某度假酒店经营战略规划.docx
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某度假酒店经营战略规划
九天帝乡度假酒店经营管理
规划
第一章战略发展规划（3）
第二章经营管理模式分析（9）
第三章营业板块经营管理（14）
第四章财务指标分析（18）
第五章经营风险和风险防范（33）
第一章战略发展规划
1.1市场定位
1.1.1市场定位
九天帝乡度假酒店作为五星级的豪华型度假酒店，不但应该成为武陵源的酒店业龙头,也应该成为张家界的酒店业龙头老大之一。
在经营方面，本酒店要走一条高调进入市场，最大份额争夺高端客源市场的路子。
本酒店的经营策略有较强的排他性。
1.1.2经营有利条件
九天帝乡度假酒店在经营上有许多有利条件：
（1）交通便利
作为酒店经营最重要的因素，九天帝乡度假酒店地理优势十分明显，其中画卷路是进入武陵源各风景区的必经之路。
酒店距张家界市﹑荷花机场及火车站仅30分钟车程，交通非常便利，再考虑未来长张高速在武陵源开口，九天帝乡度假酒店的可进入性在张家界地区是很好的。
（2）环境优美
酒店依山而建，门前视野很开阔，对面百丈峡清晰可见，背后山坡植被情况良好，这是无法再造的自然优势。
在武陵源可资酒店开发的地块已经不多的情况下，九天帝乡度假酒店的环境优势很突出，是不可再造的资源。
（3）设计先进
酒店投资商在经营意识方面有较强的前瞻性，先后聘请有实力的设计公司和顾问公司对酒店进行设计，使酒店在风格、美观和实用方面都更加合理。
1.1.3经营宗旨
酒店的经营宗旨就是最大程度地利用和整合上述优良资源，为消费者和消费中介所广泛了解，在市场竞争中处于强势地位。
1.2经营策略
1.2.1新颖性
新颖性是吸引消费者和消费中介的第一要素。
本项目的新颖性包括：
（1）独特的建筑外形设计和全新的环境营造；
（2）设备设施的舒适度和新颖性；
（3）适度的土家文化要素；
（4）优化的客房服务；
（5）优化的餐饮服务；
（6）差异化，有别于片面依赖色情的康乐服务；
上述新颖元素如果强势推向市场，必将在短期内即获得市场竞争的优势地位，快速地占领主要收入市场和利润市场。
1.2.2规模效应
在一定程度上来说，规模就是效益，据国家旅游局根据国家旅游局《2005年中国星级酒店统计公报》分析，酒店（含度假村）规模越大，住房率越高。
2005年，客房数在500间以上的酒店平均客房住房率为68.05％；客房数在300－499间的酒店平均客房住房率为63.99％；客房数在200－299间的酒店平均客房住房率为62.49％；客房数在100－199间的酒店平均客房住房率为59.61％；客房数在100间以下的酒店平均客房住房率为56.52％。
可见，规模越大的酒店，其住房率越高。
九天帝乡度假酒店的规模效应体现在以下几个方面：
（1）有很高的信誉度，避免张家界经常发生的“踢团”现象；
（2）投入较高的管理成本，以保证较好的管理质量和服务质量；
（3）发生价格战时游刃有余。
1.2.3引领市场
九天帝乡度假酒店投入使用后，因产品新颖、规模大，将迅速确立自己的市场领导地位，同时也自然成了市场游戏规则的制定者。
酒店无论从环境营造、产品新颖性、接待规模、文化融合等方面都将超越张家界国际酒店、湘电国际酒店、凯天酒店、天子酒店等现有的高星级酒店，有极强的差异化优势，很容易就成为张家界地区酒店业新的领导者之一。
市场领导者总是拥有最高的市场占有率。
在价格制定、变动等方面起支配或领导作用，从而获得市场的优厚回报和优先利润。
1.3可持续性发展问题
当然,任何事物都是一个运动的过程，都在发展变化之中。
为此，必须高度关注可持续发展的问题。
1.3.1经营不利条件
九天帝乡度假酒店虽然在经营上有许多优势，但从发展的观点和辨证的观点来看，也存在一些潜在的不利之处：
