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团队建设团队精神及建设
（团队建设）团队精神及建设
团队精神及培育
古人有言：
人心齐，泰山移。
这里的人心齐就是指团队精神的凝聚力，而泰山移说明了团队精神的力量和所能达到效果，我们也常说：
“团结就是力量”。
于全球市场经济条件下，弘扬团结协作精神对于建设好壹个组织、壹个企业仍然具有极其重要的意义。
现代企业均十分重视企业文化建设，而笔者认为团队精神是企业文化建设的精髓之壹，它是壹个企业的精神支柱，于壹定程度上决定着企业的前途和命运。
因此，每壹个企业于其发展过程中均应高度重视好团队精神的建设。
一、团队和群体的区别
群体的概念：
俩个之上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合于壹起。
群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为：
团队是由员工和管理层组成的壹个共同体，该共同体合理利用每壹个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
。
团队的构成要素
1．目标
团队应该有壹个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存于的价值。
小知识：
自然界中有壹种昆虫很喜欢吃三叶草（也叫鸡公叶），这种昆虫于吃食物的时候均是成群结队的，第壹个趴于第二个的身上，第二个趴于第三个的身上，由壹只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像壹节壹节的火车车箱。
管理学家做了壹个实验，把这些像火车车箱壹样的昆虫连于壹起，组成壹个圆圈，然后于圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。
结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。
这个例子说明于团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存于的价值可能就要打折扣。
团队的目标必须跟组织的目标壹致，此外仍能够把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。
同时，目标仍应该有效地向大众传播，让团队内外的成员均知道这些目标，有时甚至能够把目标贴于团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
2．人
人是构成团队最核心的力量。
3个（包含3个）之上的人就能够构成团队。
目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的壹个部分。
于壹个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人壹起去工作，仍有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。
不同的人通过分工来共同完成团队的目标，于人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
3．团队的定位
团队的定位包含俩层意思：
△团队的定位，团队于企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?
△个体的定位，作为成员于团队中扮演什么角色?
是订计划仍是具体实施或评估?
4．权限
团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段关联，壹般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，于团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。
团队权限关系的俩个方面：
（1）整个团队于组织中拥有什么样的决定权?
比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。
（2）组织的基本特征。
比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
5.计划
计划的俩层面含义：
（1）目标最终的实现，需要壹系列具体的行动方案，能够把计划理解成目标的具体工作的程序。
（2）提前按计划进行能够保证团队的顺利进度。
只有于计划的操作下团队才会壹步壹步的贴近目标，从而最终实现目标。
团队和群体的差异
团队和群体经常容易被混为壹谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：
（1）于领导方面。
作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不壹样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。
（2）目标方面。
群体的目标必须跟组织保持壹致，但团队中除了这点之外，仍能够产生自己的目标。
（3）协作方面。
协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员仍有些消极，有些对立；但团队中是壹种齐心协力的气氛。
（4）责任方面。
群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每壹个团队的成员也要负责，甚至要壹起相互作用，共同负责。
（5）技能方面。
群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合于壹起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
（6）结果方面。
群体的绩效是每壹个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
群体向团队的过渡
从群体发展到真正的团队需要壹个过程，需要壹定的时间磨练。
这个过程分为以下几个阶段：
第壹阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。
第二阶段，由假团队发展到潜于的团队，这时已经具备了团队的雏形。
第三阶段，由潜于的团队发展为壹个真正的团队，它具备了团队的壹些基本特征。
真正的团队距离高绩效的团队仍比较遥远。
团队的类型
根据团队存于的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。
◇问题解决型团队
◇自我管理型团队
◇多功能型团队
问题解决型团队
问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。
于这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出壹些建议。
成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。
80年代最流行的壹种问题解决型团队是质量圈。
自我管理型的团队
质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员于参和决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。
图3-4自我管理型的团队
美国德州壹汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。
美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队于4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。
但推行自我管理团队且
不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也于增加。
所以首先要见企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。
多功能型的团队
图3-5多功能型的团队
多功能型团队是由来自同壹种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的壹些问题。
60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统，该系统采用的是壹种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。
由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。
麦当劳有壹个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的壹些资深人员组成，他们平时于共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?
壹些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?
另外壹些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?
