十大企业的文化内涵.docx
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十大企业的文化内涵
十大企业文化内涵
第一、沃尔玛文化内涵
沃尔玛市场比一般的面积略大一些，每家平均约占地45000平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称"家庭一次购物"。
从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。
干净利落。
初到美国的人逛超级市场往往摸不清所需要的东西究竟放在哪里。
沃尔市场的标志却很清楚，使你在这样庞大的平面空间里不会迷路。
每一家沃尔市场都贴有"天天廉价"的大标语。
仔细比较一下，同样牌子的商品，在这家店就是便宜。
买两支"目标"牌牙膏，在别的超级市场价格是每支美元，而这里只要。
商品的质量是无可非议的，其他廉价商店，台湾货大量充斥，顾客大多是黑人和其他少数民族，而在沃尔市场，大多数是美国制产品。
顾客一进门就面对一个"买美国货"的横幅。
这既能激发爱国主义，又是高质量的象征。
沃尔市场的顾客包括占美国人口大多数的和低收入阶层，顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款。
所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它更便宜的承诺。
严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。
其创始人曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。
每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。
”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。
他告诫说：
“你们不是在为商店，而是在为顾客，我们应该为顾客争取到最好的价钱。
”
传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的。
总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。
通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。
当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。
在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。
这种高效率的，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。
这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。
例如：
山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。
价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的，便会准确地收取价款。
商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。
随着我国生产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强，许多城市已具备推行这一模式的条件。
商家渐渐认识到仓储式经营模式的优点，并开始了一些尝试，类似广客隆的平价仓储商店纷纷开业。
目前最关键的问题是，吸取国外成功企业（如：
沃尔玛）的经验，更全面、更彻底地做到成本最低，实现规模效益。
在零售业中，舒适的、优质周到的服务必然与较高的价格相联系；而在商品价格低廉的连锁超市中，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务。
（K—Mart）是美国一间著名的大型折扣连锁店，它的卖场广大，为了节约，店员却很少。
虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。
在这里，顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望，但是没有感觉到店员对他们付出了一点点关心，于是在顾客心中就产生了美中不足的遗憾。
第二、通用电气企业文化概述
是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其创始人是著名的，他于1878年创立了电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森--休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
三个传统永恒不变：
通用永远推崇三个传统，即：
坚持诚信,注重业绩,渴望变革。
诚信是人之本，也是企业立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。
韦尔奇的经营理念
韦尔奇的经营理念给人最深刻的印象是：
竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。
可以说，韦尔奇在通用电气的变革都是围绕着"竞争"与"沟通"的指导思想展开的。
没有竞争，就不会有发展。
不仅仅国家经济是这样，一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。
美国人正是认清了这一点，因而对"竞争"不仅不畏惧，反而有一种近乎执着的追求：
谁想消灭竞争，他们的法律就先消灭谁。
有了竞争，大家才有机会。
才有更快的发展。
对不断变革的承诺使得通用一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。
有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是对变革的承诺。
通用大力对人才进行投入，而且有着良好的、以业绩为主的文化。
大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快、更好。
这些就是通用电气的文化精髓。
通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法宝就是其独特的价值观和营运系统。
这个营运系统是通用电气不断学习的文化的实际体现--从本质上说，就是公司的操作软件。
公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩水平上，其采用的手段就是从通用电气在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。
