K绩效管理培训教材.pptx

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张守春（AndrewZhang）美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士朗讯、联合利华、通用等人力资源经历,Trainingforthefuture!

3K绩效管理,绩效管理目的,（4）,2,为什么要做绩效管理？

非常成功的公司具有以下特点：

五年的销售增长=17.5%（每年）五年的利润增长=10.8%（每年）Annualequitygrowth=16.7%（每年）五年的股息增长=13.4%（每年）,员工明确的目标,参与的形式,关注发展,鼓励创新,业绩奖励,非常成功公司,不成功的公司,80%,70%,67%,62%,86%,26%,4%,27%,10%,30%,改善绩效考核将改进企业效益,-KeyPerformanceIndicator关键业绩指标：

是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标。

以岗位职责为例来说明。

平衡计分卡,内部营运方面-产品（服务）质量-产品开发/创新-事故回应速度-安全与环境影响-劳动生产率-产品开发周期-生产周期-生产计划/销售额-预测准确率,财务方面-利润率-收入增长/组成-资产回报率-毛利率-股票市值,学习与发展方面-员工满意度-重要员工的保有率-关键技能的发展-继任计划-领导能力的发展,客户方面-市场份额-新客户的增加-现有客户的保有率-客户的利润率-客户满意程度-品牌形象/识别-新产品的市场表现,相互联系的指标,千万不要随意挑选,举例,學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面客戶滿意度品牌市场价值,財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指標,先行指標,（+）,（+）,（+）,過程導向,（+）,（+）,（+）,平衡记分卡的因果关联,可选择的财务指标,运营收入新业务收入卡类（IP卡、全球通、易通卡）销售收入大客户业务收入净利润EBITDA历史欠费回收额分销商营业额直销商营业额个人大客户业务收入增长率集团业务收入占业务总收入比例集团客户集团业务收入占业务总收入比例新业务发展的投资回报率,部门费用预算达成率销售费用预算达成率发展新客户的平均成本预算达成率净坏帐率网络维护和管理费用预算达成率大宗主体设备采购成本节约率单位融资成本公司财务费用预算达成率公司管理费用预算达成率经营支出成本收入率培训费用预算达成率工程投资预算达成率欠费占总收入的比例,收益性偿债性,

（1）总资产利润率=,净利润,总资产,=,净利润,销售收入,销售收入,总资产,=,销售利润率总资产周转率,

（2）净资产利润率=,净利润,净资产,（3）销售利润率=,净利润,总资产,（4）资产负债比=,总负债,总资产,（5）流动比率=,流动资产,流动负债,（6）速动比率=,流动资产存货,流动负债,（7）存货周转率=,产品销售成本,平均存货,（8）应收账款回收期=,应收账款平均余额,销售收入,360（天）,（9）总资产周转率=,销售收入,总资产,（11）人均附加值=,纳税付息前利润+工资总额+折旧,平均职工人数,（10）人均销售收入=,销售收入,平均职工人数,（12）销售收入增长率=,本期销售收入上期销售收入,上期销售收入,（13）利润增长率=,本期净利润上期净利润,上期净利润,效率性,成长性,主要比例（Ratios）和用途,一、（资金）流动力评估，例如：

生意上可动用的资金（a）流动比例流动资产（TheCurrentRation）流动负债（b）液酸测试比例液体资产（现金+可兑现票据+应收账）（TheAcidTestRatio）流动负债（c）库存周围每年销售平均库存（Stockturn）平均库存每年销售（d）应收账应收账销售（e）应付账应付账销售,=,=,=,或者,X12,=,=,X12,X12,主要比例（Ratios）和用途,二、营利能力净利润（NetProfit）投资回报（ROI）总投资（CapitalEmployed）或者除税后净利润（NetProfitafterTax）总净资产（Totalnetassets）毛利毛利销售纯利纯利销售对股当的分派利润每股营利（EPS）总股数每股价格价格/营利（P/E）EPS,=,=,=,=,=,净利润Netprofit客户满意度Customersatisfaction有形资产回报Returnonassets（ROA）总销售Totalsales净现金流NetCashflow利润增长Profitgrowth市场占有率MarketShare质QualityImprovement市场Price/Earningsratio,资产规模Assetsize资产增长Assetgrowth股东权益回报Returnonequity（ROE）销售回报Returnonsales市场占有率增加Marketsharegrowth股东回报率Shareholderrateofreturn每股回报Earningspershare（EPS）股票价格增长Increaseinshareprice,单位价格，UnitPrice数量增加，UnitSales销售增长率，SalesGrowthRate销售预测准确程度，ReliabilityofSalesForecast毛利率，GrossMargin项目收益,Projectprofitability息税前利润，IncomeFromOperation（IFO）资产回报率，ReturnOnCapital（ROC）投资回报率，Return-On-Investment（ROI）股东（所有者）回报，ReturnOnEquity（ROE）现金流量，Cashflow市场股票价格与盈利比率，Price/Earning（P/E）ratio每股盈利，EarningsPerShare（EPS）,表1,平衡计分卡客户类指标,设定客户类指标即从客户角度来看：

客户对我们要求如何？

其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。

向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。

顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。

从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。

客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标,可选择的客户类指标,企业形象知晓度市场份额客户满意度净增客户数ARPUMOU集团客户净增数数据集团客户数服务集团客户数离网率大客户满意度大客户离网率客户满意度改善程度净增易通卡用户数,GPRS计费流量GPRS注册用户短信流量全球通及易通卡高价值用户数IP电话通话量高额客户话费回收率使用集团业务的集团客户净增数,市场份额：

