施工总经理部总承包部管理实施办法.docx
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施工总经理部总承包部管理实施办法
总经理部（总承包部）管理实施办法
第一章总则
第一条为彻底解决分散平台所带来的标准不一、队伍不稳、收尾不利的弊端，根据公司发展要求，在原总经理部（总承包部）管理指导意见的基础上，结合公路、铁路工程总包项目管理经验，特制定本办法。
第二条本办法适用于以下项目：
（一）公司直管项目，以公司资质中标或集团内分配给公司负责实施的由公司直接管理的项目。
（二）公司按程序授权委托公司总承包经营分公司（以下简称总承包公司）管理的项目。
由总承包公司组建总经理部（总承包部）（以下简称总部），并由两个及以上公司组建分经理部（以下简称分部）的大标段工程项目（以下简称大标段项目），含施工总承包、设计施工总承包等。
（三）采用代建制的项目，应成立“项目指挥部”取代总部，除应参照执行本办法的相关管理措施外，还应按照与项目投资人的合同约定，行使相关代建管理职能。
第三条“大标段项目”是指合同金额在人民币15亿元以上，并实施“总部+分部”组织模式的大型工程项目。
一般情况下，将本项目工程按照5至8亿元划分单元，交由分部实施；分部由公司所属相关单位通过招投标办法确定或由公司指定并组建。
对于铁路工程项目，站前工程应分为线下分部、梁场分部（含预制架设）；如有站后工程、铺轨工程、三电迁改等专业化工程，应成立相关专业施工分部。
第四条本办法的编制原则为：
（一）综合效益最大化的原则。
以公司相关管理制度为依据，综合考虑各分部所隶属单位的管理制度及利益，完善“总部+分部”组织模式下的总部管理制度，形成大标段项目管理合力。
（二）分权定责的原则。
明确总部、分部的管理权限和职责，界定管理界面，杜绝管理盲区，消除权利交叉。
（三）强化总部引领作用的原则。
总部是大标段项目集约化管理中心，通过对分部的引导、管理、保障、监督、服务，充分行使各项管理职能。
（四）充分调动分部积极性的原则。
分部是精细化施工的主体，对施工现场进度、安全、质量、效益、环保等关键环节负有主体责任，总部应通过建立健全内部管控措施，充分调动各分部的工作积极性。
第二章总部与分部的职责划分
第五条总部、分部的权利和责任划分要先责后权，本着集约高效的原则分解落实各项责任，再根据履行责任的需要赋予合理的权利。
总部的管理职责要强化，应在项目实施过程中起主导作用，通过一系列管理手段引领各分部在总部的管控下完成各自的施工任务和经营目标。
第六条总部站在工程全公司角度规划和安排总体工作，整合各方资源，避免分部各自为政、重复投入、重复建设，掌控全局进度，对合同管理、工程变更索赔、大额资金支付、大宗材料采购及工程劳务及专业施工单价等重大事项，统一规划，集中管控，放权定责。
总部的主要职责是对接项目业主、设计单位、总监理工程师办公室及属地政府县级以上单位，负责重大技术及安全方案策划、计量支付、变更索赔、县级以上重要协调问题等重大事务，负责大型或重要会务及各项重要迎检工作。
第七条分部对总部负责，在总部的管控下完成施工任务和经营目标。
分部在总部统一部署下负责完成各自管段内的征地拆迁、施工组织、安全质量及环保管理，在总部下达的分包限价的范围内完成专业化分包管理以达到内部经营成本控制。
第三章组织机构
第八条总部组织机构应根据工程规模、施工难度及项目业主的相关要求，本着精干高效的原则设置，分部的组织机构应与总部基本对应，以便于垂直管理。
第九条一般情况下，合同额在15至40亿元的大标段项目，总部领导班子的设置建议为5至7人，分别为总经理、书记（可兼职生产或安全副经理）、总工程师、总经济师、总会计师、协调副经理等。
合同额超过40亿元的大型复杂工程项目，总部领导班子建议为7人，分别为总经理、书记（可兼职生产副经理）、总工程师、总经济师、总会计师、安全总监、协调副经理等。
具体可根据实际情况酌情增减。