（1）建设时间较早
按照市政府的有关规划和有关趋势来看，未来几年内张家界将出现多家高星级酒店。
相对九天帝乡度假酒店来，这些项目建设时间都相对较晚，可以有的放矢，在设备设施水平和新颖性方面参照和超越本酒店。
（2）规模相对较小
相对张家界现有的酒店来说，九天帝乡度假酒店规模较大，客房达400间之多,而且配套齐全。
但按市场发展规律，未来的高星级酒店规模会更大，客房数量会更多，比如筹建中的山水国际大酒店客房数达500间。
按照规模越大，垄断性越强的规律，这些后来者将瓜分本酒店的市场分额，造成客源分流。
1.3.2可持续性发展战略
（1）环境与风格
如上所述，九天帝乡度假酒店所在地景色优美，环境优势很突出。
酒店拥有不可再造的、垄断性的资源。
一定要充分利用这种资源并在生态和绿色方面狠下功夫，要援引深圳青青世界、竹园宾馆等成功先例的经念，不断强化酒店的文化氛围。
生态和绿色作为酒店的主要风格，要贯穿客房服务、餐饮出品和服务、会议服务、桑拿服务等各个经营环节，如客房设置无烟楼层，中餐厅出品绿色食品等。
（2）市场开发
张家界高星级酒店目前仍处于卖方市场，客房数量供不应求，房价居高不下。
但随着越来越多高星级酒店的落成，这种市场格局将切底改变，高星级酒店将进入买方市场。
如果不清醒地认识这一点，我们将在竞争中吃大亏。
为此，必须克服短视行为，从酒店开业尹始就要建立一支务实的、有先进激励机制的销售团队，长期致力于高端散客和团体客源的开发，充分利用自身的接待能力及产品的优势，多方位建立客户网络体系。
在买方市场还没有形成之前，就要捷足先登，采用网络营销方、会员制营销、会议营销等有效方法，大力扩大酒店的社会影响，培养忠诚度较高的消费者和消费中介。
（3）升级换代
张家界大规模旅游开发和推广至今仅15年左右，发展历史较短，加之交通条件比较差，造成旅游产品比较单一，目前还只能够提供观光设施，其他休闲娱乐设施非常缺乏。
前来旅游的85％是观光客人。
但是，随着长沙－张家界高速公路的建设，张家界休闲旅游将得到较快发展。
九天帝乡度假酒店在设计时已经考虑市场变化因素，为酒店档次升级和经营格局升级留下了一定的空间。
在经营过程中也必须注意市场变化情况，根据市场变化情况对硬件设施和服务产品进行更新换代。
这些市场变化因素包括：
◆客源消费形式的变化，如休闲旅游、会议旅游、会展旅游、修学旅游的出现；
◆顾客物质需求和文化需求向更高层次发展，对酒店生态与环保、硬件水平、舒适程度、文化含量的需求越来越高等。
（4）设备设施保养
设备设施的维修保养不仅影响设备设施的使用寿命，影响酒店的费用支出，更关系到酒店整体形象的维持，是可持续发展战略的重要一环。
为此，坚决反对无限制地拼设备、拼设施的短期行为。
具体方法包括：
◆建立健全维修保养制度；
◆有意识地控制住房率，住房率不主张超过95％；
◆利用每年淡季对设备设施进行力度较大的保养和检修。
1.4品牌打造
品牌作为递延资产，是酒店无形资产的重要组成部分。
目前张家界酒店业仍然是卖方市场，但形成买方市场后，消费者选择日益多样化，仅靠规模和局部创新是远远不够的。
所以必须打造九天帝乡度假酒店的品牌形象，并把作为持续发展战略的出发点和最终目的。
1.4.1形成核心竞争力
核心竞争力是品牌的根本依托。
如上所述，本酒店的地理优势和环境优势很突出，很容易形成独特的环境与风格。
要牢牢把握这一点，并把作为酒店的核心竞争力之一。
1.4.2形成品牌理念
仅有独特的环境与风格是不够的，还要赋予环境与风格活以活的灵魂。
要对绿色和生态的概念进行延伸，创造一种温馨、关爱的人文氛围，并把这种气氛长久地保持下去。
要做到这一点，就必须认酒店的全体人员达成共同的品牌理念，齐心协力创造良好的氛围，不断增强酒店的诚信度和美誉度。
1.4.3培育企业文化