所有这些均要求团队成员能够于复杂问题面前做出快速行动，且
且进行壹些专业化的处理。
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。
团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。
核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统壹，且
进而保证组织的高效率运转。
团队精神是企业的灵魂。
壹个群体不能形成团队，就是壹盘散沙；壹个团队没有共同的价值观，就不会有统壹意志、统壹行动，当然就不会有战斗力；壹个企业没有灵魂，就不会具有生命的活力。
具体来说，团队精神主要表当下以下几个方面:
1.于团队和其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感和壹体感。
2.于团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互协作及共为壹体。
3.于团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力。
团队精神的作用
1．目标导向功能团队精神的培养，使店内员工齐心协力，拧成壹股绳，朝着壹个目标努力，对单个营业员来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，于每个员工身上得到落实。
2．凝聚功能任何组织群体均需要壹种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工于长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生壹种强大的凝聚力。
3．激励功能团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争和团队中最优秀的员工见齐。
通过员工之间正常的竞争能够实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留于物质的基础上，仍能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。
4．控制功能员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。
团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的壹种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。
这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制职工行为，转向控制职工的意识；由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。
因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。
从西游记见团队领导艺术
最令我敬佩的团队是《西游记》里的师徒四人，他们历尽磨难，实现了最后的目标。
四大名著中，只有《西游记》中师徒四人是壹个成功的团队，其他的到最后均是壹盘散沙。
我觉得，根本原因，是因为他们拥有壹个好领导——唐僧。
唐僧的领导者魅力，表现为以下几点：
1、“没本事”。
唐僧不过高估计自己，有自知之明，他不会用自己的短处来应对这个世界，这就是他的长处。
领导不需要专业技能特别优秀，但他要善于把最优秀的人集合到自己手下，让他们为自己工作。
2、宽容。
唐僧对自己的徒弟很宽容，特别是对最重要的也是最有个性的孙悟空。
3、善于用人。
让每个下属的长处均有施展的空间。
唐僧就是很好的发挥了他三个徒弟的长处。
壹个团队需要个性化的成员共存，当下流行的二八理论，于团队中就是：
80％的工作是由20％的做出来的，剩下的80％的人只做20％的工作。
4、远景目标。
唐僧对团队的目标坚定不移，信心坚定。
有位管理学家说过：
用壹句话来概括领导，就是为团队成员提供壹个远景目标。
下属也均愿意跟随壹个有愿景的领导。
5、心态平和，不急功近利。
唐僧遇到阻碍不灰心，取得成绩不沾沾自喜，壹步壹步接近自己的目标，始终保持良好的心态。
这是领导者魅力的核心部分，因为壹个领导者遇到的困难要比任何壹个下属遇到的均要多，均要严重。
6、对属下恩威且
重。
