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绩效考核论文新版精品资料
白云山麓湖管理处员工绩效考核的探讨
——姚辉
【摘要】本文将对麓湖管理处绩效考核的现状及存在问题进行研究，旨在找出一套切实可行的解决方案，建立科学合理的考核机制，确保麓湖管理处的稳定快速发展。
【关键词】麓湖管理处绩效考核、公益性服务、科学考核、公平公开、工资改革
一、麓湖管理处员工绩效考核现状
（一）、麓湖管理处现状
1、人员现状
麓湖管理处人员多,结构复杂。
目前在职人员117人，其中既有工作多年的老职工,也有新近招聘的大学生。
而退休职工比重较大，离退休人员多达192人.
2、财政现状
麓湖管理处属于财政补贴单位，经济收入较少，主要靠财政补贴，2009年随着烧烤场的关闭及两个园中园向市民游客免费开放，经济来源进一步减少，收入仅相当于支出的30%，单位大部分资金来自于财政补贴，因此目前基本处于靠财政吃饭的局面
（二）、员工绩效考核现状
目前麓湖管理处仅年终有一次针对全处的绩效考核，严格意义上说并不是科学的绩效考核。
平时也没有一个合理的、行之有效的考核机制和标准。
而职工的工资收入分配主要是以其资历、职称、职位和工作年限而定,职工的工资收入分配尤其是同等职级的职工的工资收入分配差距不大,干好干坏一个样,平均主义、“大饭锅"现象还相当严重，这种分配方式不利于形成良性的竞争,更不利于调动员工的工作积极性。
二、麓湖管理处员工绩效考核存在的困难和问题
（一）、绩效考核存在的主要问题
麓湖管理处虽在逐步重视绩效考核工作，但在考核工作中存在的问题还是比较突出。
1、考核指标、标准的设计不科学
在绩效考核工作中，考核指标及考核标准的设定都应根据具体的岗位说明书来制定，指标的不合理及模糊的考核标准都不能反应员工的实际工作绩效,从而影响考核的结果。
（1）考核指标的设置不合理
确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要的、比较难于解决的问题。
当前麓湖管理处绩效考核指标主要包括两个方面的内容：
一方面是员工的基本职业素质,另一方面是具体岗位的工作的完成情况。
考核指标中的定性指标远远多于定量指标，基本职业素质采用的全部是定性指标,而不同岗位的考核指标也有很多很难量化。
采用过多的定性指标，很难避免考核组织者的主观性,丧失了考核的有效性。
其次，指标的联动性、互补性不强。
在指标设置方面强行将指标孤立开来，否认了指体系之间的必然联系，极易造成为完成某一项指标,而放弃了其他相关指标。
另外事业单位绩效考核不仅仅是考核员工和单位过去的成绩,更主要的是要发挥其绩效导向的功能,这反映在绩效考核指标的设置及考核指标权重的分配上，很多事业单位没有对员工岗位工作有一个明确的分析，在指标权重的分配上就出现了避重就轻的现象。
（2）考核标准模糊
考核标准应该建立在工作分析基础之上,确保绩效考核有具体统一的标准，以确保考核工作公平、公正。
麓湖管理处员工业绩考核标准模糊，评分标准没有明确的等级、细则划分。
例如：
员工职业素质考核中的“工作态度”，什么样的工作态度“好”、什么样的工作态度“一般”，不同的人会有不同的看法，无法正确评价员工的实际工作绩效。
2、考核周期设置不合理
工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。
考核的频率也关系到考核是否合理,能否反映真实的情况。
麓湖管理处平时不做考核，等到年底才进行，而这时对被考核者平时的工作已不可能有清楚的记录和印象,只能凭借主观感觉进行考核。
3、绩效考核工作培训宣传不到位
员工认识不到绩效考核的重要意义，这就使得考核工作难以顺利开展，甚至一些员工认为单位实施绩效考核就是为了降低自己的工资标准，所以对于绩效考核很排斥。
缺少员工的积极参与,考核工作就难以公平公正的反映员工的工作成果，个人目标与单位目标逐渐分离，致使考核工作失去效力。
考核实施前的培训不到位，麓湖管理处之前不重视绩效考核培训，只是在考核前考核小组开个简短的会议就结束了培训,使得考核者无法深刻理解考核的重要作用，甚至不清楚考核的程序及相关工具表单的应用，成为考核的“外行”。
大大降低了考核的效果.
