管理学基础实训教程.docx
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管理学基础实训教程
管理系统
【学习目标】
●知识点：
1.掌握管理的涵义;
2.理解管理的属性，了解管理系统的构成;
3.掌握管理者的素质要求;
4.理解管理者的基本职能；
5.理解管理对象的构成与环境分类；
6.了解管理方法的分类，掌握管理机制的机理与类型。
●技能点：
1.理解并能解释说明管理的基本概念；
2.认知并能有意识培养自己的管理素质；
3.理解并能运用管理机制分析与解决实际管理问题。
第一节管理与管理系统
【走进管理】
海尔的腾飞
崛起与发展：
从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业。
创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在原青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有盛誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”：
中国第一品牌
用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段
海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠战略创新。
1.名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：
“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；
2.多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
3.国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。
海尔的成功
美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。
同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。
著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。
2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。
张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。
海尔人的目标是：
进入世界500强，振兴民族工业！
疯狂扩张的代价
中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。
注册资金6亿元人民币。
公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。
他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。
在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。
然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式，
几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。
对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。
挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。
由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。
于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。
但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。
一个曾红极一时的国有大公司倒下了。
思考与提示：
1.海尔是怎样走过战略创新的三个阶段的？
为什么第一阶段不搞多元化战略？
2.中联公司是怎样走向失败的？
3.这两家公司成功与失败的关键是什么？
管理的概念与属性
管理的必然性
●管理是共同劳动的产物。
在多个人进行集体劳动的条件下，为使劳动有序进行，获取劳动成果，就必须进行组织与协调，这就是管理。
因此，管理是共同劳动的客观要求。
