ERP在中小企业成功实施的策略研究0307完整版Word格式.doc
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4.2建立良好的管理基础 14
4.3企业业务流程再造（BPR） 14
4.4长远规划、分阶段实施 14
4.5转变实施态度，注重实施工程中的项目监控 15
4.6选择合适的系统和实施伙伴 15
第五章如何降低ERP的实施风险 16
5.1提前做好实施策略 16
5.2合理安排项目组织机构 17
5.3人的因素是第一位 17
5.4不断培训是重点 18
5.5高层必须全力支持并适当放权 19
5.6重视人才是关键 20
5.7制定计划是前提 20
5.8不断革新是理念 21
第六章结论 23
参考文献 24
致谢 25
第一章ERP概述
1.1ERP的概述
1.1.1ERP的定义
ERP标准的定义来自于其英文原意，即企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning）。
它是一个对企业资源进行有效共享与利用的系统，通过信息系统对信息进行充分整理、有效传递，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与利用，从而实现企业经营效率的提高。
从本质上讲，ERP是一套信息系统，是一种工具。
ERP在系统设计中集成某些管理思想与内容，可帮助企业提升管理水平。
企业资源规划ERP（EnterpriseResourcePlanning）一词是由GartnerGroup.Inc咨询顾问与研究机构于20世纪90年代初提出来的。
GGI提出了ERP概念及其内涵，面向供需链的管理，使ERP界定内容超越了MRPII，信息集成范围更为广阔，并且支持动态监控，支持多行业、多地区、多模式或混合式。
ERP具有强大的系统功能，灵活的应用环境和实时控制能力，是制造业未来信息时代的一种管理信息系统。
ERP是目前企业管理信息系统中十分流行的一种形式，大多数的ERP系统在全面解决企业在供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题方面均能起到良好的作用并产出效益。
ERP的意义在于以经营资源最佳化为出发点，整合企业整体的业务管理，并最大限度提高企业经营的效率。
ERP的概念也是有一个发展的过程，企业最早关注物料、库存（MRP），后延伸到生产计划和制造（MRPⅡ），随着管理外延和产品功能的不断发展，一个比较完整的制造业ERP系统应该包含了MRP和MRPII，不过今天的ERP的概念外延可能更加广泛，几乎是企业信息化的代名词。
在快速变动的网路新时代，随着资讯化的脚步日益普及，有效和妥善的运用ERP企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning）系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，创造企业新价值。
1.1.2ERP的发展历程
ERP的形成大致经历了四个阶段：
基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRPⅡ阶段和ERP阶段。
ERP理论的形成是随着产品复杂性的增加、市场竞争的加剧及信息全球化而产生，实现对企业拥有的人、财、物、信息、时间、空间等资源进行综合平衡和优化管理。
一、MRP阶段
20世纪60年代，早期的MRP是基于物料库存计划管理的生产管理系统。
MRP系统的目标是：
围绕所要生产的产品，应当在正确的时间、正确的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料；
通过按照各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期，以避免造成库存积压。
---库存订货点理论：
目的：
保障生产、减少库存。
方法：
概率理论、最大库存量、安全库存量。
条件：
物料消耗、供应稳定，需求独立，价格不高。
特点：
根据经验操作。
---物料需求计划：
根据订单计算物料需求。
订单有足够的提前量。
根据订单操作（根据需求操作）。
二、闭环MRP阶段
20世纪70年代，MRP经过发展形成了闭环的MRP生产计划与控制系统。
MRP基本原理是，将企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，并按时间段确定不同时期的物料需求；
基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划，从而解决库存物料订货与组织生产问题。
MRP以物料为中心的组织生产模式体现了为顾客服务、按需定产的宗旨，计划统一且可行，并且借助计算机系统实现了对生产的闭环控制。
应对生产条件的变化，保证可行。
能力校验、执行控制。
明确生产过程、及时信息维护、能力资源信息。
生产计划来源于规划和需求、能力保证、执行/监控/调整。
闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。
在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。
三、MRPⅡ阶段
在MRPⅡ中，包括人工、物料、设备、能源、市场、资金、技术、空间、时间等制造资源都被考虑进来。
MRPⅡ的基本思想是：
基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。
MRPⅡ主要环节涉及：
经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理（库存管理与采购管理）、产品成本管理、财务管理等。
资金流和物流的统一。
集成财务管理。
有良好的管理模式。
物流/信息流/资金流统一。
从一定意义上讲，MRPⅡ系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成。