第十条总部职能部门原则上按照“六部一室”设置，分别为工程技术部、安全质量部、计划合同部、招标采购部（或物资设备部）、财务管理部、综合管理部、中心试验室，同时必须满足项目业主对部门设置的相关规定。
（一）对于设计施工总承包项目，不再增设设计部，相关职能归口于工程技术部。
（二）综合管理部涵盖行政管理、后勤管理和协调环保管理职能。
对于路线穿越人口密集区或项目业主有特殊要求的，可单独设置协调环保部，负责征地拆迁、地方协调、环境保护与水土保持等工作。
（三）若各分部均设置了具备独立母体资质的工地试验室，经项目业主同意，总部可不单独建设中心试验室，但必须设专职试验管理人员，行使总部对分部的相关管理职责。
第十一条总部人员管理。
一般情况下，总部人数应控制在25至40人左右（不含司机、厨师及中心试验室工作人员）。
总部应加强履约和合同实施过程中的人员管理，负责对进场人员进行资料收集和整理，并与项目业主对接，负责对投标承诺中不能到位人员进行变更。
分部主要管理人员调动必须征得总部同意并备案。
（一）由公司直接管理的项目，总部领导班子成员须经公司进行严格选拔和考察，经公司党委组织部考核合格后方能上岗，关键岗位的部门负责人由项目总经理部考察推荐，报批公司人力资源部后方能上岗。
授权委托总承包公司管理的项目，项目班子成员须经总承包公司进行严格选拔和考察，经总承包公司考核合格并报备公司党委组织部后方能上岗，由总承包公司直接管理。
关键岗位的部门负责人由项目总经理部考察推荐，报批总承包公司人力资源部门后方能上岗。
关键岗位人员原则上不借调，除公司管干部外，其档案及人事关系归属总承包公司。
（二）总部借调人员管理。
为便于“总部+分部”组织模式下的统筹管理，如总部需要，可向参建公司或分部协商借调有关人员，参建公司及分部应予以支持配合。
具体要求参照公司有关人力资源管理办法执行。
（三）岗位待遇。
总部、分部项目经理按级别上岗，享受相应岗位级别的薪酬待遇，如一级项目经理享受公司中层正职待遇（部门总经理），二级项目经理享受公司中层副职待遇（部门副总经理），项目副职随项目正职待遇相应提高，具体按公司人力资源部相关规定执行。
第十二条专业工程师岗位制度。
总部应结合项目实际情况，配备地质、测量、试验、路基、桥梁、隧道、房建（如需）、轨道（铁路工程）等各专业工程师岗位，以便实施专业化对口管理。
第十三条工作专班（专项工作组）制度。
总部机构设置应严密，除满足项目业主对部门设置的基本要求外，可根据实际需要成立路基、桥梁、隧道工作专班和进度督导、试验检测、超前地质预报及监控量测等专项工作组。
第十四条总部中心档案室建设。
为确保大标段项目档案资料管理的台账化、表格化、模板化、标准化，可设置总部中心档案室。
总部按照制度落实、人员落实、资源落实、责任落实的工作原则，建设标准化中心档案室，以标段内单位工程为单元，编制全部质量保证资料的预立卷目录，用以界定预立卷的范围，然后将目录印发给各分部，集中收集归档分部合格有效的质检资料和施工组织设计、开工报告、工艺试验总结、专项施工方案、工程照片、施工日志等专项资料原件。
第四章主要管控措施
第一节总体要求
第十五条在项目准备阶段，总部应严格按照公司“指导意见”做好前期策划，对分部的各项管理行为进行“一告知、三审查、八统一”，为分部实施精细化施工创造有利平台。
第十六条在项目实施及收尾阶段，总部以“高度介入、深入参与、严格管控”为工作原则，强化总部的引领作用，要求分部围绕总部设定的各项目标开展工作。
第十七条一般情况下，大标段项目实行“总部→分部→专业班组（架子队）”三级管理体系。
如遇工期、安全、质量等重大或突发事件处理等特殊情况，总部可按照“下管两级”的原则，将管理手段直接深入到“专业班组（架子队）”一级。
第二节项目准备阶段
第十八条总部应加强项目准备阶段前期策划的源头控制，在充分理解公司的要求后，通过统一招标（或由公司直接指定）程序，确定分部的参建公司。
（一）一告知：