●管理在社会化大生产条件下得到强化和发展。
随着生产力的发展，生产社会化程度的提高，企业规模的扩大，资源配置越来越复杂，生产各环节相互依赖性越来越强，这些都要求更高水平和更大强度的管理。
管理在社会化大生产条件下迅速得到强化与发展。
●管理广泛适用于社会的一切领域。
凡有人群的地方都需要管理。
从人类历史，到现代社会，从工商企业，到政府机关、事业单位及其他一切组织，从治国安邦，到生产经营、社会生活，无不存在管理，无不需要管理，无不依赖管理。
因此，管理具有普遍性。
●管理已成为现代社会极为重要的社会机能。
随着生产力的发展，人类文明的进步，社会的高度现代化，管理作为不可缺少的社会机能，其作用日益增强。
管理是保障社会与经济秩序，合理配置资源，有效协调与指挥社会各类活动，调动人的积极性，实现社会及各组织目标的关键性手段。
没有现代化管理，就没有现代化社会。
管理的概念
●管理定义的多样化。
管理学者们对管理的定义做了大量的研究，并从不同的角度和侧重点，提出了大量的关于管理的定义。
就不同定义的基本点来看，主要有以下一些类型：
（1）强调管理的作业过程，认为管理就是计划、组织、领导、控制的过程；
（2）强调管理的核心环节，认为管理就是决策；（3）强调对人的管理，认为管理就是通过其他人把事办妥；（4）强调管理者个人的作用，认为管理就是领导；（5）强调管理的本质，认为管理就是协调活动，等等。
泰勒的定义：
管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.。
法约尔的定义：
管理就是计划,组织,指挥,协调,控制。
西蒙的定义：
管理就是决策。
马克斯韦伯定义：
管理就是协调活动。
美国管理协会的定义：
管理是通过他人的努力来达到目标。
管理定义的多样化，反映了人们对管理的多种理解，以及各管理学派的研究重点与特色。
但是，也应看到，不同的定义，只是观察角度和侧重点不同，在总体上对管理实质内容的认识还是共通的。
这些不同的定义，对全面、深刻地理解“管理”这一概念是极为有益的。
●管理的定义。
根据对管理本质及要素的共同认识，本书试提出较为系统的定义：
管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。
●关于管理定义的理解。
以上管理定义，包括以下涵义：
（1）管理的目的是有效实现目标。
所有的管理行为，都是为实现目标服务的。
（2）实现目标的手段是计划、组织、领导和控制。
任何管理者，大到国家总理，小到企业班组长，要实现管理目标就必须实施计划、组织、领导、控制等管理行为与过程。
这些，是一切管理者在管理实践中都要履行的管理职能。
（3）管理的本质是协调。
要实现目标，就必须使资源与职能活动协调，而执行管理职能的直接目标与结果就是使资源与活动协调。
因此，所有的管理行为在本质上都是协调问题。
（4）管理的对象是以人为中心的组织资源与职能活动。
一方面，指出管理的对象是各种组织资源与各种实现组织功能目标的职能活动；另一方面，强调了人是管理的核心要素，所有的资源与活动都是以人为中心的。
管理，最重要的是对人的管理。
管理两重性
管理具有两重性。
这是由生产过程本身的两重性决定的。
由于生产过程是由生产力和生产关系组成的统一体，决定着管理也具有组织生产力与协调生产关系两重功能，从而使管理具有两重性。
●管理两重性原理。
一方面，管理是人类共同劳动的产物，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理同生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。
●管理的自然属性。
也称管理的生产力属性或一般性。
在管理过程中，为有效实现目标，要对人、财、物等资源合理配置，对产供销及其他职能活动进行协调，以实现生产力的科学组织。
这种组织生产力的管理功能，是由生产力引起的，反映了人同自然的关系，故称为管理的自然属性。
它只受生产力决定，而与生产关系、社会制度无关。
在历史的发展过程中，不随社会形态的变化而变化，具有历史长期性。
故又称管理的一般性。
例如，一些资本主义企业所采用的现代化管理方法与技术，在社会主义企业管理中，只要适用，是完全可以应用的。
●管理的社会属性。
也称管理的生产关系属性或管理的特殊性。
在管理的过程中，为维护生产资料所有者利益，需要调整人们之间的利益分配，协调人与人之间的关系。
这种调整生产关系的管理功能，反映的是生产关系与社会制度的性质，故称管理的社会属性。
管理的社会属性是由与管理相联系的生产关系和社会制度的性质决定的。
在历史发展的过程中，不同社会形态下，管理的社会属性体现着统治阶级的意志，带有明显的政治性。
