人力资源管理一.docx
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人力资源管理一
人力资源管理
（一）
第一章人力资源管理导论
1.1人力资源及相关概念
1人力资源的概念：
所谓人力资源，是指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和；它是包含在人体内的一种生产能力，并以劳动者的数量和质量来表示的资源；
2人口资源的概念：
是指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的基础。
人口资源强调的是数量观念；
3人才资源的概念：
人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总和，人才资源强调的是质量观念；
三者之间数量的关系为：
人口资源〉人力资源〉人才资源
4人力资本的概念：
所谓人力资本是指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识，技能和健康等的总和；
5人力资源和人力资本的关系可以简单的理解为：
人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育，培训等投资可以转化为人力资本；
6人力资本有三个普遍特征：
1）它是投资的结果；2）在一定时期内，它能够不断带来收益；3）在使用过程中会出现有形和无形磨损；
7人力资源也具有这些特征：
1）首先，人力资源是投资的产物，任何人从事体力或智力劳动的能力都不是天生，而是必须依靠金钱和时间的投入；
2）其次，人力资源也是在一定时期内可能源源不断带来收益；
3）最后，人力资源在使用过程中也会出现有形和无形磨损；
8人力资源和人力资本的区别：
1）两者概念的范围不同；2）两者所关注的焦点和研究的角度不同；
1.2人力资源的特征和作用
1人力资源同其他资源相比具有以下特征：
1）生成过程的时代性；
2）开发对象的能动性；
3）使用过程的时效性；
4）开发过程的持续性；
5）闲置过程的消耗性；
2人力资源的作用：
1）人力资源是现代组织中最重要的资源；
2）人力资源是经济增长的主要动力；
3）人力资源是财富形成的关键要素；
1.3人力资源相关理论
1舒尔茨的人力资本理论
舒尔茨认为，完整的资本概念应该包括物质资本和人力资本两方面，前者体现在物质产品上，后者则依附于劳动者身上，体现为凝结在其身上的知识，技能等。
概括起来有以下四点：
1）人力资本体现在人的身上，表现为人的知识，技能，经验和熟练程度，即表现为人的体力，智力，能力等素质的总和；
2）人力资本通常用人的数量，质量以及有效劳动时间来计算；
3）人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此，人力资本又可以理解为对人力的投资而形成的资本；
4）人力是一种资本，无论对个人还是对社会，其投资必然有收益，即人力资本可以带来利润；
2人性假设理论
人性假设理论是人力资源管理的理论根源和哲学基础，不同的人性假设将会演化出不同的人力资源管理思想，形成不同的人力资源管理方法，构成不同的人力资源管理体系；
1）经济人假设；是美国管理学家麦格雷戈提出的X理论,这种假设认为，人的行为是在于追求本身的最大利益，人工作的动机就是为了获得经济报酬。
它的主要观点是：
1.多数人生来就是懒惰的，他们都想尽量逃避工作；
2.一般人都没有雄心壮志，不愿负任何责任，而宁愿受别人指挥和摆布，易受他人的影响并缺乏自制力；
3.多数人的个人目标和组织目标是矛盾的，必须采取强制的，惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织目
标而工作；
4.多数人干工作是为了满足温饱；
5.人大致可以为了两类，具有上述特性者，属于被管理者；少数人能克服和鼓励自己成为管理者；
针对经济人假设的管理措施：
1.管理工作的重点是完成任务,提高劳动生产率;
2.管理工作是少数人的事,工人的责任就是干活;
3.采用胡萝卜加大棒的管理方法,效率高的重奖,消极怠工的重罚;
2）社会人假设:
是由人际关系常说倡导者梅奥根据霍桑试验提出的.这种假设认为,人不仅有经济的需求,而且有社会的需求,
物质刺激对于调动人的积极性只有次要意义,满足人的社会需求更能调动人的积极性,
它的主要观点有:
1.人类工作的主要动机是社会需要而不是经济需要;
2.现代工业机械化程度越高,分工越细,会使工作本身变得单调,枯燥,因此,人们只能从社会关系上寻求意义;
3.人受非正式组织的影响比受正式组织的经济诱惑影响更大;
4.工作积极性取决于管理者对下属需求的满足程度;
针对社会人假设的管理措施:
1.管理人员在注重完成任务的同时,也要关注人,重视满足人的社会需要,培养员工的归属感;
2.在实行奖励时,提倡集体奖励制度;
3.重视非正式组织的作用;
3）自动人假设,是由美国心理学家马斯洛提出的,这种假设认为,人都具有充分发挥自己潜力以及表现自己才能的愿望,只有当人的潜力和才能得到充分发挥,人才会感到满足;
它的主要观点有:
1.人一般都是勤奋的,如果条件对人有利的话,人们对工作就会感到像娱乐和休息一样轻松自然;
2.人们在执行工作任务中会自我指导和自我控制;
3.一般人在适当条件下,不仅乐于接受工作任务,而且会主动承担责任;
4.多数人都具有高度的创造性,丰富的想象力,只是在目前条件下,一般人所蕴藏的巨大潜力只得到部分发挥;
针对自动人假设的措施:
1.管理重点的改变,把重点转移到员工创造适宜工作环境,工作条件上,使劳动者在这种适宜的环境中得到充分地发挥自己的潜能;
2.管理职能的改变,主要是减少和消除员工在自我实现过程中的困难和障碍;
3.奖励方式的改变,主张从人的内在动机的激发上来调动员工的积极性;
4）复杂人假设,是由心理学家薜恩提出的,这种假设认为,人既不是单纯的经济人也不是完全的社会人,更不是纯粹的自动人,而应该是因时因地因不同情况而采取适当反应的复杂人.
