企业战略管理纲要doc.docx
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企业战略管理纲要doc
《企业战略管理》自学指导纲要
第1章企业战略概论
1.1企业战略概论基本概念
1.1.1战略与企业战略
1）战略概念源于军事
2）战略概念引入企业经营管理领域
战略被引入经济领域并不算长，最早把战略的思想内容引入企业经营管理领域的是美国学家切斯特•巴纳德。
国外在企业经营管理领域中广泛使用战略概念是在1965年。
3）企业战略的定义
明茨伯格归纳总结了“战略”的五个定义：
计划、计谋、模式、定位和观念。
（1）战略是一种计划
（2）战略是一种计谋
（3）战略是一种模式
（4）战略是一种定位
（5）战略是一种观念
企业战略可以定义为：
企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依据。
1.2企业战略的构成要素
1.1.2企业战略管理的含义及发展历史
1）战略管理的定义
战略管理指的是企业在制订和实施战略中作出的一系列决策和进行的一系列活动，它由战略分析、战略选择和战略实施三个主要部分组成。
2）战略管理的形成
战略管理形成过程分为四个阶段：
（1）60年代：
战略规划理论诞生
（2）70年代：
环境适应论流行
（3）80年代：
产业组织理论与通用战略研究
（4）90年代：
资源基础论与核心能力说流行
1.1.3企业战略的特点
1）全局性
2）长远性
3）竞争性
4）纲领性
5）动态性
6）风险性
7）相对稳定性
1.1.4企业战略管理的特征
1）企业战略管理的特征
（1）企业战略管理的主体是高层领导
（2）战略性决策通常是涉及面广的决策
（3）企业战略管理要体现对未来的预见性
（4）企业战略管理要适应企业外部环境的变化
2）从战略管理的角度讲，企业应该树立的几个观念
（1）系统总体优化的观念
（2）有限的合理性的观念
（3）资源有限的观念
（4）权变的观念
1.2企业战略的构成要素与分类
1.2.1企业战略的构成要素
从企业为达到战略目标所采用的途径、手段来看，企业战略的构成要素
1）经营范围
2）资源配置
3）竞争优势
4）协同作用
（1）投资协同作用
（2）作业协同作用
（3）销售协同作用
（4）管理协同作用
1.1.2企业战略内容
一个完整的战略至少包含三个方面的内容：
首先，它是一种规划，即应规划出企业发展的未来的路。
其次，战略作为一种规划具有很强的策略性，它的目的在于赢得对于竞争对手的持续竞争优势。
最后，资源配置与行动。
1.2.3企业战略的类型
1）企业总体战略的基本职能与分类
（1）全局性、长远性重大战略问题的决策
（2）协调所属各经营单位的经营活动
（3）合理有效地配置资源
一般来说，企业总体战略可以分为以下几种类型：
（1）单一经营战略
（2）纵向一体化战略
（3）多元化战略
（4）集团化战略
（5）国际化战略
2）企业经营战略的分类
（1）按照战略的目的性，可以把企业经营战略分为成长战略和竞争战略。
（2）按照战略的领域，可以把企业经营战略分为产品战略、市场战略和投资战略.
（3）按照战略对市场环境变化的适应程度，可以把企业经营战略划分为进攻战略、防守战略和撤退战略。
（4）按照战略层次性，可以把企业经营战略划分为公司战略、事业部战略和职能战略。
1.3企业战略的作用与任务
1.3.1企业战略的作用
1）战略可作为决策的支持
2）战略可作为协调和沟通的载体
3）战略强化了企业经营的目标性
4）战略可强化塑造自我的主动性
5）战略有利于创造富有特色的企业文化
6）战略可推动企业领导和员工树立新的经营观念
7）战略可提高员工对企业的责任心
1.3.2企业战略的任务
1）制订企业的远景规划和业务使命
2）建立目标体系
3）战略制订
4）战略实施
5）战略评价
第2章企业环境分析
2.1企业外部环境分析
2.1.1企业宏观环境分析
企业宏观环境一般分为政治、法律、经济、社会、科技等性质不同的具体环境。
2.1.2企业行业环境分析
1）行业的定义
所谓行业，是居于微观经济的细胞（企业）与宏观经济单位（国民经济）之间的一个集合概念。
行业是具有某种同一属性的企业集合，又是国民经济以某一标准划分的部分。
2）行业环境分析的内容
（1）行业总体形势分析
行业总体形势分析主要是考察行业的基本特性、行业在社会经济中的地位与作用及行业所处的发展阶段。
（2）行业生命周期。
行业生命周期是指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。
行业生命周期主要包括四个发展阶段：
投入期、成长期、成熟期、衰退期。
（3）行业的经济结构分析。
行业的经济结构随该行业中企业的数量、产品的性质、价格的制定和其他一些因素的变化而变化。