要高度重视企业文化建设和凝聚力，只有一流的员工，才会有一流的企业，员工是酒店的最大财富和“内部宾客”，必须为他们创造一种亲切、和谐的工作环境和生活环境，只有这样，才能通过他们的微笑创造人文氛围，创造品牌，创造经营效益。
这是企业发展的根本之道，也是企业兴衰的关键所在。
1.4.4建立健全管理制度
无规矩不成方圆，企业文化是建立在管理质量的基础上的，所以必须完善基础管理工作，建立健全各种管理制度，包括人力资源管理、服务质量管理、维修保养管理等。
这些管理制度必须是切合本地实际情况的，可行的。
1.4.5媒体宣传
保持与各种媒体的良好关系，通过媒体宣传保持和提高酒店的社会影响力，长时间地吸引消费者和消费中介。
1.4.6非常规方法
援引广东长隆酒店和御景湾酒店的成功经验，聘请专家撰写有关酒店建筑风格的书籍并投放市场，在短时间内大幅度提高酒店知名度。
第二章经营管理模式分析
2.1经营管理模式的选择
根据国内酒店行业的发展状况和普遍采用的经营管理模式，可供九天帝乡度假酒店选择的管理模式有以下几种：
2.1.1租赁（或外包）；
2.1.2加盟国际品牌；
2.1.3加盟国内酒店管理公司；
2.1.4单体经营；
2.1.5SAO推荐的模式。
2.2各种模式利弊分析
2.2.1租赁（或外包）
租赁（或外包）又分为整体租赁（或外包）和单独的营业项目租赁（或外包）。
整体租赁（或外包）更是一种资本运营模式而不是酒店管理模式。
经过核算，九天帝乡度假酒店投资利润率高达30.31%，大大高于行业投资利润率8％，静态投资回收期仅为2.59年，远远低于国内同等规模的高星级酒店。
基于此，不考虑整体租赁（或外包）。
酒店单独租赁（或外包）营业项目可以包括：
中餐厅、桑拿和商场。
（1）中餐厅
中餐厅是变数较大的经营项目，但中餐厅是酒店的重要配套设施，对酒店的整体形象影响较大。
而且餐饮又是投资商的经营强项，只要引进餐饮发达地区的管理人才和管理技术，就能形成优势互补，达到良性循环。
所有中餐厅也不考虑租赁（或外包）。
（2）桑拿
桑拿属于特种行业，在经营有一些特殊要求，一些酒店往往作租赁（或外包）处理。
但目前武陵源地区尚未有高档次的桑拿项目，本酒店的桑拿预计会产生可观的经营效益，而且SAO公司在桑拿管理方面有一定的优势。
所以桑拿也不建议租赁（或外包）。
（3）商场
位于大堂的精品店预计经营效益比较好，而且管理难度小，建议不租赁（或外包）。
临街的大商场经营变数和管理难度都比较大，建议租赁（或外包），获取固定回报。
2.1.2加盟国际品牌
加盟国际品牌管理公司如希尔顿、假日、万豪等是改革开放以来中国酒店业的一种无奈选择，城市商务酒店更是这样，加盟国际品牌管理公司优劣并存。
◆优点
（1）有极强的品牌影响力，使酒店开业后迅速产生轰动效应，有力冲击市场；
（2）在较短的时间内管理上轨道；
（3）服务质量有保证；
（4）利用管理公司的营销网络，提高酒店在海内外的知名度，提高住房率。
◆缺点
（1）管理费用极高；
（2）经营方式不灵活；
（3）本土文化与外来文化有较大的排斥性。
SAO公司不主张加盟国际品牌管理公司，理由如下：
（1）加盟国际品牌管理公司并不能使投资商利益最大化；
（2）近年来，中国本土的酒店管理水平突飞猛进，优秀的酒店管理人才不断涌现；
（3）更何况张家界酒店业现在正处于卖方市场，而九天帝乡度假酒店在布局设计、设备设施方面领先于同区域的其他酒店，已经是更新换代的酒店产品，开业后客房预计将出现供不应求的局面。
在这种情况下，国际品牌管理公司的品牌影响力、营销网络等作用难以凸现。
2.1.3加盟国内酒店管理公司
国内酒店管理公司近年来也不断出现，除了老牌的锦江管理集团外，东方酒店管理公司、泰达酒店管理公司也展现了一定的实力。
加盟国内酒店管理公司与加盟国际品牌管理公司优缺点基本相同，但国内许多管理公司尚不成熟，由管理公司管理的酒店经常发生亏损。