它的主要观点有:
1.人的需要是多种多样的,随着人的发展和生活条件的变化,人的需要不断发生变化;
2.人在同一时间内有各种需要和动机,它们会发生相互作用并结合为统一整体,形成错综复杂的动机模式.
3.人在组织中的工作和生活条件是不断变化的,因此会不断产生新的需要和动机;
4.人在不同组织或同一组织的不同部门工作,会产生不同的需要.
5.由于人的需要不同能力各异,对于不同的管理方式会有不同的反应.
针对复杂人假设的管理措施是:
管理者应根据实际情况,具体问题具体分析,因人,因事,因其不同的情况,灵活地采用不同的管理方法;
2.1人力资源管理的概念
1一般来说,人力资源管理概念包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两个部分.
所谓人力资源管理是依据组织发展需要,对人力资源获取,整合,开发,利用等方面所进行的计划,组织,领导,控制,以充分发挥人的潜力和积极性,提高工作效率,实现组织目标和个人发展的管理活动;
2人力资源管理的作用:
1）协调组织达成目标;
2）充分发挥组织中全体员工的技术和能力;
3）为组织招聘和培训合格的人力资源;
4）使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高;
5）就人力资源管理政策,制度等与相关人员进行沟通;
3人力资源管理的主要活动
1）工作分析与工作设计;其主要内容:
了解工作分析的基本原理,熟悉工作分析的程序与方法,掌握工作分析与工作设计的基本内容和具体方法;
2）人力资源规划;其主要内容:
了解人力资源规划的基本含义,熟悉人力资源战略规划与人力资源规划之间的关系,掌握人力资源需求预测与人力资源供给预测的基本步骤与方法;
3）招聘管理;其主要内容;了解招聘的概念,原则,理解招聘的前提与流程,了解人员招募的主要渠道,了解人员选拔的概念,掌握人员选拔的过程及其人员选拔的方法,熟悉人员录用的原则,了解人员录用需要注意的问题;
4）员工素质测评;其主要内容:
了解人员素质测评的概念,作用,原理和原则,理解人员素质测评的实施步骤,掌握人员素质测评方法;
5）员工培训;其主要内容:
了解培训的概念,作用和理论,理解员工培训的内容,掌握培训步骤和方法;
6）绩效管理;其主要内容:
了解绩效管理的概念,发展历程和作用,理解绩效管理的程序,掌握绩效评估方法;
7）薪酬管理;其主要内容:
了解薪酬的概念,构成和作用,理解薪酬水平与结构,掌握薪酬设计的原则和基本流程;
8）员工职业生涯管理:
其主要内容:
了解职业生涯管理的概念,作用与理论,理解职业生涯管理的内容,掌握进行职业生涯规划的步骤与方法;
2.2人力资源管理与传统人事管理的联系与区别
1人力资源管理与人事管理的联系:
人力资源管理是在传统人事管理的基础上演变而来的,是在新形势下对传统人事管理的发展和完善;
两者的概念范围不同；两者所关注的焦点和研究的对象不同；
人事管理经历的四个阶段:
1）初级阶段（传统的经验管理阶段）
2）科学管理阶段:
以工作为中心;
3）人力资源管理阶段:
人与工作相互适应;
4）战略人力资源管理阶段:
人力资源管理提升到企业战略的高度;
2人力资源管理与传统人事管理的区别:
1）管理的观念不同;
2）管理的模式不同;
3）管理的重心不同;
4）管理的地位不同;
5）管理的方法不同;
6）管理部门的性质不同;
2.3人力资源管理的模式和发展趋势
1人力资源管理模式
1）产业模式;主要关注劳工关系的协调;
2）投资模式;主要关注公平就业机会;
3）参与模式;主要关注团队合作;
4）高灵活性模式;主要关注如何理解和把握不断变化的趋势;
2人力资源管理的发展趋势
1）人本管理成为人力资源管理的中心思想;
2）人力资源管理全面参与组织战略管理过程;
3）人力资源管理全球化;
4）人力资源管理的重心为知识型员工的管理;
5）人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务;
3.1战略性人力资源管理的概念,特点和衡量标准;
1战略性人力资源管理的概念
是指为了提高企业绩效水平,培育富有创新性和灵活性的组织文化,而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法;
2战略性人力资源管理的特点:
1）战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念;