这个营运系统的推动力就是通用电气的软性价值观--信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。
这个体系将使通用电气的各行各业取得它们在单兵作战的情况下所无法取得业绩水平和速度。
第三、苹果机遇与挑战
现在，正当乔布斯带领苹果的版图越做越大时，的JamesAndrew提出质疑：
“如果苹果的产品真的比微软、或、或、或的好，那么为什么苹果这家公司这么小？
（想一想，在过去10年，苹果申请了1300项专利，几乎是戴尔的倍。
）”
Andrew认为在苹果的创新和文化中存在一种偏见，即单纯对技术革新的绝对信奉。
“成为一个真正创新的公司不仅是追赶上最新的创意，或者新产品和新服务，它还包含着要能创造足够的来弥补，并回报。
”
与此同时，YankeeGroup咨询公司兼BatteryVentures风险投资公司的创始人HowardAnderson对苹果提出另一个质疑：
“还有一个非常重要的成功创新的要素，即完结（follow-through）。
这也是苹果所缺乏的。
”Anderson说，“创新不是经济增长的关键。
管理才是。
在实践中，这一点就意味着通过坚固的销售力、以及与开发者和销售者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。
过度依赖创新的公司已经过时。
很多时候，管理和执行更加重要。
”
于是，业界的一些评论家开始提出这样的疑问：
iPod贡献了苹果的绝大部分，很难想象，如果没有iPod，苹果会陷入怎样的麻烦？
教授、《创新者的两难困境》一书作者在近日表示，因iPod而大获成功的苹果将像以前一样再次衰落。
“我担心苹果会因iTunes的封闭性而失掉时机，就像当年它拒绝开放Mac系统一样，结果成就了微软的霸业。
如果它能够开放iTunes架构并兼容所有的MP3播放器，也许还能够保持目前的领先地位。
”
质疑归质疑，但摆在人们面前的现实却是，随着乔布斯与的这次联盟，使他终于可以染指媒体内容的生产和发行业务，可以逐步实现他在数码时代跨领域集成的远大目标。
熟悉乔布斯的人也清楚，他是一个极端追求完美的人，长久以来就想组建自己的媒体帝国。
当然这次联盟也有诸多风险，乔布斯将在运营苹果的同时也坐在迪士尼的董事会中，这让他不得不面临众多雷区和冲突，他也必须证明自己能胜任新角色。
如果他能将曾经让苹果高飞的活力和能量同样带给迪士尼，那么乔布斯便能真正成为这个庞大梦幻王国的真实领袖。
第四、IBM企业文化的具体内容
IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。
若要了解此一企业，你必须要了解它的。
许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。
在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。
正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。
因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。
老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：
l、必须尊重个人。
2、必须尽可能给予顾客最好的服务。
3、必须追求优异的工作表现。
这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。
IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无。
“原则”可能很快地变成了空洞的口号。
正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。
在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。
他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。
IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“”贯彻在其中。
如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆都成了空口说白话。
主管人员需要勤于力行，才能有所成效。
全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对的遵循。
若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。
第五、诺基亚以人为本的公司文化
通过“投资于人”（InvestinginPeople）这一业绩管理系统，员工的得到激发，从而积极影响员工的工作目标、表现评定、个人发展及奖励。
诺基亚的职业保健服务着重于工作场所的健康与安全，还有应急反应计划与员工救助服务，以满足更多个人需要，或应付突发事件。
诺基亚鼓励员工从进入公司第一天起,就能够通过员工计划、“投资于人”业绩管理系统、和不断取得进步。
诺基亚拥有遍及全球的培训中心网络、管理与领导培训网络，同时，诺基亚还拥有各种电子学习工具。
强大的内部沟通能帮助诺基亚的员工更好地管理信息，加强组织关系，从而使公司的战略能够在公司内部顺利传达。
诺基亚相信，共同的观点、共同的认识、开放性、高速度与整体性是使之实现的必要条件。
每日在线新闻、内部杂志及内部网络提供的公司信息，是对业务部门和区域性的良好补充。
志愿行动在公司生活中起着举足轻重的作用。
通过诺基亚的援助倡议，已经有数千名员工投身于各种公益事业，包括在澳大利亚清洁自然环境、在中国植树造林，在加拿大和波兰募集基金，在韩国救助孤儿以及在德国担任青年顾问。
诺基亚的力量源泉之一就是多元化的员工队伍，诺基亚尊重多元化，通过“倾听您的意见”民意调查、焦点集体讨论、在线论坛以及“投资于人”业绩管理系统，鼓励每个员工反馈自己的意见。
第六、可口可乐的品牌文化
一、是长期的企业形象目标的确立和实现，是其成为世界最有价值品牌的基本战略。
无论是可口可乐还是都是世界上最早注重商标和品牌的企业。
二、是巧妙、大手笔的。
有效、一致的广告和促销，注重包装和视觉形象，公司巨额的广告费投入以及在世界消费者心中的成功形象塑造，是不断取得进步的基础。
三、品牌是活生生的、有个性的，好的品牌与消费者之间可建立起深厚的情感。
品牌必须考虑消费者使用和接受品牌的日常经验、感受、想法、态度和心理需求。
四、树立品牌实际上是创造一种与众不同的个性。
可口可乐品牌的所有者一直认为：
“我们成功的原因在于我们创造出的友善的氛围，消费者实际上是想与可口可乐融为一体。
”
在近年的过程中，可口可乐始终围绕着这个品牌建设的基本套路，高屋建瓴，在严格遵守理性的“情感”基础过程中，不断地建设性地提出一些平常、通俗但越来越深入人内心的一些“情感驱动符号”，如：
“要爽由自己”表达对生活的激情、“春节带我回家”表达的天伦之乐，“没有一种感觉比得上回家”表达的亲情呼唤等等。
品牌，是一种情感。