4、没有绩效考核反馈
麓湖管理处考核结果直接存档,没有公布，也没有将结果反馈给员工.考核结果的优劣员工并不知道,员工既不清楚自己的具体表现和领导对自己工作的满意程度，也不明白自己的岗位职责和单位对自己的角色期望,因而找不准努力的方向。
另外,也没有有效地与员工进行沟通和指导。
5、考核结果运用单一
作为公益性服务的麓湖管理处用人标准不断变化，而员工对单位的认同感不是很关注，所以绩效考核结果使员工工作绩效与员工的职业生涯规划完全脱离。
致使员工不能对自己的绩效有充分的了解,工作绩效持续不高，对工作产生厌倦，直接影响单位整体效益的提高。
没有将考核结果运用到人力资源的其他职能模块中，绩效考核没有真正发挥其作用。
（二）、麓湖管理处结合绩效工资改革实行绩效考核的实际困难
1、员工对绩效考核认识错误
麓湖管理处很多员工认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的,直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工,同时也多少展示一下上司的权威。
“这么不努力工作，不扣发你工资才怪……”、“你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧……”。
在这种错误认识下,绩效考核的管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。
员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给单位带来不应有的管理矛盾,最终会影响麓湖管理处全处的士气和战略发展.
2、利益保障问题
麓湖管理处人员多，退休职工比重较大，情况复杂，绩效考核制对退休人员的权益如何保障，在推行绩效工资改革的重点和难点。
如何将国家政策执行到位，保障离退休人员的权益.一旦离退休人员权益受损，势必会影响单位的稳定及公众形象。
另外在绩效工资改革过程中如果经费问题不能及时给予解决，势必在一定程度上制约景区工作的正常开展,不利于单位持续稳定的发展
随着2010年工资改革的推进，考核要和收入、饭碗挂钩.不再是年底的应付差事.人事制度改革也随之而来，如何在麓湖管理处旧有人员中推行新制度;如何应对部分人因为改革触动了自身利益而抵制绩效工资改革；如何调整员工岗位保证公益最大化。
都有着重重困难。
政策变化太快，职工适应能力不了,势必会影响职工情绪稳定.同时如果在绩效考核执行中出现不公平现象，不仅削弱职工工作干劲，还会影响单位的和谐稳定。
3、员工对考核的公平性存在疑虑
在当前职工话语赋权的法制体系滞后的情形下，特别是实现绩效考核的公平、公正、公开的制度软环境疲沓的语境下,最终判别这个“绩”与“效"的权力恐所最终又会落到少数领导者手中。
因此多数员工对绩效考核的公平性和公开性心存疑虑。
另外绩效考核一方面鼓励职工之间的竞争，另一方面也有可能会破坏职工之间的信任和团队精神。
职工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会造成工作上的恶性竞争。
从而影响健康和谐的工作氛围。
三、麓湖管理处绩效考核存在问题的分析
（一）、考核模式滥用导致考核体系流于形式
绩效考核有多种模式，但都应该为内容服务.不同的单位和部门应建立不同模式的绩效考核体系,照搬硬套,追求形式,忽视实效，就容易导致考核体系流于形式，失去考核的实际意义，达不到考核的最终目的。
（二）、考核定位模糊导致考核目标缺失
考核定位是绩效考核的核心问题,其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，确定绩效考核的管理目标。
而麓湖管理处在绩效考核上缺乏明确的目的，为了考核而考核，甚至仅仅是为了年终评先进，导致考核目的定位狭窄，失去应有的意义。
（三）、考核体系疏漏导致考核角度片面
麓湖管理处片面强调绩效考核的重要性,却忽视了与之相关联的其他体系.如职位分析、职位评价、素质测评等.一个科学、合理的绩效考核体系,应该建立在完整的人力资源管理平台上.在推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩，而忽视团队的考核。
这样一方面会错误地引导员工培养“独狼意识”,容易牺牲同事利益,破坏组织内部的协调关系；另一方面会产生“木桶效应”，由于存在“短木板”,而降低整个“业绩桶”的承重力或使用寿命。
（四）、考核成本过高导致考核推行难度大
考核成本包括人力资源部门的人员成本、考核计时成本、考核材料耗费成本等。
如果将当前麓湖管理处的考核程序复杂化，繁琐的考核内容势必将简单问题复杂化，带来考核成本升高。
虽说复杂的考核比简单考核更有说服力，但过高的考核成本常常导致绩效考核半途而废.