2）战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程;
3）战略性人力资源管理是现代人力资源管理的发展的更高阶段;
4）战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求;
3战略性人力资源管理衡量的标准;
1）基础工作的健全程度;
2）组织系统的完善程度;
3）领导观念的更新程度;
4）综合管理的创新程度;
5）管理活动的精确程度;
3.2人力资源战略的含义和类型
1人力资源战略的含义,就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南;
2人力资源战略的类型
1）根据戴尔和霍德的研究分为:
诱引战略;投资战略;参与战略;
2）斯特雷斯和邓菲的分类:
家长式战略;发展式战略;任务式战略;转型式战略;
3）舒勒的分类:
积累型战略;效用型战略;协调型战略;
3.3人力资源战略与组织战略
1组织的战略层次划分
1）组织战略,又称为公司战略或企业战略,主要回答了到哪里去竞争的问题;又可分为:
成长战略,稳定战略,收缩战略;
2）经营战略,又称为竞争战略,主要回答如何竞争问题,又可分为:
低成本战略,差别化战略,集中化战略;
3）职能战略,主要回答是凭什么来进行竞争问题,
2人力资源战略与组织经营战略的匹配
1）与低成本战略相匹配的人力资源战略;
2）与差异化战略相匹配的人力资源战略;
3）与集中化战略相匹配的人力资源战略;
第二章员工激励
1.1激励概述
1激励的含义:
“激励”一词原为激发和鼓励之意,在管理语境中激励的过程,简单说,就是激发和鼓励组织成员工作的积极性和创造性过程;
1）激励的出发点是满足员工的需要;
2）激励必须贯穿于企业员工工作的全过程;
3）激励的过程是各种激励手段综合运用的过程;
4）信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终;
5）激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一;
2激励的作用:
1）吸引并留住优秀人才;
2）提升员工素质,开发员工潜能,提高工作业绩;
3）营造良性的竞争环境,形成良好的组织文化;
2.1激励理论
激励的理论主要分为内容型理论和过程型理论:
内容型理论包括:
1）马斯洛的需要层次理论;2）阿德福的ERG理论;3）赫茨伯格的双因素理论;
过程型理论包括:
1）弗鲁姆的期望理论;2）亚当斯的公平理论;3）波特、劳勒的综合激励过程模型;4）斯金纳的强化理论等;
1马斯洛的需要层次理论
1）生理的需要;
2）安全的需要;
3）爱和归属的需要;
4）尊重的需要;
5）自我实现的需要;
2阿德福的ERG理论
1）生存需要;（生理需要）
2）关系需要;（安全的需要;爱和归属的需要）
3）成长的需要;（尊重的需要;自我实现的需要）
ERG理论具体的观点如下:
1）生存需要得到的满足越少,对他们的渴望就越强烈;
2）关系需要得到的满足越少,对生存需要的渴望就越强烈;
3）生存需要得到的满足越多,对关系需要的渴望就越强烈;
4）关系需要得到的满足越少,对他们的渴望就越强烈;
5）成长需要得到的满足越少,对关系需要的渴望就越强烈;
6）关系需要得到的满足越多,对成长需要的渴望就越强烈;
7）成长需要得到的满足越多,对他们的渴望就越强烈;
3赫茨伯格的保健-激励双因素理论,其主要观点如下:
1）“满意”的对立面不是不满意，而是“没有满意”，“不满意”的对立面则是“没有不满意”
2）激励确实要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用；
双因素理论告诉人们：
满足各种需要所引起的激励强度和效果是不一样的，在工作中一些基本的需要满足是必要的，缺乏它们会导致员工“不满意”，但这些保健因素仅仅构成激励的基本前提，管理激励的核心问题在于如何最大程度上挖掘和发挥真正的“激励因素”的作用；
2.2过程性激励理论
1弗鲁姆的期望理论
基本概述：
动机强度（M）＝效价（V）X期望概率（E）
动机强度（Motivation）目标对动机的激发力量，即调动积极性的程度；
效价（Valence）目标对于满足需要的价值；
期望概率（Expectancy）根据个人经验判断实现目标的可能性大小；
关键的三个问题：