SAO同样不主张加盟国内酒店管理公司，理由如2.1.2。
2.1.4单体经营
单体经营一般是采取董事会监管下的总经理负责制，由执行股东自任总经理或聘请独立总经理，由总经理牵头组成经营管理班子。
这种管理模式目前在国内被广泛使用。
与加盟经营相比较，单体经营有许多优点，比如：
（1）不需要支付昂贵的加盟费；
（2）投资商的可控性比较强，能够自始至终地贯穿投资商自己的经营管理思想，培养自己的企业文化。
但这种模式也有比较大的局限，比如：
（1）经营资源的获取受到限制；
（2）行业信息获取较慢，经营模式和服务产品的创新能力较差；
（3）聘请独立总经理存在一定的信誉风险。
如果聘请独立总经理,建议在酒店业发达地区尤其是珠三角地区选择。
根据调查分析，张家界本地的管理人员，由于缺乏大局观，往往片面追求短期效应。
一些酒店虽然营业效益还不错，但在酒店品牌创造、内部质量管理、设备设施的维修保养等方面却有很多的欠缺，不能以长远、发展的眼光看待酒店发展问题，更不要说品牌创造。
这种短期行为势必削弱酒店的市场竞争力，一旦买方市场形成，酒店将迅速进入衰败期。
2.1.5SAO推荐模式
SAO推荐的模式可以概括为“顾问团队+执行总经理”，即投资商长期与某个酒店顾问公司合作，由酒店顾问公司推荐（或审阅）总经理及经营管理班子的任职资格并监督他们的工作。
顾问公司长期为投资商提供其他顾问服务。
在目前张家界酒店管理人才缺乏，而又不适宜加盟国内外酒店管理公司的情况下，这种模式不失为一种比较好的模式，值得尝试。
（1）管理费用低
顾问公司服务功能接近国内外酒店管理公司，但只收取少量的管理费用，解决了加盟国内外酒店管理公司管理费用居高不下的问题。
（2）有名人效应
酒店顾问公司一般不乏国内顶级的酒店管理名人，投资商可以得到他们的管理支持，并可共享他们的品牌资源。
（3）经营资源丰富
以“顾问团队+总经理”取代单一总经理，可以突破个人知识、能力和资源等局限，投资商可以丰富的人力资源、品牌资源、管理技术资源和市场网络资源。
（4）权益有保障
在国内职业经理人机制尚未发育成熟的时候，劳资双方往往互不信任，这种模式以法人团队取代单一自然人向投资商承担责任，使投资商的权益得到较好的保障。
2.3结论
建议采取SAO推荐的模式，各种经营管理模式的价值和价格比较见附表一。
附表一各种经营管理模式性价比较
比较项目
加盟经营
单体经营
SAO推荐模式
经营利润
较高
一般
高
经营模式创新
传统稳定
局限
活跃
管理质量保证
有充分保证
存在风险
有足够保证
管理成本控制
成本极高
成本低
成本较低
业主风险控制
风险较低
风险较高
风险较低
经营资源获取
资源丰富
资源较少
资源丰富
服务方式灵活
不灵活
灵活但局限
灵活
价值/价格比
高价值/高价格
低价值/低价格
高价值/低价格
第三章营业板块经营管理
3.1客房
3.1.1前厅
前厅是酒店的门面，在现代酒店普遍提倡一层楼管理（即服务管理和管理功能更加集中在前厅）的情况下,对前厅的管理尤为重要。
九天帝乡度假酒店大堂设计富丽堂皇，同时设计了坐式服务台，风格比较独特，硬件条件是好的。
但在营业过程中一定要处理好艺术品、灯光、音响、温度等问题，为顾客留下美好的第一印象。
本酒店定位为旅游观光酒店，团队接待量比较大，要有一套完整和科学的接待程序。
3.1.2楼层
（1）客房要突出“生态、环保”的经营理念，注意共享空间的绿化和艺术布置，房间也要有适度的绿化，行政楼层放置鲜花；
同时还可以考虑环保节水活动－不换洗床上用品的房间赠免费洗衣；
（2）考虑全部房间可以接入互联网，导入“E”客房概念，作为市场卖点之一；
（3）建立健全与五星级酒店配套的各种操作规范和标准，为顾客提供高水平的室内服务，包括开夜床服务、快速洗衣服务、擦鞋服务等；