用户数量、市场份额百分比单位客户费用支出新产品销售所占百分比市场持久力（老客户）：

市场持久力、重要帐户的购买份额客户获得（新客户）：

新增客户数量、单位时间内新客户增长率新客户占现有客户的百分比客户满意度：

客户对公司产品质量、服务等方面的满意程度。

可由公司自行定期调查，或请外部专业调查公司完成。

客户满意程度（客户满意程度调查结果）履约时间售后服务质量和时间-客户服务故障系数客户投诉率、按时交货,客户指标举例,平均获利率由某一客户/某一客户群体而产出的净利润，如大型工业企业、政府机关、主要客户、电力企业、小型国内客户等。

降低使用成本、产品环保、符合社会利益,新方案占项目收入%新方案占销项目收入%=新方案项目收入/项目收入总额项目按计划验收率项目按计划验收率=按计划验收项目额（数）/年度执行合同总额（数）,大客户市场份额增长率（X%）大客户市场份额增长率=大客户产生的销售收入增长/销售收入总额新增客户/市场数量年度内增加的新客户数量；增加的新市场数量,主要销售市场所占份额大客户保有率收入中来自于新产品的比例现有客户中丢失的业务额占全部丢失业务的%每个系统的客户来电平均数解决一个求助电话所需的平均天数各销售渠道的交易量开发下一代产品所需要的时间收支平衡所需时间（利润=投资）产品生命周期,可选择的内部运营类指标,网络质量管理GSM长途来话接通率话音信道可用率最坏小区比话务掉话率无线接通率计费系统BOSS系统重大故障率故障修复及时率系统可用完好率计费链路完好率1860系统接通率出帐差错次数人力资源管理项目经理层级以上员工绩效计划按时完成率员工工资发放出错次数公司员工培训计划完成率员工对培训结果满意度用人部门对候选人员质量的满意度员工人事档案归档的完整率,客户服务人工接通率人工应答15秒超时率大客户人工应答率其他客户1860人工应答率业务咨询解答准确率信息发送准确率客户挽留成功率信息统计统计报表上交及时正确率客户发展集团客户挽留成功率上门关怀集团客户次数（走访率）每个集团客户的平均电访或拜访次数电话关怀集团客户次数潜在集团客户的走访次数（集团业务推广）,一般评估因素：

质量/流程循环时间、成本、新产品和服务的引进所需时间业绩考核主题创新（研发）业务运营售后服务内部流程角度关键业绩指标举例：

产品设计到投放市场所需时间产品/服务改进次数，工程效率质量改进比率内部客户满意度调查结果员工生产率，辅助员工所占百分比，制造成本与时间新产品相对于计划的实际引入进度实际流程工作时间占总耗时间的比例交叉销售提出服务需求至服务开始所需时间提出服务需求至服务完成所需时间,内部流程,质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率,研发项目市场化率研发项目市场化率=实现销售的研发项目数（项目金额）/成功研发项目总数（研发总成本）或，=实现销售的研发项目数（项目金额）/年度研发项目总数（研发总成本）年度技术认证/专利数年度技术认证/专利获得数（此指标建议应与同行竞争对手进行对比）项目按计划完工率项目按时完工率=实际按时完工项目数（项目金额）/项目总数（总金额）项目故障率项目故障率=出现故障的次数/项目实施总数,可选择的学习和发展指标,公司内部关键员工流失率人均培训费用人均运营收入全体员工满意度内部流程建立和规范程度遵守情况部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数部门协作满意度岗位技能鉴定达标率,学习与发展指标举例员工满意度核心员工流失率员工生产率业务能力（技能）战略培训计划培训水平员工在公司持续服务时间员工被授权程度激励计划适应市场变化的能力制造过程中的学习产品成熟所需的时间指导下级，团队水平提升,关键任务（目标）,简化生产计划缩短入市时间改善绩效管理系统及方法减少浪费改善新员工之融合提高员工素质提高财务报告的准确性和及时性提高销售人员的推销技巧,发展新的制造方法引进新生产技术发展新产品以提高竞争力引进目标管理方法开发新市场建造新厂房引进国际网络工作建立财务电算系统,绩效管理：

目标设定ObjectiveSetting,售后服务工程师（业务改进型目标+行为改进型目标）,市区营业部经理绩效计划示例,公关宣传部经理绩效计划示例,公关宣传部经理绩效计划示例,Lomingercorecompetence,发现能力分析能力落实能力结合能力开创能力谈判能力预测能力授权能力坚持能力决策能力参与能力责任能力规划能力沟通能力创新能力领导能力适应能力检验能力组织能力,能力考核方法：

行为观察量表（BOS）,（114）,37,职责考核办法：

行为观察量表（BOS）,（113）,42,销售员考评的尺度：

订货单处理的及时性,（111）,43,给下级委派适合的工作，使自信心和责任感提高,抓紧对下级的培训指导，迅速把新手带成业务能力,尊重下级，对待他们文明礼貌,本答应下级离职跳槽后，对新单位不满后再回来，但后来食言,对下级百般批评，当众粗暴责备，使之沮丧消极,每周定期召开培训工作会议，检查落实培训工作，从未中断,提醒并督促在上班时，要专心等候和接待顾客，不可闲谈,下级生病，前来请病假，但却不准假，坚持要他照常上班,虽明知公司对销售员的奖金政策是按每人每月绩效付奖，却私下仍按全部门集体销售额平均摊派,3.95,5,5.2,5.9,6.7,7,7.8,8.4,考评的职务：

销售经理考评的尺度：

监控和培养下属能力,（112）,44,在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力计划,能力考核方法：

能力发展计划,Performance2000andBeyond,45,