总部在各分部进场前需告知项目在施工组织模式、资源配备要求、标准化建设等方面的管理要求（可参考项目业主招标文件强制性要求等）。
（二）三审查：
总部对分部经理、总工等主要管理人员的资历、能力、信用实行审查准入制，对各分部主要管理人员的上述各项指标进行审查且通过后，才能由其所属的上级公司予以任命，如出现不经总部审查而任命的，总部有权利要求按照投标约定对不合格人员予以更换。
对分部施工组织中社会资源使用和任务划分进行审查，对一般工程施工队伍的资质、能力、业绩、合同性质和承担任务的匹配性及风险进行审查和备案，杜绝大包管理；对分部实施关键控制性工程、重难点工程施工队伍的资质、能力、业绩、合同性质和承担任务的匹配性及风险实行审查，通过后才能由分部允许其进场施工，否则有权要求分部更换。
对实施关键控制性工程、重难点工程的施工技术方案、投入的设备、关键施工人员资历同样实行审查准入制。
（三）八统一：
统一项目的总体目标、节点工期目标、质量安全目标、项目管控目标、内部管理目标、资源环保目标及廉政建设目标；统一项目临时设施建设原则和标准（驻地、便道、便桥、预制场、拌合站、钢筋加工场、征地拆迁、永久或临时用电线路等）；统一对社会资源选择、分包价格管理、资金使用、风险防控等提出指导意见；统一常规工程施工技术方案和工艺标准；统一工程技术、管理资料的收集、整理、归档流程和标准；统一甲供甲控材料和公司“双模”采购管理；统一外部利益相关方的处理原则；统一项目标识、标牌和企业形象宣传要求，规范员工行为准则及对外交往接待原则。
（四）总部对工程预付款（如果有）的管理应按照以下原则执行。
在项目主要人员按照要求全部到位后，由分部提出书面申请，经总部审批通过后支付项目全部预付款金额的40%；在项目临建完成且具备全面开工的条件时，由各分部提出书面申请，经总部审批通过后支付剩余的预付款金额。
（五）总部实行奖励基金制度，按照大标段项目中标价（或者建安费总额）的3%计提费用，作为在项目实施阶段对各分部的各种检查评比的奖励基金。
第三节项目实施阶段
第十九条进度管理。
（一）结合公司“进度制胜”的规定，根据工程的整体工期要求，制定详尽的工程施工计划，并通过开展月度计划评比及阶段性考核以及劳动竞赛的活动形式，以奖惩作为激励，保证计划的落实。
工程开工前，总部应根据实施性施工组织设计，制定详尽的施工计划，并在细化项目业主对各承包人施工计划目标的基础上，编制总部对分部的月度计划考评和季度综合考评实施办法及节点工程进度考核办法，将“分部完成总部下达的月度产值计划的85%及以上”作为分部取得月度劳动竞赛获奖的资格，充分调动分部优化施工组织及资源配置的积极性和主动性。
同时，总部制定诸如桥梁下部结构、路基交验、隧道洞门及洞身开挖等节点目标的阶段性考核办法，完善奖惩机制，激励分部完成各类形象进度（此项工作归口计划合同部、安全质量部）
（二）执行总调度制度。
总部可根据实际需要设置总调度，每日对分部形象进度完成情况进行统计汇总，形成真实完整的数理统计信息，供总部宏观研究关键线路，制定避免进度滞后的纠正及预防措施（此项工作归口安全质量部）。
（三）执行集中办公制度。
必要时，针对大型复杂工程“零号清单”编制任务繁重、计量程序繁琐、技术变更及费用变更频繁等问题，总部为分部的经营、技术管理人员设专门办公室，实行以总部为统领的计量、变更集中办公制度，缩短计量周期，提高计量比例，及时领取工程款项，为保证工程进度提供资金支持（此项工作归口计划合同部、工程技术部）。
第二十条技术管理。
总部应按照公司“指导意见”第十三条的相关规定，充分发挥技术管理对分部的支撑作用。
此外，针对大型复杂工程项目技术复杂、施工难度高的特点，总部在利用公司专家库资源基础上，应积极拓展社会资源，与国内知名科研院校、社会专业机构建立协作关系，建立“外脑专家库”，提高对分部的技术服务水平（此项工作归口工程技术部）。
第二十一条质量管理。
（一）执行联合质量巡检制。
