绩效管理赫尔曼阿吉斯重点摘录.docx
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绩效管理赫尔曼阿吉斯重点摘录
第一章绩效管理与薪酬体系
1、绩效管理定义：
绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。
尽管有许多组织都声称自己有所谓的“绩效管理”体系，但实际上，它们只不过是有一个绩效评价体系而已。
绩效评价所强调的是对员工的优点和缺点进行评价，它不涉及对战略方面问题的考虑。
此外，绩效评价通常也不包括对员工提供详尽而持续的绩效反馈，尽管员工可以利用这种反馈来改进他们的未来绩效。
最后，绩效评价常常是由人力资源管理部门推动的每年进行一次的活动，而绩效管理则是有管理者驱动并贯穿于全年的业务管理活动。
2、实施一套设计良好的绩效管理体系有许多优点。
（1）从员工的角度来看，良好的绩效管理体系能够强化员工的工作积极性，增强其自尊心，帮助员工改善绩效，澄清工作任务和职责，为员工提供自我反省以及职业发展的机会，同时还能使员工更加清楚地了解上级对自己的期望。
（2）从管理者的角度来看，良好的绩效管理体系可以使他们更加清晰和深入了解下属的工作活动及其目标达成情况，使他们的管理活动变得更加公平和合理，使他们能够更清晰地向员工传达组织的目标并区分出优良绩效和不良绩效，.
（3）可以推动组织的变革。
（4）从人力资源管理职能的角度来看，一套好的绩效管理体系使组织在面临诉讼时能够有一种自我保护。
3、如果绩效管理体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来灾难性的后果。
（1）员工可能会离职，留下的员工也会缺乏动力；
（2）质量较低、执行较差的绩效管理体系还有可能给员工带来巨大的挫折感，同时使涉及的各方之间相互相互冷嘲热讽。
4、薪酬体系是雇佣关系的一个组成部分，它包括决定和分配有限报酬和无形报酬的所有机制。
有形报酬主要指薪酬，含货币性的薪酬、福利等；无形薪酬又称关系薪酬，其中包括领导的认可和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作以及学习机会等。
并非所有的报酬都直接与绩效管理体系有关，这是因为并非所有类型的报酬都是以过去的绩效为基础的。
5、绩效管理体系可实现的目的有多种
（1）能够实现战略目的，该体系可帮助组织将员工个人的行为与组织的使命和目标紧密联系在一起，能明确实现所需要的行为和结果，能够使员工在最大程度上表现出那些期望那个的行为并达成期望的结果。
（2）能够实现管理目的，与其他人力资源决策（如晋升、换岗、惩罚等）提供信息。
（3）能够实现信息的传递的目的，通过绩效的反馈，员工能够了解自己的绩效同组织所要求之间的差距。
（4）能实现培训的目的，员工可以通过绩效反馈了解自己的优点和不足，以确定培训需求，更好地作出关于工作安排的决策。
（5）能够实现组织维持的目的，该体系可以为人员规划和评价其它人力资源系统的有效性提供有用的信息。
（6）能实现档案记录的目的。
6、完美的绩效管理体系几乎是不存在的，但是比较理想的绩效管理体系通常具有以下特征：
（1）战略一致性（即在个人、部门和组织的目标之间存在一种清晰的联系）
（2）完整性（即绩效管理体系包括所有的绩效维度）
（3）实用性（即实施绩效管理体系不需要耗费过多的时间和资源）
（4）有意义性（即绩效管理体系能够产生重要的结果）
（5）明确具体性（即绩效管理体系能够为员工提供一个具体的绩效改善具体表，且所有绩效指标都是明确而具体的）
（6）可靠性（即绩效衡量指标是一致的）
（7）绩效辨别性（即绩效管理体系应当能够帮助组织区分具有各种不同绩效水平的员工）
（8）有效性（即绩效衡量指标没有受到“污染”或不存在缺陷）
（9）参与性（即该体系能够持续获得来自各种渠道的信息）