1）如果我付出了努力，是否会在绩效评估中体现出来；
2）如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织的奖励；
3）如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力；
2公平理论
公平理论又称为社会比较理论，它认为，员工的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且还受到报酬的相对值的影响;亚当斯界定出六种由于不公平感面产生的可能行为：
1）改变投入；
2）改变产出；
3）认知扭曲；
4）离开；
5）作用于他人；
6）改变比较对象；
3波特、劳勒的综合激励过程模型
1）回报的价值
2）感知的付出－－回报可能性
3）付出
4）能力
5）工作认知
6）绩效
7）回报（包括内在回报和外在回报）
8）感知的公平回报
9）满意
4强化理论
1）正强化（是指个人的积极行为产生了积极的影响）
2）负强化（是指员工以消极的或不理想的行为来去除不愉快事件的消极影响）
3）忽略（是指所有的强化事件都不存在）
4）惩罚（是为了降低某些不良行为再次出现的频率而采取的行为方式）
3.1员工激励的方法
1精神激励
是指通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，改变其意识形态，激发其工作动力；
2精神激励的方法
1）目标激励（通过设定工作目标来调动员工积极性）
2）情感激励（通过激发员工的积极的情感，消除消极的情感来增强员工工作的主动性）
3）考核激励（对员工的工作绩效进行考核，根据考核结果来进行奖励和惩罚）
4）尊重激励（是人们潜在的精神能源和前进的内在动力）
5）关怀激励（通过关心员工的需求，帮助员工排忧解难，使其认识到自我存在的价值，从内心深处受到激励，打动心灵,从而产生动力，积极工作，多做贡献）
6）表扬激励（通过及时肯定，鼓励和支持员工工作中的表现，强化这一行为的积极影响来调动大多数员工的积极性，促进工作的开展）
3物质激励
所谓物质激励是指通过满足人们对物质利益的需求，来激励人们的行为，调动人们的工作积极性的方法；
4物质激励的方法：
1）晋升工资；2）颁发奖金；3）其他物质奖赏；
第三章工作分析
1.1工作分析概述
1工作分析中的基本概念
工作与工作分析:
工作与工作分析是两个紧密联系又相互区分的概念.
工作的基本概念:
狭义的工作是在一段时间内实现某一目的而进行的活动,即任务;
广义的工作与组织紧密相连的.即个人在组织中全部角色的总和;
从组织的角度看,工作包涵以下四个方面的内容:
1）工作是组织内部最基本的构成要素;
2）工作是同类岗位的统称;
3）工作是人进入组织的中介;
4）工作与组织相互联系;
工作分析的基本概念:
工作分析,是收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程.是一项管理活动,是支撑其他管理活动的基础性内容;工作分析的结果一般为工作描述,它是工作分析的直接结果形式,其表现形式有工作说明书（或职位说明书）,资格说明书（或工作规范）
工作分析的相关概念:
工作要素;工作任务;工作职责;职位;职务;职权;职系;
2工作分析的内容
工作分析一般包括七个问题的调查和五个方面的信息分析;
七个问题:
由谁来做（who）；做什么（what）；何时做（when）；在哪里做（where）；为什么做（why），
为谁做（forwhom）；如何做（how）；
五个方面的信息分析包括：
1）工作名称分析，包括对工作特征描述，概括与表达；
2）工作内容分析，包括工作任务，工作责任，工作关系与工作强度的分析；
3）工作环境分析，包括物理环境，安全环境与社会环境的分析；
4）工作条件分析，包括必备的知识，必备的经验，必备的操作技能和必备的心理素质分析；
5）工作过程分析，包括对工作环节，人员关系与所受影响的分析；
3工作分析的作用：
1）工作分析是制订和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础；
2）工作分析是组织招聘，选拔和人员配置的依据；
3）工作分析是组织开展员工培训与开发的必要条件；
4）工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据；