总部成立由安全质量部、中心试验室组成的联合质量巡检组，定期检查分部的隐蔽工程、混凝土强度及结构外观质量，向分部及时下达质量隐患及质量问题整改通知书，要求分部限期整改闭合，完善大标段质量管理体系。
（二）执行首件工程认可制。
各分部路基、桥涵、隧道等单位工程的所有分部工程必须严格执行首件工程认可制，总部将对率先完成首件认可的分部给予适当的经济奖励；对分部未按要求完成首件工程认可即擅自开工的项目，总部将不予计量。
（三）执行样板引路制。
总部在日常管理过程中，鼓励分部承办各类质量管理现场观摩交流会，在各分部之间实行以点带面、样板引路。
对成功承办标段内部现场观摩交流会的分部，总部一般给予5至10万元的奖励；对成功承办全线范围现场观摩交流会的分部，总部一般给予20万元或在项目业主奖励基础上进行加倍奖励，最大限度地调动分部执行工程创优规划（此项工作归口安全质量部、工程技术部）。
第二十二条安全管理。
大标段项目的安全管理工作以创建“平安工地”、“标准化工地”为抓手，建立健全HSE（健康Health、安全Safety和环境Environment）三位一体的管理体系，落实“一岗双责”、“党政同责”，加强合法合规管理，规范分部安全行为。
（一）制定特色安全管理理念。
结合公司“安全是对生命的尊重，是对社会的责任”的安全理念及项目特点，总部应结合大标段项目特点制定特色安全管理理念，并在日常安全管理中积极宣贯，在现场明显位置悬挂宣传标语。
（二）统一基础管理。
总部统一管理各分部特种设备、特种作业人员、专职安全管理人员，负责统一组织培训和取证工作，并建立相关动态管理台账。
总部负责安全生产措施费的统一管理及计量工作，监督分部安全生产措施费的足额投入，对未按规定足额投入安全生产措施费的分部，总部有权直接在分部工程款中直接提取使用，确保现场安全防护措施有效。
总部统一管理危险性较大分部分项工程安全专项方案的模板化编制、内部审核及外部评审工作，监督分部按照批复的方案执行，并建立相关台账。
（三）统一视觉系统。
根据集团公司新版《VI视觉识别系统规范手册》及项目所在地省级单位有关高速公路建设标准化的相关规定，由总部整体策划驻地建设、三场一站（梁板预制场、小型构件预制场、钢筋加工场及混凝土拌和站）及作业现场视觉识别系统标准，统一设计布局及视觉元素，统一制作标识标牌，统一防护设施样式及设置，统一制作并发放各类安全宣传手册、宣传卡片，最大限度地做到规范划一，视觉鲜明。
在项目准备阶段，总部可集中确定专业施工队伍进行整个项目的驻地及三场一站建设施工，以确保视觉系统规范统一及加快大临建设施建设进度。
（四）策划大型演练、安全文明标准化现场会等重要安全活动。
对于高空坠落、隧道塌方、防洪防汛等大型安全应急演练及全线范围的大型安全文明标准化现场会，由总部总体策划，分部具体实施，并形成配套、规范的大型安全活动方案模板，由分部参照模板组织各类有针对性的内部安全活动，增强全员安全意识。
（五）强化内控措施，严守安全红线。
总部应根据国家安全监管总局“安监总管二[2014]104号文件”（即隧道施工安全九条规定，简称“国九条”）等相关规定，认真组织分部落实公司隧道施工安全管理四十项规定（即“十必须”、“十严格”、“十不得”、“十推进”），在内部控制措施上给分部划定不能触碰的安全红线（此项工作归口安全质量部）。
第二十三条特种设备管理。
总部应将施工生产所需的各种特种设备管理作为安全管理重点，负责建立特种设备管理总台账，负责统一向地方安全监督管理的部门办理使用登记，取得证书并分发给各分部。
分部作为特种设备使用单位，应根据《中华人民共和国特种设备安全法》的规定，建立岗位责任、隐患治理、应急救援等安全管理制度，制定操作规程，建立特种设备安全技术档案，保证特种设备安全运行（此项工作归口安全质量部）。
第二十四条标准化管理。
总部应根据交通运输部及工程所在地省交通运输厅有关标准化管理的要求，编制“标准化实施方案”。