故管理的社会属性又称生产关系属性或管理的特殊性。
社会主义企业管理与资本主义企业管理的区别也主要反映在管理的社会属性上。
资本主义企业管理是为了维护资本主义生产关系，是资本家榨取工人创造的剩余价值的一种手段；而社会主义企业管理则是在维护社会主义生产关系条件下，充分发挥职工的积极性，智慧和创造力，搞活经营，提高效益，实现社会主义生产目的。
两者有本质区别。
尽管如此，对于一些资本主义企业用来调节生产关系的技术与方法，只要具有科学实用性，在社会主义企业管理中也是可以应用的。
管理既是科学又是艺术
●管理是一门科学。
管理是人类重要的社会活动，存在着客观规律性。
管理作为科学，就是指人们发现、探索、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上，建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原理与原则，使管理成为在理论指导下的规范化的理性行为。
如果不承认管理的科学性，不按规律办事，违反管理的原理与原则，随心所欲地进行管理，必然受到规律的惩罚，导致管理的失败。
●管理又是一门艺术。
管理虽然可以遵循一定的原理或规范办事，但它绝不是“按图索骥”的照章操作行为。
管理理论作为普遍适用的原理、原则，必须结合实际应用才能奏效。
管理者在实际工作中，面对千变万化的管理对象，因人、因事、因时、因地制宜，灵活多变地、创造性地运用管理技术与方法，解决实际问题，从而在实践与经验的基础上，创造了管理的艺术与技巧。
这就是所谓管理是艺术的涵义。
把管理只当成科学，排斥管理的艺术，完全按管理原理与原则去刻板地解决管理问题，也必然碰壁，不能取得成功。
●管理是科学与艺术的结合。
管理既是科学，又是艺术，这种科学与艺术的划分是大致的，其间并没有明确的界限。
说它是科学，是强调其客观规律性；说它是艺术，则是强调其灵活性与创造性。
而且，这种科学性与艺术性在管理的实践中并非截然分开，而是相互作用，共同发挥管理的功能，促进目标的实现。
管理系统及其构成
管理系统
从系统论的观点研究管理，管理就是一个完整的系统。
●管理系统的概念。
管理系统，是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。
任何管理，都是一个系统，管理者必须从系统的观念出发，整体地、联系地观察、分析和解决管理问题。
●关于管理系统的理解。
管理系统作为一个科学的概念，包括以下具体含义：
（1）管理系统是由若干要素构成的，这些要素可以看作是管理系统的子系统；而且这些要素之间是相互联系、相互作用的。
（2）管理系统是一个层次结构。
其内部划分成若干子系统，并组成有序结构；而对外，任何管理系统又成为更大社会管理系统的子系统。
（3）管理系统是整体的，发挥着整体功能，即其存在的价值在于其管理功效的大小。
而任何一个子系统都必须是为实现管理的整体功能和目标服务的。
管理系统的构成
管理系统一般由以下要素构成：
●管理目标。
管理目标是管理功能的集中体现。
管理目标是管理系统建立与运行的出发点和归宿，管理系统必须围绕目标建立与运行。
所有的管理行为都是为了有效实现目标。
●管理主体。
管理主体即管理者，是管理系统中最核心、最关键的要素。
配置资源、组织活动、推动整个系统运行、促进目标实现，所有这些管理行为都要靠管理者去实施。
管理者是整个管理系统的驾驭者，是发挥系统功能，实现系统目标最关键的力量。
作为管理的主体，管理者既表现为单个管理者，又表现为管理者群体及其所构成的管理机构。
●管理对象。
管理者是对管理对象进行管理的。
管理对象，作为管理行为的受作用一方，对管理成效以及组织目标的实现，具有重要的影响作用。
管理对象包括不同类型的组织，也包括各组织中的构成要素及职能活动。
●管理媒介。
主要指管理机制与方法。
管理机制与方法是管理主体作用于管理对象过程中的一些运作原理与实施方式、手段。
管理机制在管理系统中具有极为关键的作用，它是决定管理功效最直接、最核心的因素。
而管理方法则是管理机制的实现形式，是管理的直接实施手段，具有过河所必需的“桥”与“船”的作用，也是十分重要的。
●管理环境。
管理环境是指实施管理过程中的各种内外部条件和因素的总和。
管理行为依一定的环境而存在，并受到管理环境的重要影响。
所以，管理环境是管理系统的有机组成部分。
管理职能
管理职能的涵义与内容
管理职能是管理系统功能的体现，是管理系统运行过程的表现形式。
管理者的管理行为，主要表现为管理职能。
●管理职能的涵义。
管理职能是管理者实施管理的功能或程序。
即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。
管理者的管理职能具体包括：