由于经济结构的不同，行业基本上可分为四种市场类型：
完全竞争、垄断竞争、寡头竞争和完全垄断。
（4）行业竞争形势分析。
事实上，企业经营战略归根结底就是一种竞争战略，行业竞争形势在决定企业竞争原则及经营战略方面具有决定性的影响。
因此，企业在进行行业环境分析时，最关心的就是所在行业的竞争形势。
一个行业的竞争中存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、现有的竞争者、替代品、供应商的讨价还价的能力、购买者的讨价还价的能力。
2.2企业内部环境分析
2.2.1企业资源分析
（1）有形资源
（2）无形资源
（3）人力资源
2.2.2企业能力分析
（1）企业能力的概念与分类.企业能力是指企业的各种资源经过有机整合而形成的经济力量。
企业能力可以分解为各种分项能力，按经营职能的标准划分，可以分为决策能力、管理能力、监督能力、改善能力等；按经营活动的标准划分，可以分为战略经营能力、生产能力、供应能力、营销能力、人力资源开发能力、财务能力、合作能力、投资能力等。
（2）企业能力分析的主要内容。
具体包括
一是资源能力分析；
二是生产能力分析；
三是营销能力分析；
四是科研与开发能力分析；
五是财务能力分析；
六是组织效能分析。
（3）企业能力评价的标准
（4）企业能力的分析方法。
企业价值链分析是能力分析的重要手段。
企业价值链是指从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
2.2.3企业核心能力分析
（1）企业核心能力的基本概念。
企业核心能力是指决定企业生存和发展的最根本因素，它是企业持久竞争优势的源泉。
积累、保持、运营核心能力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标。
判断持久性核心竞争力的四种标准是：
有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力、不可替代的能力。
（2）企业核心能力分析。
企业核心能力分析是从企业组织的本质和目标出发，从不同角度对核心能力进行层次分解，将核心能力落实到企业各个管理职能领域和经营管理业务活动中。
进行企业核心能力分析，需要从以下几方面考虑：
第1、要建立企业核心能力的识别体系与企业绩效的评价指标。
第2、单纯从战略管理领域角度看，需要发展一个关于企业核心能力的、类似波特的、操作性强的战略分析框架，使得企业核心能力分析有一套科学的程序。
第3、需要探讨行业特性与企业能力的关系。
第4、从企业核心能力角度解释现代企业的战略行为。
（3）培育企业核心能力。
一般认为，企业培育核心能力的途径主要有两条，即传统途径和现代途径。
传统途径就是产品经营，现代途径就是资本运营。
第3章企业战略管理过程
3.1企业战略制订的基本原则
好的战略应符合以下几个基本原则：
1）长远性和一致性原则
2）目的性原则
3）独特性原则
4）灵活性原则
5）可操作性原则
3.2企业战略制订的程序与方法
3.2.1企业战略的制订标准
1）长远笥
2）明确性
3）创新性
4）灵活性
3.2.2企业战略的制订程序
企业战略的制订程序一般包括以下步骤：
1）识别和鉴定企业现行的战略
2）分析企业环境条件
3）确定战略目标
4）形成战略方案
5）评价和比较战略方案
6）确定战略方案
3.2.3企业战略的制订方法
1）自上而下的方法
2）自下而上的方法
3）上下结合的方法
4）战略小组方法
3.3企业战略的选择与实施
在战略管理中，战略选择与实施是战略制订的继续。
当一个企业的经营战略制订之后，企业战略管理的工作重点就开始转移到战略的选择与实施上。
有效的战略选择与实施可以使适当的战略走向成功，弥补不恰当战略的不足；反之，则会使一个适当的战略面临困境。
3.3.1企业战略的选择
1）企业过去战略的影响
2）企业对外部环境的依赖程度
3）管理层对待风险的态度
4）企业文化的影响
5）时间因素
6）竞争者的反应
3.3.2企业战略的实施
1）战略实施的原则
（1）适度合理性的原则
（2）统一领导、统一指挥的原则
（3）权变原则
2）战略实施的模式
企业战略实施的模式主要有以下几种：
（1）指挥型。
（2）变革型。
（3）合作型。
（4）文化型。
（5）增长型。
3）战略实施的内容
（1）调整组织结构。
（2）设定计划体系。
（3）合理配置资源。
资源配置是战略实施的又一重要内容，战略资源的配置是否合理，可促进或抑制战略实施的过程。
企业在战略实施过程中，必须对所属资源进行优化配置，才能充分保证战略的实现。
资金和人力的短缺会使各战略经营单位无法完成其战略任务，过多的资金和人力又会造成资源的浪费，降低战略实施的效果，因此对这两种资源必须慎重考虑、合理分配。