（10）公平性（即该体系的参与者认为过程和结果都是公平的）
（11）开放性（即该体系是透明的、没有什么秘密）
（12）可纠正性（即该体系中应存在一种能够纠正的机制）
（13）标准化（即在不同的时间以及不同的人进行绩效评价时，绩效评价能够保持一致）
（14）伦理性（即该体系应遵循伦理道德标准）
当然，现实中的体系，应在以上诸特征中达到平衡，以便给员工、管理者和组织带来更大的回报。
7、绩效管理体系是决定一个组织能否有效地管理其人力资源和人才的关键，一个完善的体系能够提供员工职业规划培训、薪酬依据、员工胜任力等诸方面的信息。
绩效管理体系特征
战略一致性
个人、部门与组织目标三者相一致
绩效辨别性
能够给识别出有效和无效的行为和结果，因此也能够识别出具有各种不同绩效水平的员工
完整性
所有的员工都要接受评价
实用性
可用性强
绩效评价涵盖整个绩效考核周期
容易使用
所有的主要职责都要接受评价
利用其进行决策的人接受该体系收益大于成本
无论绩效优或是劣，都应反馈
有意义性
每一种工作职责的绩效标准和评价内容都是重要的且相关的
可靠性
绩效衡量指标是一致的
只对员工具有控制能力的工作职责进行衡量、评价
绩效衡量指标是没有偏差的
绩效评价定期举行且时机恰当
有效性
绩效衡量指标中包含了员工的关键绩效内容
能够为评价者提供持续性的技能开发
绩效衡量指标中没有遗漏任何重要的绩效内容
评价结果为重大决策的依据
指标中不包含员工不可控的因素
明确具体性
该体系能够给员工提供详细的指导，让他们知道组织对他们的期望，同时他们在多大程度上达到了组织的期望
可纠正性
体系中应用一个申诉程序，以使员工可以通过这个程序对不公平或不正确的决定提出质疑
可接受性和公平性
员工认为绩效评价结果已经根据绩效评价结果所确定的报酬是公平的（分配公平）
参与性
在举行绩效评价会议之前，首先从员工那里收集他们的个人绩效信息
员工认为决定绩效评价等级以及后来的报酬的程序是公平的（程序公平）
员工通常对如何衡量自己的绩效提供建议，以参与到绩效管理体系的创建过程中
开放性
经常对绩效进行评价，同时持续性地提供绩效反馈
标准化
绩效评价对于不同的人在不同的时间里具有一致性，不论评价人是否更换
绩效评价会议是一个双向沟通过程，而不是一个管理者直接将信息传递给员工的单向过程
绩效标准是清晰的，且持续性地传达给员工
伦理性
管理者在进行绩效评价时必须抛开个人的好恶
绩效沟通以事实为依据的、公开的、坦诚的
员工的隐私应当得到尊重
第二章绩效管理过程
要点总结：
一、绩效管理是一个持续的过程，永远不会停止。
一旦在组织中建立，就会成为组织文化的一部分，不断完善、生生不息。
其过程包括六个紧密相关的部分：
1、前提条件：
战略、目标；岗位、关键职责、所需知识和技能和能力
2、绩效计划：
结果（关键职责、目标和绩效标准）、行为、绩效改善计划
3、绩效执行；员工（承诺、执行、反馈分享、自我评价）、管理者（观察记录、技能更新、反馈、资源、强化）
4、绩效评价；员工与管理者关于组织期望的对焦
5、绩效反馈；有效六步法（好坏表现、倾听解释、改与不改的意义、技能能效、行动计划、跟踪并达成共识）。
6、绩效计划的更新和重新签订。
在绩效管理的六个部分中，每一部分都扮演着重要的角色。
如：
若不了解组织目标以及职位本身的情况，则绩效计划就无法与组织的目标保持一致，那么绩效的执行就会很差。
简言之，绩效管理体系执行的好坏将决定于六个部分中最薄弱的环节，即效果适用于木桶效应。
绩效管理的六个部分之间应建立清晰的联系，其联系如下图，即每一部分的实施应以前一部分的结束为前提。
如绩效执行不沿着绩效计划展开，将无法达到绩效管理的目的，绩效计划将是无用功。
二、绩效管理过程的第一部分包含两个前提：
1、应充分理解组织的使命和战略目标，只有充分了解组织的战略目标和使命，才能在此基础上对目标进行层层分解、直到每一位员工都有一套与组织的使命和愿望相适应的目标，使各部门、员工的目标能够支持组织的总体使命和战略目标。