由于MRPⅡ系统能为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体，它能提高企业的整体效率和效益，优化资源。
四、ERP阶段
20世纪90年代以来，MRPⅡ经过进一步发展完善，形成了企业资源计划ERP系统。
ERP除了包括和加强了MRPⅡ各种功能之外，更加面向全球市场，功能更为强大，所管理的企业资源更多，支持混合式生产方式，管理覆盖面更宽，并涉及了企业供应链管理，从企业全局角度进行经营与生产计划，是制造企业的综合的集成经营系统。
ERP所采用的计算机技术也更加先进，形成了集成化的企业管理软件系统。
信息集成，集团企业之间协作。
信息技术、现代管理思想和方法。
先进的管理思想和信息技术。
生产为主线、财务为重点、整合企业内外部资源。
库存不是生产必需的，它是保证连续稳定生产的手段。
在理论上，零库存是可以实现。
零库存是整个供需链的零库存，区别于某个环节的零库存。
只有链上的企业全部得到优化，才能达到。
1.2ERP在中小企业发展中的作用
随着中国企业改革的不断深入，企业资源规划的理念和相应的软件，在中国悄然兴起。
民营企业要想在激烈竞争的市场中生存下来，就必须加大改革力度,不断创新。
企业必须不断的提升自身的管理水平，才能促使企业的更一步发展壮大，因此企业的信息化建设已迫在眉睫。
ERP在中小企业发展中的主要作用有以下几点：
1、ERP扩展了管理信息集成的范围，除财务、分销和生产管理以外，还集成了企业的其他管理功能，如人力资源、质量管理、决策支持等多种功能，并支持国际互联网、企业内部网和外部网、电子商务等等。
2、ERP不仅着眼与供应链上各个环节的信息管理，而且还能满足同时具有多种生产类型企业的需要，扩大了软件的应用范围。
3、采用最新的信息技术，如：
图形用户界面技术、面向对象的关系数据库技术、第四代语言和开发工具、第二代客户机／服务器技术（C／S）、分布式数据处理系统等等。
利用这些最新的信息技术，企业可以最快、最有效的获取及处理信息。
4、ERP理论为企业管理赋予了全新的定义同时，企业管理水平的不断提高，也在不断促进着ERP理论的发展和完善。
当今企业管理的核心已从传统工业时代注重内部资源、控制生产环节转变为知识经济时代的供应链管理。
在Internet时代，为每个客户（包括分销商）提供专门服务将成为现实，客户服务（CSM）将成为ERP中最重要的系统。
第二章我国中小企业信息化现状
2.1我国中小企业信息化背景
十六大报告指出:
“信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。
坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，在国民经济和社会领域广泛采用信息技术。
”国民经济信息化中企业的信息化工作是基础，ERP（企业资源规划系统）是企业信息化工作的核心内容，它涵盖了企业产、供、销的各个环节和人财物资源配置的整个流程，是对企业发展战略、市场分析、计划安排、原材料采购、生产流程、售后服务等各个环节的有机连接和高度集成。
在我国，国内生产总值的60%、工业利润的04%、外贸出口的06%是中小企业贡献的，中小企业提供了大约75%的就业机会，占新增就业人数的09%左右，中小企业加快信息化建设，提高管理水平，提高经济效益关乎全局、关乎民生。
目前我国中小企业信息化水平很低，调查显示:
欧美中小企业信息化比例为60%，而我国只有3%，在工商部门登记的10万家中小型企业中，只有10%的企业拥有一定的现代化信息手段。
可见我国企业信息化水平还不能适应信息经济发展的要求，落后于科学技术的发展水平。
2000年8月15日，联想集团就正式对外宣布由联想、SAP和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。
联想集团通过实施ERP系统，对业务流程进行了梳理和重组，使业务住处得以准确、实时、集成化的采集长记录，实现了业务过程的实时、全程监控。
ERP系统正式运营后的短短一、两年里，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从28天降到14天，订单人均日处理量从13件增加到314件，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天，加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至0.5天。
国家863计划CIMS应用示范企业之一的江苏昌升集团，致力于市场观念创新、企业管理创新、技术开发创新，在实施CI-CIMS昌升计算机网络管理过程中，积极推行ERP，实现了企业产品设计程序化、财务核算电算化、传递信息网络化的现代企业管理方式。
江苏昌升集团应用ERP实现了现代化的科学管理，优化了企业各项资源，降低了生产成本，提高了产品加工质量，增强了企业的产品开发能力，缩短了产品的设计周期，最大限度地满足客户和市场的潜在需求。
昌升集团2001年1~9月份完成工业现价产值9268.7万元，高新技术产品价值比去年同期增长48%。
可见，我国中小企业对于ERP的实施运用与大型企业相比，有很大的差距。
但是，中小企业在于这方面的发展同时也有着很大的潜力。
2.2我国中小企业实施ERP的必要性
对于没有完全实现工业化的国度而言，我们将面临前所未有的挑战：
1、国内、外制造业信息化的巨大反差
国外发达国家制造业在信息技术支持下，能快速地组织设计与生产，最经济地选择生产经营方式、合作伙伴，提供最满意的客户服务。
一些大公司已经形成了全球性的研究、开发、设计、制造和销售网络。
我国据2000年对国家重点企业进行的调查表明，1998年用于信息技术/装备投资累计仅占资金的0.3%，而发达国家占8~10%。
2、市场化的要求
市场要求企业在第一时间内（快速），将（优质）产品投入到准确的市场，并通过（高效）的信息反馈，进行新一轮的设计投入——即实现从“产品为中心”的过程逐步转向以“客户为中心”的转变，而这些方面的实现就需要在技术方面有突破，企业的信息化建设被推向运用的前沿。