可口可乐公司在中国的发展过程，实际上也就是与国内消费者一直进行情感沟通的过程：
1、支持情感沟通：
本土化，“THINKLOCAL，ACTLOCAL”。
本土化本身就基于更贴近本土风土人情的理念。
2、产品开发配合情感沟通：
醒目系列产品。
这个不只想着在中国的发展，能让消费者早早地觉察到了可口可乐的。
3、产品突破迎合情感沟通：
雀巢茶的绿茶口味的上市推广。
在西式茶里没有绿茶的概念里，可口可乐打破了这种规矩。
4、大力捐助催生情感沟通：
可口可乐希望学校，这种社会责任感，催生了人们对弱者的支持。
品牌，是一种情感。
当不少企业还在卖产品、卖功能、卖个性或者不知道该卖什么的时候，为什么不能给产品添注一些情感，为什么不能用“心”去跟消费者沟通，为什么不能从我们最容易忽视的爱情、亲情、友情、激情、温情、离别之情、相聚之情、等待之情、期盼之情、师生之情、风土人情等等上来出发，甚至用一些最平常、最通俗、最朴实的话语表现出来呢？
文化，是为了建立情感
情感--------企业理念
文化本身是能感受的，但是，却也是情感上的东西。
很多品牌看似崇尚某种文化，但却没能说目的是要为了培养消费者一种什么样的情感，最终这个品牌文化一定不成功。
世界第一品牌可口可乐说，“没有一种感觉比得上回家”。
其实，我们是不是也能从这里推而广之，“没有一种品牌建树的手段比得上去与目标群体建立良好的情感”呢？
第七、本田的文化理念
一、充分尊重个人，公平合理授权
二、一人一事，自由竟争
宗一郎的搭档藤泽认为，在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥，能够专心从事研究，在传统的金字塔型的中是很难实现的，因此废除这种结构采取一人一事并进行是非常重要的。
三、造就独创型人才
要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。
横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。
企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。
四、顾客满意第一的原则
在本田，人们强调娱乐，认为娱乐可以扩大人的视野，积累经验，密切关系。
宗一郎甚至认为只要有一种尽情地去玩乐的期望，就会白天比别人干得起劲，同时又十分注意效率。
如果通宵达旦工作而不休息，那么宗一郎也许不会有什么创新了，可能还会失去全面培养人的机会。
第八、戴尔的文化内涵
的被公司概括为“戴尔灵魂”，它描述了是一个怎么样的公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔“致胜文化”的基础。
在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。
戴尔每年在公司内部举行两次，请员工评估对公司及相关管理层的看法。
此外，员工也可以随时与管理层进行。
戴尔为每一位员工提供了不断的空间。
通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。
在选拔人才时，戴尔除了考察他们的相关工作经验、、发展潜力以及综合素质外，更注重他们是否理解客户至上的原则，积极发挥创造性和主动性，并具备良好的及获胜的热情。
第九、丰田的文化内涵
人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键。
企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。
在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。
要做到“招得来，留得住，用得好”，除了的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。
具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。
这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。
在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。
在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。
这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。
尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、、、管理竞赛等方式，将在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。
大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。
即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。
在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。
其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。
这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成，建立起在中的特有竞争优势。
第十、惠普之道的
“惠普之道”有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。
每个惠普人对五个核心价值倒背如流：
（一）相信、尊重个人，尊重员工；
（二）追求最高的成就，追求最好；
（三）做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；
（四）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；
（五）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
就是在这样的大环境下，帕卡德领导着惠普在稳健中向前发展，没有出现过大的失误，没有出现过丑闻，没有大规模地裁员，但也没有出现过特别激动人心的时刻，在硅谷这个充满生机、冒险、赌博的科技地带，还有这样一个以公正和诚实精神为经营之根本的常青树，是非常难得的！
惠普文化锁住了惠普12万员工的绝大多数。
与惠普打过交道的人，都会感到惠普的做派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。
很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任都没有。
惠普总裁普莱特从北京去青岛时，与记者们搭乘的是同一架普通飞机。
这种现象在其他的大公司你绝对看不到。
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