对于铁路工程项目，总部应按照中国铁路总公司“铁建[2013]193号”文件要求，实施“四个标准化”，即管理制度标准化、人员配备标准化、过程控制标准化、现场管理标准化（此项工作归口安全质量部）。
第二十五条大宗材料集中采购。
除甲供材料、需求量较少的材料外，钢材、水泥、外加剂、锚具、桥梁支座、桥梁伸缩缝、隧道防水材料、土工材料、柴油等主要工程材料全部由总部结合公司的“双模”采购战略进行集中招标采购。
对于材料集中采购，应采取总部联合各分部，实行“统一谈判、分部签订、分部付款”模式。
（一）规范管理办法。
总部应制定符合项目实际的工程材料管理办法，明确大宗材料的市场调查、采购管理、采购计划、材料供应、进场验收与试验检验、保管与保养、发放领用及使用、成本管理、现场剩余废旧工程材料调剂利用和处理等管理制度，并制定与大宗材料相关的考核办法。
（二）合格供应商评定。
总部对集中招标采购的主要工程材料供应商，采取准入制。
由总部相关职能部门组成市场调查小组，调查内容包括：
供应商所提供材料的质量状况、成本价、运距和运价、市场竞争情况、资源再开发情况等；调查供应商的准确资料，如营业执照、法人信誉、日生产量、销售对象、日销售量、销售单价、企业盈利等；调查可能合作的模式，如价格优惠、验收方式、付款期限等。
重点关注供应商的注册资金、供应业绩、企业信誉，择优选择资金实力雄厚、抗风险能力强的供应商，形成“合格供应商名录”报总部领导班子审核后确定。
（三）强调计划管理。
总部督促分部加强材料的现场管理，要求分部每月20日前根据施工计划上报下月的材料使用计划。
总部根据分部上报的材料计划进行分类汇总，然后将材料使用计划下达给相关供应商，并要求各供应商根据材料使用计划供应材料。
对于超出计划的部分，分部必须及时与总部沟通，说明原因，补报计划。
经总部核查同意后，方能继续购进材料。
（四）及时结算及定期盘点。
总部及分部每十天联合统计材料进场数量，提供给相关主管领导，便于其及时了解材料进场情况，便于分部每月底办理材料结算，及时将材料结算反馈给总部，要求分部及时计入材料费成本；结算完毕后，总部督促分部对现场材料进行盘存，进行经济活动分析。
总部负责抽查分部月底盘点工作。
（五）执行表格化管理。
表格化管理具有统筹化、条理化、流程化、层次化的特点，便于及时进行工作策划。
总部根据大宗材料集中采购的特点，编制“供应商明细表”、“分部材料款情况表”、“材料入账表”等一系列规范、实用的表格，及时准确地反映所有集中采购材料的情况，便于总部及分部及时掌握材料的进场情况、应付账款及分部的材料成本。
（六）建立沟通协调机制。
按照“三重一大”管理规定，由总部组织分部主要负责人及材料负责人对符合招标条件的大宗物资进行公开招标。
招标结束后，由总部联合分部成立评标小组，对公开招标的材料按照评标办法进行评标，确定中标单位。
对于不具备招标条件的材料，总部联合分部与相关供应商进行合同谈判，合同签订前，分部参与会签。
同时，总部定期、不定期召集分部及相关供应商召开材料工作专题会，及时了解分部遇到的实际问题，集体研究制定解决方案，有效保障分部的工程实施。
（七）其他重要采购。
除大宗材料集中采购外，总部还应集中统筹地材、隧道二衬台车、电力供应、民爆物品及保险服务的采购，以达到资源集成、降本增效的管理效果（此项工作归口招标采购部）。
第二十六条合同集中结算。
合同集中结算是指项目劳务分包、专业分包、材料采购、设备租赁、加工承揽、技术咨询或服务、征地拆迁、行政办公用品采购等所有经济合同的结算，都必须经过后方公司的审核和批复。
总部以规范分部合同管理为基础，确保分部执行合同集中结算。
（一）分包合同实行限价管理。
总部经调研分析，拟定劳务分包限价（指导价）下发给分部执行。
执行过程中，总部通过全面预算系统进行全程监控，确因特殊情况或不可抗力因素需突破限价的，分部必须提交详细的费用分析，经总部审核批准后执行。
分部所有合同都应向总部报备。