2、需要对当前的职位有清楚的了解，职位分析可以帮助组织确定某个特定职位的关键组成部分：
需要完整哪些工作、应当如何完成这些任务、需要哪些知识、能力、技能和其它特征。
若我们能够获得一个职位的完备信息，就很容易建立衡量该工作是否成功、或有成效的标准。
职位分析可采用访谈法、观察法、或问卷调查法。
一旦将职位需要完成的所有工作任务列表完成，就应当让所有的任职者对这些信息进行审查，并根据每一项工作任务发生的频率和重要性来对它们进行评估。
对任何绩效管理体系来说，职位描述都是一个重要的前提条件，因为它提供了用于衡量绩效的标准和尺度，这些标准可能关注行为（如何执行），也可能关注结果（执行后应该产生什么样的结果）
三、第二部分：
绩效计划，绩效计划包括对结果和行为的考虑，同时也包括开发计划。
1、结果的讨论需要包含①关键职责（员工需要负责的关键职责领域）②每一项职责需要达成的具体目标（即要达成的目标）③绩效标准（即什么样的绩效水平可以接受、或不可以接受）
2、行为的讨论，则需要包括胜任能力（即知识、技能、能力和其他特征的集合）；
3、开发计划包括每一个阶段需要改进的领域以及需要达到的目标所做的描述。
四、第三部分绩效执行，员工及其上级管理者都要对绩效执行负责。
如：
员工需要努力去实现目标，并积极从上级获得反馈；同时，与上级进行坦诚的、经常的沟通也是员工的责任，员工还有责任通过经常性地进行现实性的自我评价为绩效反馈做准备。
另一方面，管理人员应观察和记录员工的绩效表现，根据组织目标的变化对员工技能进行更新，为员工提供足够的资源，同时强化员工的积极行为，从而确保员工能够获得成功并得到持续的激励。
绩效执行阶段：
员工和管理者各种需要承担的主要责任
员工
管理者
对达成目标的承诺
观察并记录下属表现
持续性的绩效反馈和寻求指导
技能更新（培训、教练）
和上级的交流
反馈（指导）
收集和分享绩效信息
资源（支持）
为绩效反馈做好准备（自我评价）
强化（员工敬业行为）
五、第四部分绩效评价，无论员工或是管理者，都必须评价员工的绩效。
员工参与绩效评价过程会增加他们对绩效管理体系的认同感和承诺度，也能够提供在绩效反馈阶段需要讨论的重要信息，否则无法掌握员工是否理解组织对他们的期望。
六、第五部分绩效反馈，绩效反馈既关注过去，又需要关注现在和未来，既强调过去做了什么做得怎样，又强调由于员工做出的该绩效而引起薪酬、岗位等方面的变化，更要强调组织期望员工未来达到的目标及开发计划。
提供建设性绩效反馈的六个建议步骤
1通过引用具体的积极行为和消极行为的实例，确定员工哪些方面做得好，在哪些方面需要进一步改善；
2从员工那里获得关于这些行为的反馈，观察他们的反应，倾听他们的解释；
3讨论改善或不改善这些行为的意义，正面反馈是比较积极的，但依然需要改善的未改善的后果；
4向员工说明，过去帮助他们取得成就的那些技能怎样有助于克服他们现在所遇到的绩效问题；
5共同制定一份行动计划，更多地鼓励在绩效改善方面多进行投入；
6安排一次会议，对将要接受评价的行为、行动以及态度等进行跟踪并达成共识。
七、第六部分绩效计划的更新和重新签订，本质上，该阶段同绩效计划相同，只是还需要考虑绩效反馈阶段所收集的信息，并对关键职责、胜任能力等方面可能出现的情况进行调整。
第三章绩效管理与战略规划
要点总结：
一、战略规划涉及界定组织现在和未来的身份特征。
战略规划的宗旨是为了组织以一种能够获得竞争优势的方式来配置资源绘制一幅蓝图。
战略规划有多重目的，其中包括界定组织的身份、为未来做好准备、分析环境、提供聚焦、创建合作型文化、产生新的选择机会和为所有的组织成员提供日常活动的指导。
1、制定战略规划的过程始于环境分析，即充分考虑内部（例如，组织的结构和流程等方面）和外部（如：
经济、技术、政治等方面）的各种发展趋势。
内部的发展趋势可以被划分为优势和劣势，外部的发展趋势则可以被划分为机会和威胁。