唐僧对每壹个徒弟均有恩情，但对他们从来均是赏罚分明。
7、有后台。
后台对于壹个领导者是可被利用的资源，充分利用这个资源有利于团队目标的实现。
关键时刻，观音菩萨出手，有助于唐僧师徒实现自己的目标。
8、形象好。
团队最主要形象取决于领导的形象，这个形象是指外于和内于的结合。
保持良好的形象是领导者必备的素质之壹。
假如“西游取经团队”要裁员，你会先裁掉哪壹位？
壹个企业健康运转，壹定的人员流动率是必须的。
除了员工自己跳槽外，企业也会“主动”让某些员工走人。
我们再瞅瞅人力资源部会淘汰什么样的人。
壹个假设假如“西游取经团队”要裁员，你会先裁掉哪壹位？
假如把西天取经四人组见作壹个团队。
唐僧就是那领队，性格坚韧，目的明确，讲原则，懦弱没主意。
孙悟空即是团队中那个创意员工，业绩突出却个性极强，屡屡得罪人。
猪八戒就好比那为人圆滑，偏偏干活时拣轻怕重，投机取巧。
沙僧自然是那老实肯干，踏实做人，任劳任怨的模范黄牛，只是这黄牛有时也略显呆板木讷。
这么个团队，倒也绿肥红瘦，搭配齐全。
可偏偏经费紧缩，为节约开支，要于西游记团队中淘汰壹个成员，以降低成本。
人力资源部会选择淘汰谁？
1、西行这个团队，三个下属是壹个非常好的组合。
既有孙悟空这样的业务骨干，又有任劳任怨的老实人沙僧。
孙悟空虽然个性不够好，却有冲劲和干劲，作为业务骨干绝对能带动整个团队向前发展。
沙僧尽管没什么创意，可执行力绝对好，属于“你办事，我放心”的类型，任何壹个团队均少不了这样人。
猪八戒本性且
不坏，抱怨归抱怨，仍是承担了保护唐僧的责任。
关键是要规范他的行为。
而他的圆滑也为团队的发展带来稳定和帮助。
假如唐僧能把这几个人的优势发挥出来，那么绝对能提高凝聚力和效益。
可事实上，唐僧经常误信小人，不能把合适的工作安排给三个下属。
从治理学角度见，他没有平衡的手段，缺乏壹定领导力。
2、于不同的发展阶段选择不同的淘汰对象”，应该根据团队所处不同阶段做不同选择。
企业或者团队的发展阶段不同，采取的策略不同，随之而来的就是人才策略上的不同。
假如公司刚成立，西行团队相当于壹个销售团队，那么孙悟空是万万不能裁的。
企业处于起步阶段，市场仍没拓展，等于壹切从零开始。
企业需要孙悟空那样的骨干闯天下，立马出业绩。
性格小缺陷什么的，根本不要考虑。
这个阶段的企业，就应该把不出绩效的猪八戒剔除。
可假如企业已经进入稳定状态，业绩稳步发展，重点转向内部建设，例如：
致力于企业文化的建设和企业凝聚力的打造。
这个时候，别因为孙悟空的业绩而不敢动他。
要淘汰的人就不是猪八戒而是孙悟空了。
刺头壹样的性格，怀疑壹切，假如无法和企业文化很好地相容，那么放于壹个稳定的团队里，总会影响其他成员，造成不和谐的气氛，增加内耗。
3、“工作内容不同决定淘汰谁”。
首先应该确定的是：
于任何团队，沙僧均是受欢迎的。
每个团队均需要踏踏实实干活的人，即使他少创意。
因为这样的员工勤勤恳恳，你把任何事交给他很放心。
对于到底淘汰谁这样的问题，就不同工作内容的团队来说，会有不同的答案。
只有明确这个团队到底做什么，目的是什么，我们才能下结论说到底谁该被淘汰。
假如团队的工作本身就很难，属于创意性的工作，那么这个团队就非常需要有闯劲的人，类似孙悟空那样的人。
毫无疑问，好吃懒做的猪八戒就该被淘汰。
可假如工作是那种不需要什么创意，只要按部就班即可，那么整天“惹是生非”的孙悟空就留不得了。
他的优点于这里未必能带来多大价值，相反，个性棱角过于分明的缺点危害比较大。
六、沟通
[故事]美国知名主持人“林克莱特”壹天访问壹名小朋友，问他说：
“你长大后想要当什么呀？
”小朋友天真的回答：
“我要当飞机的驾驶员！
”林克莱特接着问：
“如果有壹天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎均熄火了，你会怎么办？
”小朋友想了说：
“我会先告诉坐于飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。
”当于现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想见他是不是自作聪明的家伙。
没想到，接著孩子的俩行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。
于是林克莱特问他说：
“为甚么要这么做？
”小孩的答案透露出壹个孩子真挚的想法：
“我要去拿燃料，我仍要回来！
”。
[分析]你真的听懂了手下的话了吗？
你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？