其一，人力资源的分配。
人力资源的分配一般有三个内容：
（1）为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择。
（2）为战略实施建立人才及技能的储备，不断为战略实施输送有效的人才。
（3）在战略实施过程中，注意搭配和权衡整个队伍的综合力量。
其二，资金的分配。
企业中一般企业预算的方法来分配资金资源。
所谓预算，是指一种通过财务指标或数量指标来体现企业目标、战略的文件。
战略的实施通常可采取以下几种预算方式：
第一，零基预算。
第二，规划预算。
第三，灵活预算。
第四，产品生命周期预算。
（4）营造企业文化。
（5）提供信息保障。
3.4企业战略的评价与控制
3.4.1战略控制的过程
战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合预期的战略目标。
为达成这一目标，可以将战略控制的过程分为制定评价标准、衡量实际效益、评价实际效益、纠正措施和权变计划四个步骤。
3.4.2战略控制的方法
控制方法按控制系统控制的对象可分为：
行为控制和产出控制。
行为控制是指直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，它基于直接的个人观察。
当工作成绩的要求或标准已众所周知而需要用个人观察来提高效率时，通常运用行为控制。
产出控制是检查活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的控制。
它基于对定量数据，如销售额、财务或生产记录等的测定。
在评定大型复杂的企业及这些企业内部主要的下属单位的工作成绩时，常使用产出控制。
为实施有效的控制，人们在战略控制系统中使用了许多控制方法，其中较常用的有以下几种。
1）预算
2）审计
3）现场观察
4）目标管理
第4章企业发展战略
4.1一体化战略
4.1.1一体化战略的概念
一体化战略是指企业在现有业务的上或是进行横向扩展，实现规模的扩大，或是进行纵向的扩展，进入目前经营的供应阶段或使用阶段，实现在同一产品链上的延长，以促进企业进一步成长与发展。
4.1.2一体化战略的分类
1）横向一体化
横向一体化，又称水平一体化，它是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。
采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。
此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。
2）纵向一体化
纵向一体化战略是在同一个行业内扩大企业的经营范围的战略。
其内容包括把企业的业务范围向供给资源方向扩大或向最终产品的直接使用者方向扩大。
企业经营的纵向一体化可能是完全的，也可以是局部的，主要视企业的能力和需要而定。
（1）后向一体化。
企业产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售通道，但是由于协作供应企业的材料供应跟不上或成本过高，影响企业的进一步发展。
在这种情况下，企业可以依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组织联合体，统一规划和发展。
（2）前向一体化。
从物质的移动角度看，前向一体化就是向与后向一体化相反的方向发展。
它一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能的条件，充分利用自己在生产原材料、半成品上的优势和潜力，决定由企业自己制造成品或与成品生产企业合并，组建经济联合体，以促进企业的不断成长和发展。
前向一体化的目的在于突破销售或技术瓶颈。
4.1.3一体化战略的意义
1）经济性意义
从经济理论上来说，精于管理的企业可以通过一体化战略带来直接的经济效应。
2）战略性意义
一体化的战略意义在于可以通过市场交易企业内部化来缩短供应链的管理。
4.1.4一体化战略需要注意的问题
1）不能无休止地扩展
2）时刻关注成本问题
企业实行一体化战略往往会带来一些问题。
（1）较高的全面退出障碍。
（2）降低了投资和资金使用的灵活性。
（3）市场波动或一体化内部波动引起的风险较大。
（4）增加了协调和平衡的难度。
（5）增加了管理的难度和要求。
4.2多元化战略
4.2.1实施多元化战略的前提条件
1）过剩资源的存在
2）产品及所处行业的生命周期
3）企业生产高风险的单一产品
4）需求波动性极大的市场
4.2.2多元化战略选择
1）正相关多元化
（1）同心多元化。
（2）水平多元化。
2）负相关多元化
3）不相关多元化