3、国际竞争带来的挑战
我国步入WTO的进程正日益临近，在国际化的竞争面前“贸易壁垒”逐渐被“技术壁垒"
所替代，劳动密集型企业在知识密集型企业的面前显得更加的乏力，“了解用户的需求、把握市场的技术前沿、不断自主创新开发新产品”已成为企业生存、壮大的命脉。
经济全球化步伐的加快，以及投资、贸易自由化，给中国企业扩大了资源配置空间。
盘活和共享社会资源成为广大企业特别是中小企业信息化的迫切需要信息技术促进了跨国生产、跨国经营的形成，从而引发了企业结构和产业结构的变革。
4、管理变革带来的差异
企业的管理问题一直是中国企业壮大发展的绊脚石，新经济带来先进技术的同时也带来了先进的管理理念，这就要求我们的企业抓住关系到企业管理的重点“人”（企业的稀缺资源）进行管理，同时必须接合新知识的摄取和企业内部的传播，到达知识创新的过程，而这一切的保证就是要有一套健全的“体系”来高效运作。
随着新经济的发展，让我们同国际发达国家站在了一个起跑线上。
同时我国政府也对制造业的发展给予了足够的重视进和支持，国家“863”计划、火炬计划以及国家自然科学基金等对我国的先进制造技术方面项目的研究给予了大力的支持；
国家的“十五规划”将“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产了的跨越发展”作为我国工业发展的战略，为我国制造业的复苏创造了机遇。
基于经济大环境下的竞争压力，以及国家为制造业所创造的机遇，我国中小企业必须尽快进行这场信息技术的改革。
只有成功实施了ERP，我国中小企业才能真正和轨迹接轨，在众多大型企业中站稳脚跟并快速发展。
第三章中小企业实施ERP失败的原因
为什么中小企业实施ERP会失败？
简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。
本论文以中小企业密集的浙江宁波的三家民营中小企业ERP实施失败经历举例。
这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切（比较贴近各自企业的现行业务），价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。
但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，……最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP项目。
这也是比较典型的ERP实施失败案例。
中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢？
通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：
企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。
对于中小企业尤其如此。
下面将从企业和软件实施者两个方面分析不利于ERP成功实施的原因。
3.1企业的角度
3.1.1认识有误区
很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。
很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。
因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：
是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。
还有的企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，就觉得难以接受了……，等等。
3.1.2基础没夯实
ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。
但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。
其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等，企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。
国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，考|试/大就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。
第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。
很多企业在ERP项目实施过程中，不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受化时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务，等等。
3.1.3方法欠妥当
上文已经提到，有些企业的选型主要由IT技术人员主导，很关注ERP软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题？
要提高那些方面的效率？
要实现什么样的管理目标”等最主要的选型要求。
很多ERP项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。
笔者不太认同中小企业对ERP项目采用招投标的方式来选型，因为招投标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，考|试/大都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的ERP项目很难进行有意义的“比质”!