（4）导入金钥匙服务和“人性化”服务，充分体现客人的自由度，给客人家居主人的尊贵感和随意感。
3.1.2价格和住房率
采取高价格、适中住房率的价格策略，房价格平均定位在380元/间左右；
住房率旺季在90％左右，淡季在50％左右。
3.2中餐经营管理
3.2.1经营条件
酒店的中餐厅占地面积较大，有足够的拓展空间，可以有较强的独立性，对日后经营非常有利。
餐厅临街而建，交通条件比较好，非常适宜经营大型餐饮。
3.2.2独立性
餐饮是不仅作为酒店配套设施，更是对社会开放经营的独立项目，是酒店重要的收入来源之一。
餐厅不但要有独立的名称、独立的VI设计，还要有独立的大门，在管理上也要给以相对的独立性。
无数的事实说明，没有独立性是做不好中餐的。
3.2.3品牌效应
中餐厅必须有相对独立的品牌效应，有独立的品牌效应才能做大做强。
九天帝乡度假酒店的中餐厅完全有条件成为武陵源的第一品牌。
从而吸引大量的高端旅游团队和商务客人。
创建独立品牌的方法有两种：
一是加盟一些知名的品牌餐饮集团，如广东的海港集团，海南的爱晚亭等。
加盟知名的品牌好处是可以借助它们的品牌效应，让餐厅比较快地兴旺起来，弊端是利润被瓜分，而且不能完全掌握主动权，合作双方经常在人事、采购等问题上发生纠纷。
二是自己创品牌，这种形式的好处是自己掌握主动权，弊端是前期经营比较艰难。
3.2.4经营布局
（1）宴会厅
◆宴会厅主要接待旅游团队和部分中端散客，同时接待部分商务、行政团队的会餐，还可以接待少量的婚宴；
◆宴会厅使用较好的家具和器皿；
◆宴会厅提供较好的用餐服务；
◆宴会厅采取价格一般，营业收入较低，毛利较高的收费原则。
（2）贵宾包房
◆贵宾包房主要用于接待高端商务接待和行政接待，要使贵宾包房成为武陵源乃至张家界最豪华，最舒适的包房，成为就餐客人身份的象征；
◆贵宾包房饰以高雅的艺术品和鲜花；
◆贵宾包房使用高级的家具和器皿；
◆贵宾包房提供的优良的用餐服务；
◆贵宾包房采取价格较高，营业收入较高，毛利较高的收费原则。
3.2.5出品选择
（1）食品出品选择粤菜和本地菜；
（2）贵宾包房以燕、翅、鲍、海鲜、广式烧腊和潮汕卤水为主打产品。
（3）宴会厅以本地菜为主打产品。
3.2.6人平消费和毛利率
（1）贵宾厅人平消费120元；
（2）宴会厅人平消费20元；
（3）综合毛利率55％（含酒水及其他附加收费）
3.3康体经营管理策略
康体项目在经营策略方面主要走一条差异化发展的路子。
九天帝乡度假酒店的康体经营主体是桑拿和大型足浴、按摩，类似于深圳健康水的项目。
据调查了解，目前张家界还没有这样的项目，项目的存在本身就是差异化发展的体现。
搞好康体项目的经营管理，关键抓好下述几个环节：
（1）提倡健康情调，反对色情活动；
（2）培养一支技术过硬的技师队伍；
（3）引进康乐业发达地区的先进管理经验。
3.4会议经营策略
在会议市场尚未大规模形成之前，酒店只提供较好的会议服务，在会议市场形成一定规模后，酒店要迅速开拓这个市场，提供专业会议服务，包括：
（1）根据客户要求，灵活掌握会议规模和费用，并提供整体策划；
（2） 精心设计和布置会议室、展览厅；
（3）提供准备会务用品服务（文具、代表证、餐票等）；
（4）提供会议资料印制、装订服务；
（5）代发邀请函、会议通知、处理会议回执。
（6）提供会议录像、摄影、广告宣传、公关礼仪服务；
（7）会议纪念品设计订做；
（8）观光旅游安排；
（9）代理往返程机票、船票、火车票等。
第四章财务指标分析
4.1投资
4.1.1投资概算
九天帝乡度假酒店的总投资为9770万元。
4.1.2资金筹措
自有资金4770万元，申请3年期中期贷款5000万元，年利率6％。
4.2经营预测原则
4.2.1经营预测指标取定
根据张家界酒店市场的客观状况，结合酒店业的发展规律，采取保守性、稳健性的取定方针。