（五）、考核结果乏力导致考核失效
麓湖管理处当前的绩效考核结果应用性很差,有的考核结果甚至与其他体系毫无关联，最终导致员工对考核不信任，使考核仅仅成为书面化的“走过场”考核方法不能因人而异，就容易导致考核结果不准确、不合理。
综上看来，麓湖管理处当前的绩效考核标准模糊、时效性差、操作难度大、实用性不强。
四、针对麓湖管理处绩效考核问题的对策
针对上述所说的麓湖管理处绩效考核存在的问题和实际困难，可按照归纳整合、完整统一、抓住关键、有效激励、注重结果、关注过程的原则,对各项工作的数量与质量、行为与结果、态度和责任以及对组织目标的相对价值进行有组织地、实事求是地、科学合理地考核评价，科学构建麓湖员工履职行为坐标，使个人的主观努力和客观效果在绩效考核中得到有机的统一,形成合理、完善、操作性强的绩效管理体系。
（一）、宏观策略
1、进行工作分析
要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。
只有明确了岗位职责,才能有针对性的对麓湖管理处内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与单位所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合,在合作中解决信息不对称的问题.
2、建立绩效考核体系
要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。
绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。
首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核.
3、设计考核指标体系
必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。
要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。
4、选择绩效评价工具
每一种评价工具都有其优点和不足。
例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。
需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但麓湖管理处更适合较为简单的工作绩效考核方法。
5、完善工作绩效标准
古人云：
“没有规矩，难成方圆”。
应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。
完善麓湖管理处的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观而明确的管理标准,定量考核,用数据说话，以理服人。
改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊,易受主观因素影响的不足。
6、使用明确的绩效要素
最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。
比如，“杰出"——在所有各方面的绩效都十分突出,并且明显比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的;“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求.这样就会使考核者容易对评价结果进行理解.避免使用诸如“忠诚"、“无私”等抽象的要素名称,除非它们能够用可观察的行为来证实。
7、减少考核者的主观性
选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核,是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核.
8、注重绩效考核反馈
使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
9、建立申诉等审查制度
本着对员工、对麓湖管理处负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。
如果发生裁员或辞退事件,应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。
（二）、具体应对策略
1、明确绩效管理思路做到“五个结合”
一是全面纳入与突出重点相结合。
所有工作事项可归纳整合为岗位工作要项和关键工作事项，并以此作为评价内容，将各项事务、各个环节都纳入绩效考核,同时，突出考核与组织目标关联密切的事项，突出上级工作重点事项与项目。
二是考核数量与考核质量相结合.各项工作的考核指标综合考虑各种事务的必要劳动时间、工作质量、业务技术含量、难易程度、与目标的关联度等相关因素，充分体现不同工作事项的不同要求和对组织的不同绩效。
三是个体目标与组织目标相结合。
使目标考核的结果对绩效考核产生直接的影响，并最终影响到被考核者的个人收益。
四是关注难度与注重成效相结合。
把难度与成效作为绩效修正的两个方面。
既要考虑到事项的实际难度，更要注重事项的工作成效,充分发挥其杠杆和导向作用.
五是相对固定与及时修正相结合。
班组根据日常工作归纳确定工作事项，内容及分值确定后原则上不再改变。
临时性、突发性事项可以先测定分值，按件或按次进行修正。
考核中还可以结合被考核人在工作中的表现修正绩效分值.