（1）管理者的基本职责：
（2）执行这些职责的程序或过程。
●管理职能的内容。
管理学界普遍接受的观点是，管理职能包括计划、组织、领导和控制。
任何管理者，为实现目标，实施有效管理，都要履行计划、组织、领导、控制的职能。
四大管理职能
●计划。
计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。
计划职能一般包括：
调查与预测，制定目标，选择活动方式等一系列工作。
任何管理者都要执行计划职能，而且，要想将工作做好，无论大事小事都不可能缺少事先的筹划。
计划职能是管理者的首位职能。
●组织。
组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。
组织职能一般包括：
设计与建立组织结构，合理分配职权与职责，选拔与配置人员，推进组织的协调与变革等。
合理、高效的组织结构是实施管理、实现目标的组织保证。
因此，不同层次、不同类型的管理者总是或多或少地承担不同性质的组织职能。
●领导。
领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。
领导职能一般包括：
选择正确的领导方式；运用权威，实施指挥；激励下级，调动其积极性；以及进行有效沟通等。
凡是有下级的管理者都要履行领导职能，不同层次、类型的管理者领导职能的内容及侧重点各不相同。
领导职能是管理过程中最经常、最关键的职能。
●控制。
控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。
控制职能一般包括：
制订标准、衡量工作、纠正出现的偏差等一系列工作过程。
工作失去控制就要偏离目标，没有控制很难保证目标的实现，控制是管理者必不可少的职能。
但是，不同层次、不同类型的管理者控制的重点内容和控制方式则是有很大差别的。
正确处理各管理职能之间的关系
●要正确理解各管理职能之间的关系。
一方面，在管理实践中，计划、组织、领导和控制职能一般是顺序履行的，即先要执行计划职能，然后是组织、领导职能，最后是控制职能。
但另一方面，上述顺序不是绝对的，在实际管理中这四大职能又是相互融合、相互交叉的。
●正确处理管理职能的普遍性与差异性。
首先，这四大职能是一切管理者，即不论何种组织、所处何种层次、属于何种管理类型的管理者，都要履行这四大职能。
但同时也必须认识到，不同组织、不同管理层次、不同管理类型的管理者，在具体履行管理职能时，又存在着很大差异性。
例如，高层次管理者更关注计划和组织职能，而基层管理者则更重视领导和控制职能。
即使对同一管理职能，不同层次的管理者关注的重点也不同。
例如，对计划职能，高层管理者更重视长远、战略性计划；而基层管理者则只安排短期作业计划。
第二节管理主体——管理者
管理工作与管理者
管理工作
就一般意义而言，管理者就是指全部或部分从事管理工作的人员。
所以，要研究管理者，首先应对管理工作有大致的分析。
●广义的管理工作。
从广义上看，凡是对组织资源或职能活动进行筹划与组织的工作都属管理工作。
这样，凡是在各级各类组织中管人的、管物的、管理某项活动的都可以看作是广义上的管理者。
例如，在一个企业中，从总经理的领导工作，到会计员的账务处理工作，都可以看作是广义的管理工作。
●狭义的管理工作。
从狭义上看，以管人为核心的组织与协调的工作属于管理工作。
即通过管理他人，进而筹划与组织资源与活动的各种工作。
例如，企业中总经理和各部门经理、各作业班组长所从事的工作即为狭义上所指的管理工作。
●领导工作。
谈到管理工作，经常与领导工作相联系，或相混淆。
所谓领导工作，与上面所讲的狭义的管理工作的涵义大致相同，它所强调的是必须拥有下属和权力。
例如，总经理的工作就是领导工作；而工程师的工作就不是领导工作。
此外，领导工作更强调工作性质与内容上的高层次，如决策、指挥，从而与一般性的事务处理相区别。
如狭义管理工作中基层管理者（如班组长）的工作一般就不称之为领导工作。
管理者的概念
●关于管理者的传统观点。
传统的观点，认为管理者是运用职位、权力，对人进行统驭和指挥的人。
这种概念强调的是组织中正式职位和职权，强调必须拥有下属。
●关于管理者的现代观点。
美国学者德鲁克曾给管理者下定义为：
在一个现代的组织里，每一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者，即为管理者。
这一定义，强调作为管理者首要的标志是必须对组织的目标负有贡献的责任，而不是权力；只要共同承担职能责任，对组织的成果有贡献，他就是管理者，而不在于他是否有下属人员。
依据这一定义，拥有知识并负有贡献责任的工程师就是管理者。
●管理者的定义。
综合以上分析，管理者的定义应为：