不相关多元化战略主要是指企业的各种业务及产品之间完全没有任何关联，资源无法共享或互补。
4.2.3多元化战略的评价
1）多元化战略优势
（1）有效地规避企业经营风险。
（2）产生协同效应。
（3）充分利资源、挖掘企业潜力。
（4）有利于结构调整。
2）多元化战略弊端
（1）不利于形成核心竞争力。
（2）加大管理难度。
4.3全球化战略
4.3.1全球化战略的概念
全球化战略是指跨国公司从全球角度出发，利用自己在资金、技术、品牌和管理等方面的优势向本土以外的海外市场进行扩张、经营和发展的战略。
4.3.2全球化的条件
1）政策条件为全球化提供了基础
2）科技进步和生产力水平的提高是经济全球化的根本动力
3）国际金融的发展是经济全球化深入发展的催化剂
4）跨国公司蓬勃发展，成为推动经济全球化的关键因素
5）有利的国际环境
6）国际协调机制不断加强，成为经济全球化发展的必要条件
4.3.3生产全球化战略
生产全球化主要表现在以下两个方面：
首先，国际分工进一步向广度和深度发展。
其次，国际直接投资迅速发展。
4.3.4贸易全球化战略
4.3.5金融全球化战略
4.3.6信息全球化战略
4.4电子商务战略
4.4.1电子商务概述
1）电子商务的发展演变
2）电子商务的概念
从广义上看，计算机应用的所有发展都有商业价值和商业意义，都是计算机在商业领域中的应用，都可称为电子商务。
如果考虑到电子通讯在计算机应用中的作用与意义，广义的电子商务就可定义为以计算机、电子通讯为基础的商务活动，其内容涉及以计算机为基础的商品的制造、支持计算机及其应用的技术开发与产品制造、互联网技术开发与应用、电讯技术开发与应用，以及与此相关的系列产业，如计算机制造、网络建设、网上订单的货物配送、电子货币、软件开发等。
这就是说，电子商务是一个涉及众多产业的含义很广的概念。
广义的电子商务可分为基于网络与计算机商务信息处理技术的功能性业务，包括狭义电子商务、支持网络与计算机商务信息处理运行的支持性业务、作为标准商务数据和信息处理系统的服务于特定产业的特殊电子商务（如传统的EDI技术）。
3）电子商务的作用
电子商务的作用可以分为直接作用和间接作用两个部分。
电子商务的直接作用有：
第一，极度节约商务成本，尤其节约商务沟通和非实物交易的成本；
第二，极大提高商务效率，尤其提高地域广阔但交易规划相同的商务效率；
第三，有利于进行商务（经济）宏观调控、中观调节和微观调整，可以将政府、市场和企业乃至个人连接起来，将“看得见的手”和“看不见的手”连接起来，既可克服“政府失灵”，又可克服“市场失灵”，既为政府服务，又为企业和个人服务。
电子商务的间接作用有：
第一，促进整个国民经济和世界经济高效化、节约化和协调化；
第二，带动一大批新兴产（事）业的发展，如信息产业、知识产业和教育事业等；
第三，物尽其用，保护环境，有利于人类中持续发展。
4.4.2电子商务的现状和前景
1）我国电子商务的现状
2）电子商务的发展前景
4.4.3电子商务战略
1）电子商务战略的重要性
2）电子商务战略思维模式
（1）企业必须突破原有的战略思维模式，丢弃那些多年积累下来的许多在传统商务领域里关于成功战略的概念，对电子商务给企业带来的冲击范围和深度进行广泛的思考。
（2）面对电子商务的冲击，必须重新建立能够让企业恢复活动的战略规划，从企业的宏观发展规划到具体的实施步骤，从企业的组织结构重组、流程重组，到企业的经营运作、营销管理、人力资源管理等一系列核心业务流程的分解与重新组合，为企业建立起一套核心的业务流程，将企业以市场营销、财务管理、人力资源管理等功能为中心的运营方式，逐渐转变成以客户关系管理、供应链管理、战略合作伙伴关系管理等实体为中心的运营方式。
（3）使企业能够利用电子网络和相关的技术来创造、提高、增强、转变企业的业务流程和业务体系，并使企业能够运用电子商务为企业当前以及潜在的客户创造更高的价值，在企业与员工、客户、供应商、经销商以及合作伙伴之间建立起更加协调有效的联系，带动整个价值链的价值增长。
3）企业电子商务战略的制订
（1）大型集团型企业。
大型集团型企业在制订电子商务战略和选择电子商务解决方案时需要考虑的是，该战略和方案是否整合了企业现有或即将建立的企业资源计划系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）和客户关系管理系统（CRM），是否能够理顺和整合集团企业下属的众多分支机构和子公司的流程，并提高工作效率、降低营运成本。
（2）行业领导型企业。
（3）中小型企业。
4.5虚拟经营战略
4.5.1虚拟经营概论
1）虚拟经营的发展演变
市场需求的不同，导致企业经营战略的差异。
随着需求的变化，在企业经营战略史上先后出现了生产战略、营销战略、虚拟经营战略。