差距分析是将内部的优势和劣势与外部的机会和威胁加以配对比较，其作用是确定组织所处的是有利地位（强势），还是不利地位（困境），或者介于两者之间（即弱势和约束）。
2、制定战略规划的第二步是基于差距分析的结果撰写使命陈述。
使命陈述界定了一个组织存在的意义、组织活动的范围、所处服务的客户以及所要提供的产品和服务。
在使命陈述中还包括组织在生产或提供的服务的过程中将会使用哪些技术，以及组织的产品和服务具有的好处和优势等方面的信息。
最后，使命陈述中还应包括价值观和理念等方面的陈述，如组织的管理哲学等。
3、制定战略规划的第三步是撰写愿景陈述，它是对组织未来期望的描述。
使命陈述强调的是现在，愿景陈述强调的是将来。
不过，在许多情况下，使命陈述和愿景陈述是合二为一的。
愿景陈述的特征：
✓简洁——员工容易记
✓可证实——能经受现实的考验
✓有时限——有实现各种愿望的具体时间
✓不断更新——持续不断地加以更新、调整
✓聚焦——列出对组织未来的成功至关重要的组织绩效的几个（3～4个）方面
✓可理解——以一种清晰的、直截了当的方式用书面形式表达出来，以便所有的员工都能理解
✓鼓舞人心——使员工对组织的未来充满信心和憧憬，从而激励他们帮助祖师实现愿望
✓延展性——目标不是很轻易就能达到的
使命的特征：
✓组织准备提供的基本产品和服务是什么？
（能做什么？
）
✓组织所要服务的主要市场或客户群体是谁?
（为谁服务？
）
✓组织所要提供的产品或服务具有哪些独特的好处、特征以及优势（组织能够带来哪些好处？
）
✓组织准备运用何种技术来生产或提供服务？
✓通过谋求增长和盈利来获得生存的基本关注点是什么？
✓组织的管理哲学
✓组织追求的公众形象
✓员工和股东所接受的商业自我概念
4、一旦使命陈述和愿景陈述确定下来，就要制定战略目标，战略目标提供了关于如何实现使命和愿景的具体和细化，其提供了关于如何实现使命和愿景的更加详细的信息，时间跨度通常为5年。
5、制定战略规划的最后一个步骤是，确定有助于完成既定目标的战略。
这些战略通常是一些为解决具体问题而采取的策略，如成长、生存、转型、稳定、创新以及领导力等。
人力资源在确定战略方面扮演着非常重要的角色，这是因为，它的成员对组织的使命、愿景以及内部能力或组织的人力资本非常清楚。
二、绩效管理体系必须建立在有用的战略规划的基础之上。
所有员工的行为标准、结果标准以及开发计划都必须与组织及部门的愿望、使命、目标及战略联系起来。
1、一个组织的战略规划，包括使命、愿景、目标和战略等，必须自上而下逐级分解到组织的各个层级上。
这样，组织中的每个部门或业务单元也会制定自己的战略规划，但他们的战略规划应当与组织的总体战略保持一致。
2、在单个职位描述中所包括的工作任务以及知识、技能、能力和其他特征方面的信息必须与组织和部门的战略规划保持一致；换言之，职位描述应包括那些一旦得到有效执行便能够帮助组织完成其使命和愿景的行动。
与战略重点缺乏联系的职位将会导致组织的绩效评价去关注那些对于组织的成功无关紧要的行为和结果。
三、在设计绩效管理体系时需要作出的各种选择都会直接接受到一个组织的战略规划的影响。
不同的使命和愿景会导致不同的绩效管理体系，如更强调行为（过程）而不是强调结果（产出）。
在设计绩效管理体系，应紧密联系组织的战略规划作出一些选择：
1、绩效标准：
行为标准或结果标准为主导，或二者各有侧重？
2、员工参与：
低员工参与度或是高员工参与度？
3、时间维度：
短期标准或是长期绩效标准？
4、绩效标准的层级：
个人绩效标准或是团队、部门集体绩效标准？
5、体系的导向：
以人力开发为导向或是以管理为导向？
6、报酬：
根据绩效付酬（根据绩效定薪）或是根据任期和职位付薪？
四、高层管理者必须意识到，绩效管理体系是实施组织战略规划的一个重要工具。
这种认识将会导致高层管理者对于绩效管理体系的支持。
此外，组织的所有成员都必须能够回答与绩效管理体系有关的问题，即“这对我有什么用？
”
第四章绩效的界定及其衡量方法选择