管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。
管理者的类型
管理者可以按多种标志进行分类：
按管理层次划分
●高层管理者。
指一个组织中最高领导层的组成人员。
他们对外代表组织，对内拥有最高职位和最高职权，并对组织的总体目标负责。
他们侧重组织的长远发展计划、战略目标和重大政策的制定，拥有人事、资金等资源的控制权，以决策为主要职能，故也称为决策层。
例如，一个工商企业的总经理就属高层管理者。
●中层管理者。
指一个组织中中层机构的负责人员。
他们是高层管理者决策的执行者，负责制定具体的计划、政策，行使高层授权下的指挥权，并向高层报告工作，也称为执行层。
例如，一个工厂的生产处长、一个商场的商品部经理。
●基层管理者。
这是指在生产经营第一线的管理人员。
他们负责将组织的决策在基层落实，制定作业计划，负责现场指挥与现场监督，也称为作业层。
例如，生产车间的工段长、班组长。
按管理工作的性质与领域划分
●综合管理者。
指负责整个组织或其所属单位的全面管理工作的管理人员。
他们是一个组织或其所属单位的主管，对整个组织或该单位目标实现负有全部的责任；他们拥有这个组织或单位所必需的权力，有权指挥和支配该组织或该单位的全部资源与职能活动，而不是只对单一资源或职能负责。
例如，工厂的厂长、车间主任、工段长都是综合管理者。
而工厂的计财处长则不是综合管理者，因为其只负责财务这种单一职能的管理。
●职能管理者。
是指在组织内只负责某种职能的管理人员。
这类管理者只对组织中某一职能或专业领域的工作目标负责，只在本职能或专业领域内行使职权、指导工作。
职能管理者大多具有某种专业或技术专长。
例如，一个工厂的总工程师、设备处长等。
就一般工商企业而言，职能管理者主要包括以下类别：
计划管理、生产管理、技术管理、市场营销管理、物资设备管理、财务管理、行政管理、人事管理、后勤管理、安全保卫管理等。
按职权关系的性质划分
●直线管理人员。
是指有权对下级进行直接指挥的管理者。
他们与下级之间存在着领导隶属关系，是一种命令与服从的职权关系。
直线管理人员的主要职能是决策和指挥。
直线人员主要指组织等级链中的各级主管，即综合管理者。
例如，企业中的总经理——部门经理——班组长，他们是典型的直线人员，主要是由他们组成组织的等级链。
●参谋人员。
是指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。
他们与上级的关系是一种参谋、顾问与主管领导的关系，与下级是一种非领导隶属的专业指导关系。
他们的主要职能是咨询、建议和指导。
参谋人员通常是指各级职能管理者。
直线人员与参谋人员，是依职权关系进行的区分，是相对于职权作用对象而言的，在实际管理中两者经常转化。
例如，计财处长对其他各部门来说是参谋性管理者，因为其只是在计财领域内进行专业指导；而对于计财处内部人员来说，计财处长却又是直线管理者，因为他对本处工作人员有直接指挥的权力。
管理者的素质
管理者的素质是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。
管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。
管理者的素质是形成管理水平与能力的基础，是做好管理工作、取得管理功效的极为重要的主观条件。
美国大器晚成的女企业家玛丽·凯·阿什特别重视管理者自身的素质。
她认为领导的速度就是众人的速度，称职的经理必须有很高的业务素质并以身作则。
例如，所有美容顾问都必须对我们自己的生产线了如指掌。
一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其美容顾问成为商品专家的。
我无法想象出一个不熟知商品知识的销售主任怎样开好销售会议，这样的销售主任只能在会上要求众人"照我说的而不是照我做的那样去做。
"她说：
"我相信，我们公司的情况也同其他公司一样，一个称职的经理是任何人也代不了的。
“
“我只是在自己的形象极佳时才肯接待光临我家的客人，我认为，自己是一家化妆品司的创始人，必须给人留下好的印象。
因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客我甚至不得不限制自己最喜爱的消遣方式：
养花。
我认为，要是让我们公司的一个人看见我上沾满了泥浆，那多不好。
我的这些做法已被传扬出去了。
有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的
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