2、关注难度、适时修正，形成公正客观的评价机制
由于抽象劳动较多，每一个事项的执行难度和成效存在差异,单纯以评定的绩效分值作为考核的最终依据，难免会造成事项执行难度和成效的实际状况与预期状况产生偏差。
因此对评定分值进行难度和成效的绩效修正是必不可少的.可将难度和成效修正归纳为若干种情形，每种情形设为一个级别，赋予相应的固定分值区间。
一是修正情形。
修正主要可以兼顾优质服务、争先创优、深度管理、创新成果等与目标密切关联的情形，同时考虑经个人努力或求助他人解决的、经领导沟通协调解决的、经系统外部门沟通协调解决的和需调整工作思路、创新工作方法解决的等多种情形，对应不同的级别，设定相应的修正分值，使绩效分值接近事务处理的实际状况。
二是修正提起。
绩效修正根据提起修正的主体不同分为三种形式：
依职权提起的修正、依申请提起的修正、第三方提起的修正。
3、鼓励达标、强化运用，形成持续改进的工作机制
为了提高大家对组织目标的关注度，在奖励设置上,可以将上级组织的目标考核奖直接用于个人绩效考核奖，使目标考核的结果对绩效考核产生直接的影响，并最终影响到被考核者的个人收益，从而实现个体目标与组织目标的统一。
对绩效结果，可以用于以下方面：
一是用于人力资源调配。
二是用于年度考核。
三是用于组织教育培训.同时,考核小组应定期对绩效考核实施情况及考核结果进行分析，形成《绩效分析报告》，报送相关领导审阅，形成档案，考核结果与奖金挂钩,也可以进行嘉奖、记功、绩效告诫、通报批评、典型强化、能力提高等奖惩措施，并注重物质激励与精神激励并举；同时，考核人应加强与被考核人的绩效沟通,定期帮助被考核人分析工作中的问题、制定绩效改进计划,实现个人绩效和组织目标的持续改进。
事实证明只有通过持续有效的沟通，树立“双赢”的理念，使麓湖管理处真正产生改进绩效的长久驱动力。
（三）、结合绩效工资改革，推进麓湖管理处绩效考核
1、坚持公开、透明的绩效评定
在绩效考核的执行过程中，坚持公开、透明，既有领导决策，又要保证普通职工的民主参与。
麓湖管理处人员众多，情况复杂，在相关细则出台以后，首先要加大与上级有关部门的沟通与联系，反应麓湖管理处实际困难，及时寻找政策支持;然后在职工中广泛征求意见，发挥群众智慧，坚持客观、公正，公开、透明原则，努力制定相应的辅助执行措施，特别是对基层职工，具体执行细则必须做到细化，能囊括基层职工绩效考核的方方面面并做到“一碗水端平”才能保证在政策执行中少出问题，少出差错,才能让职工心服口服，才能稳定民心。
2、绩效考核坚持社会效益至上
麓湖作为面向社会开放的公益性公园，应当以社会效益为根本。
在推行绩效考核工作中，必须避免从一个极端走向另一个极端，不应过分强调“绩效考核”的唯一性，也不能以成败论英雄，更不能以创收作标准，或者用短期业绩和显性业绩代替长期业绩和隐性业绩，而忽视社会效益的长期性及其可能存在的非显性化。
应该以社会效益作为核定麓湖管理处职工绩效的基本依据
3、加大在职工中的宣传力度
相关政工人员做好解释工作，安抚职工情绪。
在国家绩效工资改革实施细则下达以后，召开职工大会，及时传达国家及上级的惠民政策，做好政策的传声筒；薪酬管理部门设咨询处，充分发挥解惑答疑的作用，将政策的合理之处,科学之处解释给职工；时刻关注职工思想动态，以维稳为大局,稳定职工情绪，维护麓湖管理处的稳定。
4、注重制度设计配套性
在重视绩效考核的正面作用的同时,又要关注绩效考核可能产生的负面效应,防止出现对绩优者的奖励有方,对绩劣者的约束欠缺现象，防止激励力度造成一些制造虚假业绩的行为,应加强对业绩的准确评估和有效监督.
麓湖管理处绩效考核要关注改革效能，为了降低改革成本和阻力,要注意单位内部不同身份人员和不同部门之间绩效工资水平关系，尤其是关注退休人员和接近退休人员的权益。
绩效考核要与即将推行的绩效工资改革以及社会保障制度改革相衔接，否则难以巩固麓湖管理处绩效考核的成效，也难以发挥绩效考核的制度创新效应.
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