界之差作为衡量指标，并记作：

D（Aj）=E（Aj）-min[aij]

对上例，有D（A1）=17.5-（-15）=32.5

D（A2）=17.5-0=17.5

D（A3）=12-12=0。

所以，在期望值相同的情况下，决策方案应选取下界差最小者。

二、不确定型决策方法

（一）小中取大法（悲观决策法）

指当存在几种自然状态的情况下，宁可把情况估计得坏一些，从中选择一个收益最大的方案，决策稳妥可靠。

（二）大中取大法（乐观决策法）

乐观决策也称大中取大准则，适用于乐观的决策者。

即比较各方案所产生的最大收益，而选取其中最大的一个。

采用此准则须冒一定的风险，但也可能有最大的收益。

（三）乐观系数决策

指根据市场情况和个人经验，预先确定一个乐观系数（K）作为客观概率，然后选出每个方案的最大和最小损益值，用K乘以最大损益值，加上1-K乘以最小损益值，作为该方案的期望收益（E），比较各方案的期望收益值，大者为最佳方案。

乐观期望值按下式计算：

乐观期望值=最高收益×K+最低收益×（1-K）

例题：

山姆公司生产丁种产品，现有三个方案供选择。

（1）建立新车间大量生产；

（2）改造原有车间，达到中等产量；（3）利用原有设备，小批量生产。

市场对该产品的需求情况有如下四种可能：

A、需求量很大；B、需求稍好；C、需求较差；D、需求量最小。

根据市场调查和市场预测，各个方案在四种可能需求情况下的利润（单位：

元）如下页表所示：

请分别用悲观决策法、乐观决策法、乐观系数法（设定乐观系数为0.6）进行决策。

A悲观决策法应选择方案（3）

B乐观决策法：

应选择方案

（1）

C乐观系数决策法：

（1）0.6×800，000+0.4×（-700，000）=200，000

（2）0.6×550，000+0.4×（-240，000）=234，000

（3）0.6×310，000+0.4×（-10，000）=182，000

根据计算乐观系数决策的结果应选择方案

（2）

练习题

1、企业去年生产某亏损产品的贡献边际3000元，固定成本是1000元，假定今年其他条件不变，但生产该产品的设备可对外出租，一年的增加收入为（B）元时，应停产该种产品。

A、2001B、3100C、1999D、2900

2、已知：

某企业常年生产需用的某部件以前一直从市场上采购。

采购量在5000件以下时，单价为8元；达到或超过5000件时，单价为7元。

如果追加投入12000元专属成本，就可以自行制造该部件，预计单位变动成本为5元。

要求：

用成本无差别点法为企业作出自制或外购A零件的决策，并说明理由。

解：

（1）X<5000件：

假设自制的固定成本为a1=12000元，单位变动成本为b1=5元

外购的固定成本为a2=0元，单位变动成本为b2=8元

因为a1>a2b1

所以符合应用成本无差别点法进行决策的条件

成本无差别点业务量=（12000-0）÷（8-5）=4000件X<4000件，应外购；

4000件≤X<5000件，应自制。

（2）X≥5000件：

假设自制的固定成本为a1=12000元，单位变动成本为b1=5元

外购的固定成本为a2=0元，单位变动成本为b2=7元

因为a1>a2b1

所以符合应用成本无差别点法进行决策的条件

成本无差别点业务量=（12000-0）÷（7-5）=6000件

5000件≤X<6000件，应外购；

X≥6000件，应自制。

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