4.2.2营业收入基础指标取定
（1）容量
根据酒店功能定位各营业部门容量计算。
（2）开房率
按年均85％计算。
（3）平均消费水平
按本酒店的经营定位计算。
（4）其他收入
包括商场租金收入（5万/月），会议收入、杂费收入等，共8000/天，24万/月。
（5）收入增长指标
通常酒店营业收入变动分为三个阶段，即增长期、平稳期、衰退期，每个阶段大约五年。
第一个五年每年递增3％
包括价格上涨与消费人次提高的因素。
考虑酒店客源增长、持续经营客源积累等综合因素，参考酒店业营业收入变动规律，采用稳健性原则取定。
第二个五年第五年的基础上不增长
酒店在第六年左右，设备设施已经没有开业时期新，其经营也到了平稳阶段，考虑物价上涨、客源积累、客源分流等正反面综合因素，参考酒店业营业收入变动规律，采用稳健性原则制定。
第三个五年在第十年的基础上每年递减10％。
酒店到了第三个五年，设备设施已经老化，其经营已经开始滑坡，考虑竞争力下降、客源分流、物价上涨等正反面综合因素，参考酒店业营业收入变动规律，采用稳健性原则制定。
4.2.3成本基础指标取定
（1）中餐成本率
参考五星级酒店标准成本率40％，结合宴会厅以团餐为主的特点，本酒店中餐成本率位45％。
（2）西餐成本率
按照五星级酒店标准为25％计算。
（3）客房成本率
按照旅游行业会计制度，客房成本只局限在迷你吧成本上。
为了体现客房成本的清晰度，更科学地预算经营成本与费用，本报告的客房成本将同行业会计制度上的成本范畴有所不同，将真正属于客房成本的布草洗涤费、客人用品、书报费等费用列入客房成本核算。
（4）桑拿成本率
按照行业会计制度，桑拿按摩是没有成本的，所有开支均在费用中核算，本报告的桑拿成本包括布草洗涤费、技师提成等，原因同客房成本核算方法说明相同，桑拿成本率取定为30%。
（5）其他成本率
其他成本相对应收入项目为其他收入，按照行业会计制度，没有其对应的成本，其支出部分在费用中一并核算。
4.2.4费用基础指标取定
（1）固定费用与变动费用的划分
由于酒店行业的特殊性，严格意义上的固定费用只有折旧和摊销费用，其余的费用如行政管理费、能源费用、工资即福利费、维修保养费等属于混和成本，分为变动部分与固定部分。
变动费用则包括宣传推广费和其他费用。
（2）税金
营业税金及附加按照营业收入的5.5%核算，暂不考虑所得税。
（3）行政管理费
包括办公费、邮电通讯费、应酬费、差旅费、印刷品、保险费、低值易耗品、属于管理费用范畴的税金等，根据酒店惯例，结合张家界实际情况取定。
固定行政管理费为250万/年，变动行政管理费为营业收入的2%。
（4）工资及福利费
包括员工工资、社会保险、员工餐、员工宿舍费等其他福利费。
员工餐费平均100元/月/人
工资及福利标准：
850元平均工资＋100元员工餐＋50元保险＝1000元/人/月
九天帝乡度假人数约为400人。
基期工资的计算：
固定工资及福利费用为200万/年，变动工资部分为营业额的4％。
酒店在第二年左右，已经有一定的管理基础，各部门磨合期已经结束，酒店在这时候将会较大幅度裁员，裁员比例保守定为10％，工资总额相应调低10％。
（5）能源费用
包括水电费、天然气费、柴油费等
酒店固定水电能源费用为200万/年
变动能源费用为营业额的5％。
（6）维修保养费
包括设备维修费、保养费，及预提部分二次装修费用及大修理费用等。
其中固定部分为设备基本的维修保养费，基期保养费为15万/年，随着设备的不断老化，固定维修保养费每年递增5％。
基期变动维修保养费为营业额的0.5％，加上每年预提的中小装修费用、设备大修理基金等，比率为营业收入的0.5％，比例共为1.5％
变动维修费部分，随着
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