绩效是关于行为或员工做了什么的概念，而不是关于员工的产出或者他们工作结果的概念。
然而，绩效管理体系通常包括对行为（工作是如何做的）的衡量，也包括对结果（工作的结果是什么）的衡量。
绩效是可评估的（也就是说，我们可以基于它是有助于推动还是阻碍组织目标的达成对其作出判断），同时又是多维度的（也就是说，需要用许多行为来描述一位员工的绩效）。
绩效取决于陈述性知识（信息）、程序性知识（知道如何做）和动机（愿意做）这这三个因素的组合。
因此绩效=陈述性知识×程序性知识×动机。
如果绩效的这三个决定因素中，任何一个因素的值很小（例如，程序性知识很少），绩效的水平就会很低。
要想达到令人满意的水平，绩效的三个决定因素就必须都表现不错。
绩效有两个重要方面，任务绩效和周边绩效。
任务绩效是指完成一个人的工作所需要实施的具体行为活动。
周边绩效是指一位员工想成为优秀的组织公民（例如帮助同事、支持组织各项工作）而需要实施的各种活动。
对于一个组织的成功来说，任务绩效和周边绩效都很重要，因此，两者都应该包括在绩效管理体系之中。
员工不是在真空环境中完成自己的工作。
他们是在特定的环境下通过采取某些特定的行为才达成了某些特定的结果。
对员工自身状况的强调产生了对绩效评价的特征法，对员工行为的重视产生了绩效评价的行为法，而对结果的重视产生了绩效评价的结果法。
在实际进行绩效衡量时到底侧重于哪种方法则会受到组织战略的影响。
例如一个在主要战略中强调研发的组织，可能会对结果非常重视，由于这些结果在短期内不易被洞察到，因此注重行为的绩效评价法才是与这种经营战略保持一致的。
行为法强调员工做了什么（也就是说，员工是怎样完成工作的），这种方法最适用于以下三种情况：
：
①行为和结果之间的联系不明显；②结果发生在遥远的未来；造成不良结果的原因不在评价者的控制范围之内。
如果这三种情况没有出现，行为评价法可能不是最好的选择了。
不过，在多数情况下，在绩效衡量体系中至少包括一些行为方面的指标还是有益的。
结果法强调员工工作的产出和结果。
总体而言，这种方法只关注结果，即只要特定的结果达到了，工作是如何完成的就不重要了。
在以下情况下这种情况是最有效的：
一是员工能熟练的执行工作所需要的行为；二是行为和结果之间存在明显的联系；三是结果会随着时间的推移而不断改进；四是正确完成工作的方式有多种。
强调结果有可能是很有意义的，因为他鼓励员工能够采取创造性和创新型的方法来达成组织所期望的结果。
另一方面，员工并不喜欢那些仅仅注重结果的绩效评价方法，即使是员工从事的是预期结果非常清晰的工作（例如销售工作）时，情况也是如此。
特征法强调员工个人的特征，而这种个人特征（例如认知能力或人格特点）在一个人的一生中是相对稳定的，这种方法可能最适用于一个组织即将进行剧烈的结构性变革。
这种方法的一个缺点是，个人特征往往不受个人控制。
此外即使某个人具备了特定的良好特征（例如高智商），也并一定意味着这个人就会采取能够导致组织期望的结果出现的生产性行为。
第五章衡量结果和行为
采用结果法衡量绩效的第一个步骤是界定职责，就是指组织期望每个人去关注的各个方面的内容。
结果法的第二个步骤是为每一项职责确定目标。
目标应该具有以下特征①具体并且清晰，②富有挑战性，③能够达成共识，④重要⑤有优先顺序⑥有时间限制⑦可达到⑧经过充分沟通⑨灵活⑩数量优先
结果法的最后一个步骤是确定绩效标准，设计这些目标的目的是帮助人们了解目标已经在多大程度上得以实现。
在制定绩效标准时，我们必须同时考虑到质量维度、数量维度和时间维度，好的绩效标准必须具备以下特征：
①与职位相关②具体、明确、可衡量③容易衡量④有意义⑤现实可达成⑥能够定期审查。
采用行为法的第一个步骤是确认胜任力，胜任力是一些可衡量的知识、技能和能力的集合，这些知识、技能和能力的集合对于结果能够在多大程度上达成具有关键作用，胜任力包括客户服务能力、书面或口头沟通能力、创造性思维能力以及可靠性等。