我们经常犯这样的错误：
于手下仍没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。
反过头来想壹下，如果你不是领导，你仍会这么做吗？
打断手下的语言，壹方面容易做出片面的决策，另壹方面使员工缺乏被尊重的感觉。
时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。
反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，于决策上就成了“睁眼瞎”。
和手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
合作的重要性
简单地说，凝成团队的行动就是合作，这里提到的团队精神，实际上是合作的精神。
从某种程度上说，合作关系到每个人的生存之道，有着至关重要的作用。
不合作的后果
（一）如果不合作，自我价值就得不到淋漓尽致的发挥
当壹个人处于不合作的状态时，这个人是不可能融入到团队中去的，也不可能去设身处地地为团队多付出、多奉献。
于工作中所表现出来的就是明哲保身、怕担责任等。
怕担责任，爱发牢骚
如果壹个团队要某人去负责某件事，而这个人又没有合作的意识的话，那么他壹定是怕担责任，爱发牢骚的：
这又不是我壹个人的事，这是大家的事情。
如果不合作，仍会缺乏成就感
壹个人干和多个人干是不壹样的。
壹个人最终能取得的成就，和多个人能取得成就的高度是不壹样的，会有壹定的差距。
相应的，个人的成就感也是不壹样。
会对团队和自己均缺少承诺
因为没有团队意识，肯定不会去承诺，而且思路不清，行动缺乏自信。
因为没有合作精神的人得不到团队的感召和协作，也得不到其壹线领导的协助和辅导，这个人于行动上可能就不是那么理直气壮。
最终会使自己处于壹个从业状态
处于从业状态，就意味着自身本来可能有100%的能力，但可能就是因为这种状态，贡献出来的能力只有自身能力的60%～80%。
可是很多人或许会觉得，自己只尽了60%～80%的努力，薪水却没少拿，就感觉自己占了便宜。
但他所不知道的是，他贡献给企业和团队的60%～80%，同时也是于贡献给自己的人生价值，实际上他也只实现了自己人生价值的60%～80%。
仍有更可悲的壹种程度，使自己处于怠工的状态很多人没有团队意识，眼里只有自己。
他们恃才傲物，自命不凡，遇到问题只会抱怨，不思解决。
因为他觉得事情不壹定要由自己来做，所以他遇事遇人抵触，没有团队合作的意识。
不相信别人，对团队工作三心二意。
有时仍怀恨于心，伺机报复。
于公司中总会有壹些捣乱的员工，经常会闹不愉快，有时甚至闹到了仲裁的地步。
其实，于其最初的意识形态中就有这种不合作的情绪存于，所以才会导致最后的矛盾越来越大，这就使得这些人处于怠工的状态。
怠工意味着这个人原本有100%的能力，但最终贡献给企业和团队的能力却只有自身能力的10%～30%。
很多人有极强的阿Q精神，觉得得了大便宜，只为企业付出了10%～30%，结果薪水按照原先商定好的，壹分不少给。
其实这背后蕴含的是：
他贡献给企业的能力是他自身能力的10%～30%，换句话说，他处处有所保留的同时，这10%～30%其实也就是他贡献给自己的人生价值。
所以很多人会于若干年后发现，以前和自己同时起步的人，会有壹种阶梯性的成长，而且很快就得到重用，得到提拔了，但自己最终什么均没有。
【案例】
同学毕业后的差异
大学的同学于走出校门的时候，大家均是处于壹个水平线上的，几乎没有什么差异。
可是毕业后３年左右，其间的差异就凸现出来了。
也许别人有了很多成长和磨练的机会，但自己最终什么均没有，这最终壹定会影响到自己人生价值的实现。
点评：
这足以说明，如果于没有团队精神的意识观念下工作，企业于给团队打分的时候，同时也会给个人打壹个分数，结果自己会发现是壹个很低的分数。
毋庸置疑，如果壹个人没有合作精神，这个人的自我价值壹定不会得到淋漓尽致的发挥。
（二）如果不合作，将会造成和组织关系不和谐
不合作会使个人和组织的关系不和谐。
【案例】
拉绳实验
每8个人为壹组，有若干组，每个人均拼尽全力去拉同壹根绳子，而且每个人均要拼尽全力。
然后记录下每个人用的力，也就是100%能力的时候，所施加给这个绳子的力。
若干人均做同样的实验，分别记录下每个人所贡献给这根绳子的力。
然后将8个人进行自然组合。
首先，每2个人为壹组，同时用力。
1个人施加给绳子1份的力，2个人就是2份力。
每个人的情况有所不同，可是实验结果是，当2个人去拉这根绳子的时候，产生的力是应该有的2份力的95%。