（二）总部每月定期检查分部分包工程的中期结算和最终结算，确保集中结算程序规范，详细掌控分部各类经济合同的执行率，要求凡是达到结算要求的合同必须按月度结算，监督分部是否执行“量价分离、量价双控”（此项工作归口计划合同部）。
第二十七条财务管理与会计核算的一般规定。
总部指导和监督分部财务管理和会计核算工作，各分部应接受总部的管理和监督，并按规定向总部提供所需的财务资料和业务信息。
（一）总部在遵守公司统一财务制度的基础上，应结合自身的项目特点，制定本项目的财务规章制度，开展本项目的财务管理和会计核算，并对各分部的财务活动进行管理。
（二）总部财务管理部应积极与项目业主沟通，了解项目业主的管理要求，按合同规定向其统一递交履约保函和预付款保函等相关资料，及时开立银行结算账户，并收取工程预付款。
（三）总部财务管理部负责收取项目业主各项预付及计量款项，根据相关资金管理规定统一向公司及项目业主汇总上报资金预算，分部根据各自的具体施工进度、材料计划等实际情况向总部上报资金需求，并对资金预算的真实性和准确性最终负责，同时将资金支付相关的支持性资料向总部财务管理部报备。
（四）建造合同管理由总部、分部计划合同部牵头，共同编制满足建造合同准则需要的预计总收入及预计总成本，并根据实际变化情况及时调整预计总收入及预计总成本；分部在总部的指导下，根据合同分劈情况、施工组织设计、分包合同单价、施工当地成本及项目管理水平等因素编制预计总成本，并报上级单位审批，同时向总部报备。
（五）总部应加强研发活动管理，对于承担的公司研究课题，总部财务部门应积极与技术部门沟通，及时、完整的归集并单独核算所发生的研发费用。
（六）税务筹划管理由总部财务管理部负责与当地税务部门沟通，统一进行税务登记，及时了解当地营业税、资源税等税务政策，做好纳税筹划工作（此项工作归口财务管理部）。
第二十八条项目资金集中管理。
总部采用集中管理、统一开户、集中审核的模式。
各分部根据施工需要申请使用资金，总部根据相关规定审核审批支付，各款项支付的支持性文件必须完整有效。
（此项工作归口财务管理部）
第二十九条建立内部过程评估体系。
总部推行以“计划实施”及“综合考评”为主要内容的导向性目标管理，制定总部对分部的月度计划考评及季度综合考评实施办法，考核内容采用“月度计划考核”“季度综合考评”加“节点目标考核”三大项相结合的原则，使分部围绕目标开展工作，加强总部对分部的过程考核。
总部按时将月度计划考评和季度综合考评结果以文件形式抄送各分部所属的单位，同时抄报公司办公室、施工管理部和预算考核部，并对考核名次的前两名、后两名进行情况说明。
如某分部连续三次在综合考评中获得第一名，总部将对该分部予以特殊奖励；如某分部连续三次在综合考评中位列末位，总部可向公司及相关参建公司提出更换分部负责人的要求（此项工作归口预算考核部、安全质量部）。
第三十条建立参建公司信用评价机制。
总部按照公司的规定建立内部信用评价体系，通过采取月度综合考评（第二十九条）、专项考核、年度考核相结合的方式，对各分部进行年度综合评价，并以此作为对各参建单位信用评价的基础。
总部应将评价结果及时上报公司施工管理部、铁路轨道经营部及相关领导。
各参建单位的信用评价结果将作为其后续参建大标段项目工程的主要入选条件之一（此项工作归口安全质量部、招标采购部）。
第三十一条信息化管理平台建设。
针对大标段项目管理难度高、管理跨度大的特点，总部在项目管理全过程中，应借助信息化管理平台充分整合企业内部人力、物力、财力等资源，促进大标段项目管理的规范化、流程化，以实现各项经营目标。
（一）制定信息化管理制度。
通过加强总部、分部各业务管理信息系统的推广和应用，完善以合同管理为主线、以预算管理为龙头、以成本控制为核心、以资金管理为抓手的大标段“总部+分部”组织模式，使所有合同从要约、谈判、订立、执行到结算、资金支付全过程纳入实时监控，有效规避和防范经营风险。
（二）执行办公自动化（OfficeAutoma
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