行为法的第二个步骤是找到一些指标，从而帮助我们判断每个人到底多大程度上具备这些胜任能力，这些指标是那些潜在的（无法被观察到的）胜任能力的行为表现。
在描述一种胜任能力时，我们首先清晰地定义它，然后对能够表明某人具备这种胜任能力的行为指标加以描述，同时还要对某人缺乏这种胜任能力的行为加以描述，最后还要给出如何开发胜任这种能力的建议。
行为法的第三个步骤是选择一种合适的评价体系，要么是相对评价体系，要么是绝对评价体系。
相对评价体系是一种通过将员工与其他人进行比较来评价的绩效体系，包括简单排序法、交替排序法、配对比较法、相对百分比法和强制分布法。
相对评价体系很容易解释，最终的结果性数据也比较清楚，这一点对于做出管理决策来说具有具有很大便利性。
但另一面，相对评价体系通常会根据单一的总体维度，而不是具体的行为或胜任能力对员工进行比较，这不利于产生有助于员工在未来改善绩效的反馈。
绝对评价体系是不直接将员工与其他员工进行比较来评价绩效的一种方法。
这种体系包括评语法、行为核查清单法、关键事件衡量法和图等级评价尺度法。
评语法很难量化，但是能够产生有用并且常常是详细的反馈。
行为核查清单法使用和理解起来比较容易，但使用的这些尺度、分数却常常是武断确定下来的，并且我们不能假定在整个尺度的不同地方出现一分的差距具有相同的意义（例如得了5的员工和得了4分的员工之间存在的差别，可能跟3分与2分的员工差异不同）。
关键事件法能使上级管理者集中精力关注实际工作行为，而不是定义模糊的个人特征，但是收集关键事件可能相当耗费时间。
图等级评价尺度发可能是最常用的绩效衡量法，要使这种绩效衡量方法最有用，每种需要对其做出反应的类别必须是清晰地，负责对评价等级进行解释的人（如人资经理）也应该清楚的说明他们希望得到哪种反应类别，而且对于评价者来说，需要接受评价的绩效维度必须是清晰定义的。
第六章：
收集绩效信息
绩效评价表格是用来衡量绩效的一种非常关键的工具，在设计和使用绩效评价表时必须非常细心和谨慎，从而确保这项表格包含了所有必要的组成部分。
大部分绩效评价表都包括以下几个部分：
①员工的基本信息②职责、目标和标准③胜任能力及其行为标准④主要成果和贡献⑤个人开发成果⑥开发方面的需要、计划及目标⑦利益相关者参与⑧员工意见描述⑨签字。
不过需要注意的是没有一种放之四海而皆准的绩效评价评价表格，还需要评价目的的不同设计不同的评价内容。
无论绩效评价表格包括的特定组成部分有哪些，绩效评价表格要想特别有效，就必须具备以下几个方面的特征①简单性②相关性③描述性④适应性⑤全明性⑥定义清晰性⑦沟通性⑧时间导向性。
使用任何一份绩效评价表格之前都需要根据它与这些特征之间的匹配度加以评估。
计算一位员工的绩效总分对于管理目的而言通常非常有用。
有两种方法计算员工的绩效总分，即判断战略和机械战略。
判断战略要求对绩效每个方面的情况都加以考虑，再从总体上得出一个公正合理的绩效总分。
而机械战略则是将员工在每个绩效维度上的得分加以合并计算，不过在合并计算时，通常会为每个绩效维度赋予一个权重。
由于判断战略更容易受到偏见的影响，因此，通常建议使用机械战略计算绩效总分。
绩效评价表格中“评语部分”能够对绩效总分起到有效的补充（可能是正面的补充也可能是负面的补充）。
为了使这种补充真的有效，必须对文本信息进行系统的分析，并且让评价者清晰地了解评语中都应该包括哪些内容。
绩效评价最好是每六个月或者三个月进行一次。
这种做法是为了让上下级之间就绩效问题展开正式的讨论提供了足够的机会。
如果完成绩效评价的时间与财政年度结束时间保持一致，就可以使员工获得本人在上一个周期绩效表现信息后不久，就很快得到组织分别相应的薪酬，这对组织来说很方便。
在绩效管理体系中，在上下级之间需要召开正式的绩效会议，通常可以分为六次独立的会议①绩效管理体系正式启动会②员工自评会③标准绩效评价会④绩效加薪或
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