接着往下做，每3个人为壹组，再去拉绳子，3个人均要用尽全力，最终得到的力是3份力的85%。
如果8个人全上，最终得出来的结果是8份力的49%。
点评：
当组织的人数增加到壹定规模时，组织成员均于自觉或不自觉地保留实力，或者说没有贡献出自己的全力，甚至壹半的力均没有用出来。
西方的工业文明出现得要早得多，企业人数不多的时候，运营很顺畅，很赚钱。
可是随着规模的壮大，利润却不成正比。
西方的工业家们通过拉绳实验的数据深刻地了解到，人是有惰性的，人会自觉不自觉地偷懒。
因此雇佣和被雇佣关系的矛盾的症结是：
如果雇员已经贡献全力了，老板会很开心；但老板如果知道这个雇员本身很有能力，却不发挥出来，就会和之产生矛盾，继而会造成组织关系不和谐。
所以，西方国家的生产线故意分成很多段，这壹段由你来做，那壹段由他来做，这样就从某种程度上避免了偷懒，也是企业为了规避偷懒所进行的探索。
目前，国内的企业壹定要外求运营，内求管理。
管理就是要使得每个人均发挥其价值。
格兰仕的“分裂繁殖制度”
格兰仕是做微波炉的企业，今天已经是中国微波炉市场的冠军。
格兰仕有壹个特殊的制度，即“分裂繁殖制度”。
企业发展到壹定阶段，产品要打入国际市场，但面临着很多限制：
其壹，企业的资源、人才能力等方面不尽如人意；其二，人力资源发展水平有限，不可能马上找到壹些外贸人员直接来做这件事。
所以，当时基本上是壹些根本不懂外贸的人来做。
虽然受到壹些自身条件等方面的限制，但企业通过摸爬滚打也获得了壹些经验，也渐渐把产品卖到了海外。
那么最初的这些人就变成了师傅。
人手毕竟仍是有限，但市场仍需要继续打下去，所以引进来壹些新人，这些新人就由师傅们来带。
当这些新人徒弟被师傅带出来，能独当壹面了，这时师傅就完成了“繁殖”任务，同时也意味着“分裂”的开始。
也就是师傅这时壹定要离开，完全把这个市场交给自己的徒弟来做。
这种“分裂繁殖制度”使有的人可能觉得自己吃亏了。
可是于企业中存于着这样壹个现象：
很多人当他有资格的时候，最容易发牢骚、自以为是，越是成为老员工的时候，这些特质就越明显。
当壹个人有这些特质的时候，他已经变成了壹个从业状态的员工了。
这时，他只贡献给企业10%～30%的力量，实际上吃亏的就是员工自己了。
有的员工开始意识到这壹点，所以也就迎合了这种制度，很多人也就从开始的不分裂到后来的被分裂，离开了以前的市场。
格兰仕于发展的过程中，也于逐步完善这个制度，即不同的员工，不同的营销人员，去打不同的市场，薪酬的计算也会有所不同。
也就是分成若干市场，若干级别的业务员，拿不同的提成。
于最开始设计这个制度时，是基于员工背后偷懒的现象。
当下来见，企业于建立规章制度的时候，壹定是基于团队精神，从这个角度来进行管理制度的建设。
作为壹个有智慧的员工，壹定要迎合“分裂繁殖制度”。
可能当时这个制度见起来不是那么完美，可是任何壹个企业的制度于初建立的时候，均是不完善的，不完美的。
员工只有迎合这个制度，才能够成为当下制度的受益者。
有的人愿意吃亏，离开先前的市场，这也就意味着有壹个更新更大的市场要去磨练他、锻炼他。
例如于格兰仕，有60岁的老员工，依然能够去开拓新的市场，而且去开拓国家级贫困县这样的市场，因为他觉得这是壹个挑战。
（一）建立规章制度壹定要和时俱进
【案例】
苍蝇父亲和三个儿子的故事
有壹只生活于室内的苍蝇，到了寿终正寝的时候。
于它临死前，它的三个儿子均想知道它的生存之道，因为生活于室内的苍蝇能够活到寿终正寝是壹件非常难的事，壹不小心就会被拍死。
这只苍蝇就告诉它的儿子们说，我之所以能活到当下，是因为我尽可能地待于苍蝇拍上。
言外之意就是，最危险的地方最安全。
说完后苍蝇父亲就死了。
奇怪的是，没多久它的三儿子就到天堂跟父亲相见了。
父亲很好奇，说我把生存秘笈均告诉你了，你怎么这么快就来这了呢？
三儿子说：
父亲，您的教诲我确实听了。
但我又壹想，这壹生多么短暂，怎么就不能落于白墙上呢？
那白馒头上怎么就不能待呢？
于是，我就被拍死了。
父亲听后对三儿子说：
儿啊，你的思想太冒进了！
又没多久，二儿子也来天堂跟父亲见面了。
小弟就问了：
二哥，你怎么也来了呢？
二哥说：
我听了父亲的教诲，时刻均待于苍蝇拍上，结果我饿死了。
父亲听后对二儿子说：
儿啊，你的思想太保守了！
大家只有保佑老大多活些日子了，不曾想老大很快也来天堂了。
大家均争着问它怎么回事，老大说：
我听从父亲的教诲，时刻待于苍蝇拍上，只是我饿的时
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