既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配!
3.1.4措施不到位
很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ERP项目的实施，高层的推动力不够;
有的“一把手”很有决心，但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失;
没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组;
面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体的责任部门;
过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据ERP系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化;
迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使ERP项目的实施进程时续时断、或此续彼断;
规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集;
……等等，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。
3.2软件供应商和实施者的角度
3.2.1重方案轻实施
目前国内主流的ERP软件供应商和实施者都善于制作内容和形式都华丽精美的ERP解决方案，也很重视解决方案对于目标企业的行业和业务针对性，更重视解决方案的呈现和讲解。
当然这些对企业正确认识ERP项目、合理选型都是有帮助的，考|试/大但有不少ERP软件供应商和实施者只重视销售和售前环节的解决方案，却很少进行解决方案实施的可行性评估：
在实施顾问和实施资源明显缺乏的情况下，有意无意低误导企业，对明显不能实现的实施内容也做出承诺;
在实施开始的时候就已经意识到的项目风险，不能坦率地与企业一起研究规避风险的策略和方法;
等等。
3.2.2重功能轻流程
很多ERP软件供应商和实施者在实施ERP软件的过程中，没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，没有研究、分析企业经营管理问题的症结，只是用ERP软件的处理逻辑和功能去生套企业的业务管理流程，把业务的手工处理变为计算机处理，也就是完全基于软件功能的实施，考|试/大而不是基于流程优化、管理提升的ERP实施。
不少ERP软件供应商和实施者没有管理咨询顾问和专家团队，不具备对企业基础数据进行规范、对企业业务流程进行优化的基本能力，根本不能够承接管理基础相对薄弱、经营环境比较复杂企业的ERP实施项目，但也敢于拿企业的成败生死做能力试验。
3.2.3重上线轻服务
ERP软件供应商和实施者基于成本和资源的考虑，都比较重视快速实施和ERP系统的上线运行，但往往不重视上线之后的升级、维护和服务。
目前不少ERP软件产品的实现技术落后、升级难以实现、服务不能保障，有些实施者和软件供应商是两个经营实体，实施以及客户化开发的内容与软件产品的核心部分不能有效集成，不能与升级的版本做无缝的连接;
有的软件供应商和实施者根本就没有企业所需要的服务体系，不能及时响应企业的服务请求，导致ERP系统难以持续运行。
曾有一家山东的企业，因为ERP系统出现突发故障、实施者不能提供及时有效的技术支持，结果发生了重大的经济损失。
3.2.4重形式轻实绩
很多ERP软件供应商和实施者宣传的成功实施案例，都是强调ERP系统的上线运行、其应用的覆盖度、特殊软件功能的实现，其价值大多也是“提高了…的效率”、“提升了…的水平”、“减少了…的误差”、“降低了…的错漏”等定性的描述，很少有实施者能够像用友软件的成功那样案例，考|试/大能够用ERP实施前后的经营数据来说明实施的价值：
“订单及时交付率从56%上升到96%”、“材料购销比从60.6%下降到42%”、“原材料库存的资金占用从3500万下降到2600万”…
这里分析到的企业和实施者两方面的原因，未必是全部，比如有的ERP软件产品本身有着缺陷而完全不能满足企业的业务管理需求，有的企业愿意支付的项目费用严重偏离了正常ERP项目实施的价格体系，有的ERP项目在实施过程中合作的一方出现了严重的财政问题，等等。
但笔者相信本文分析的原因是最主要的。
可喜的是，对于以上分析到的ERP实施失败原因，很多中小企业已经有了比较深刻的认识。
比如上文提到的那三家宁波中小企业，他们根据失败的教训和对ERP项目的再认识，考|试/大调整思路，在前不
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