虚拟经营战略是传统营销战略在新经济时代条件下的发展、演变。
（1）生产战略。
（2）营销战略。
（3）虚拟经营战略。
2）虚拟经营的概念
（1）虚拟经营。
虚拟经营是1991年由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出来的。
所谓虚拟经营，是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业内部没有完整的执行这些功能的组织，仅保留企业中最关键的功能，如知识、技术等，而将其他的功能虚拟化。
（2）虚拟经营战略。
以顾客需求为导向，舍弃非核心业务领域，专注于企业核心产品、核心业务，以开发、培育使企业可持续发展的核心能力为目标，对企业价值链上的非核心能力环节与优势企业、顾客，甚至竞争对手等采取联营、联盟、外包等合作形式，以开发快速变化的市场机遇的经营指导思想，即为虚拟经营战略。
3）虚拟经营的发展前景
4.5.2虚拟经营的形式
1）业务外包
2）特许连锁
3）战略联盟
4.5.3虚拟经营的战略过程
1）虚拟研发战略
虚拟研发战略是指若干掌握不同核心技术的独立企业通过网络联合开发高科技产品，共同承担风险，共同分享成果。
这样一方面可以有效地进行优势互补、形成强强联合、节约成本、分散风险，另一方面能够对市场的需求作出快速反应，从而实现共存共荣。
2）虚拟生产战略
虚拟生产指企业将其产品的直接生产功能弱化，把生产功能用外包的方法转移给其他擅长加工的企业去完成，而自己只留下最具优势的、最能创造高附加值的开发和销售功能，从而节省投资、降低成本及充分发挥自身资源的优势。
3）虚拟销售战略
虚拟销售是指利用不同企业现有的销售网点及配套设施联合销售本企业的产品。
这样，公司不但可以节省一大笔管理成本和市场开拓费用，而且使本公司能专心致力于新产品开发和技术革新，从而保持公司的核心竞争优势。
4）虚拟服务战略
第5章企业营销战略
5.1企业市场战略
5.1.1市场战略的概念
市场战略是指企业有效地区别于竞争对手，并利用其经营特色为消费者提供更高价值的产品的方法。
市场战略的本质是处理消费者、竞争者和企业三者之间的相互关系。
成功的市场战略具有以下特点：
（1）明确的市场定位。
（2）发挥企业的资源优势。
（3）有利于企业在竞争中脱颖而出。
5.1.2市场战略的内容
1）目标市场战略
（1）无差异市场营销。
（2）差异市场营销。
（3）集中市场营销。
2）市场地域战略
（1）本地市场战略。
（2）区域市场战略。
（3）全国市场战略。
（4）国际市场战略。
3）市场竞争战略
（1）市场领导者战略。
所谓市场领导者，是指在相关产品的市场上占有率最高（一般在20%以上）的企业。
一般来说，大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者，它在企业营销组合的各个方面处于主导地位。
它是市场竞争的领导者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。
（2）市场挑战者战略。
在行业中名列第二、三名等次要地位的企业称为亚军企业或者追赶企业。
这些亚军企业对待当前的竞争情势有两种态度：
一种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为市场挑战者；另一种是维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，这时他们称为市场追随者。
市场挑战者为了战胜市场领导者一般采用以下战略：
第一，攻击市场领导者。
第二，攻击与己规模相当者。
第三，攻击区域性小型企业。
（3）市场跟随者战略。
（4）市场利基者战略。
几乎每个行业都有些小企业，他们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。
这种有利的市场位置就称为“利基”（niche），而所谓市场利基者，就是指占据这种位置的企业。
市场利基者的主要策略是专业化，企业必须在营销组合方面实行专业化。
在选择市场利基时，营销者通常选择两个或两个以上的利基，以确保企业的生存和发展。
市场利基者的主要策略是专业化，企业必须在营销组合方面实行专业化。
在选择市场利基时，营销者通常选择两个或两个以上的利基，以确保企业的生存和发展。
5.2企业产品战略
产品战略是指企业通过提供不同产品来满足不同市场需求的战略。
产品战略和市场战略是相互配合的，最终支配企业的总体战略计划。
5.2.1产品定位的战略
产品定位是指将一种品牌的产品投入比其他竞争者产品更受欢迎的细分市场。
产品应该和市场相互配
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