5）工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证；
6）工作分析为员工提供职业咨询和职业指导；
2.1工作分析的程序及方法
1工作分析的程序
工作分析主要可以划分为5个阶段：
准备阶段；调查分析阶段；实施阶段；形成结果阶段；应用反馈阶段；
准备阶段：
1）确定工作分析的目的；
2）确定工作分析的岗位范围；
3）直接管理者的配合；
4）获得高层管理者的支持；
调查分析阶段：
1）与工作分析涉及职位的任职者沟通；
2）制订调查分析工作计划；
3）调查分析信息数据；
实施阶段：
1）确定工作分析的目标和侧重点；
2）实施宣传培训；
1让参与工作分析的人员了解工作分析的目的和意义，力图打消员工对工作分析不了解而产生的恐惧不安，冷漠等情绪，争取最大的支持和配合，争取他们在实际搜集信息时的支持和合作；
2让参与工作分析的人员了解工作分析大致需要多长时间，大概的进度是怎样的，便于他们做好工作安排，
留出足够的时间配合工作；
3提高信息搜集，整理，分析能力，促进工作顺利开展；
3）建立工作分析项目组和有序的组织控制；
4）选择搜集信息的方法；
1要考虑工作分析的目标；
2要考虑所分析职位的不同特点；
3要考虑时间的成本和产出周期；
形成结果阶段：
形成结果就是形成工作说明书；
应用反馈阶段：
工作说明书被应用于人力资源管理的方方面面，实际运用中会发现存在不足，需要及时进行修订；
2工作分析的方法
用于收集信息的工作方法主要包括：
观察分析法，访谈法，问卷法，职能性职务分析法，工作日志法，工作参与法等。
观察分析法：
观察分析法又称现场观察法，是一种由有经验的人通过现场观察记录的方法。
是工作分析中最简单最常用的一种方法；一般来说运用观察法应遵循以下六个原则：
1）稳定原则；2）信任原则；3）隐蔽原则；4）详尽原则；5）代表原则；6）沟通原则；
优缺点：
观察分析法适用于短期的外显行为特征的分析，适合于比较简单，不断重复，容易观察的工作分析，
而不适用于隐蔽的心理素质分析，不适合于没有时间规律与表现规律的工作；
访谈法：
访谈法也称面谈法，主要由工作分析专家与被分析工作的员工就该项工作进行面对面的交流，从而获得相关信息的方法。
内容有：
1）工作目标；2）工作内容；3）工作性质和范围；4）所负责任；5）任职资格；
优缺点:
优点就是能够简单而迅速地收集多方面的关于体力和脑力劳动的资料，而且由于工作者本身也是自己行为的观察者，常常可以提供其他方法不易观察到的信息，更有利于发现问题；
缺点是一，耗时较多，成本较高；二分析人员对某一工作固有的观念会影响其对分析结果的正确判断，
而工作者会出于自身利益的考虑采取不合作的态度或夸大自己工作的重要性，复杂性，导致工作信息失
真；三访谈双方的谈话技巧会影响访谈效果；
问卷法：
是由工作分析人员根据工作内容拟订一套切实可行，完整，科学，内容丰富的调查问卷，然后由员工填写，也可以由工作分析人员填写的一种收集信息的方法；
问卷可以分为职务定向和人员定向两类；也可以设计为结构式，开放式，混合式三种；
优缺点：
优点：
费用低，速度快，调查范围广，调查样本量大；可用于多种目的，多样用途的职务分析员，
适用于需要对很多工作者进行调查的情况，并且结果可以数量化；
缺点：
不易激起被调查者的兴趣，问卷如果内容少，就不能获得足够的详细信息，太长的问卷又容
易使人产生厌倦，不能面对面地交流信息，不容易了解被调查者的真实态度和动机；
功能性职务分析法：
是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出需要收集和分析的工作信息类别；包括四个内容：
1）任务描述；2）工作特点分析；3）员工特点分析；
4）四个因素（工作时需要得到多大程度的指导；工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度；
完成工作所要求具备的数学能力有多高；工作时所要求的口头及评议表达能力如何；）
工作日志法：
就是要求从事工作的员工每天记工作日志；
优点是：
信息可靠性强，适用确定有关工作责任，工作内容，工作关系，劳动强度等方面信息，采取逐日
记录可避免遗漏，费用较少，可以收集到更详细的信息；
缺点是：
将注意力集中于活动过程，而不是结果，适用此方法必须做到，任职者对此项工作的情况和要求
很清楚，整
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