华为绩效管理模式.docx
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华为绩效管理模式
华为缆效管理模式
引言1
一、华为公司简介2
（一）公司介绍2
（二）人力资源介绍2
二、华为的绩效考核体系3
（-）绩效考核范围3
（二）PBC制订3
（三）绩效辅导4
（四）绩效评估4
（五）绩效反馈5
（六）绩效结果应用6
（七）绩效监控7
三、华为绩效模式可借鉴之处7
（一）华为绩效管理与本公司区别7
（二）华为绩效模式可借鉴Z处8
四、结束语
华为绩效考核模式调研报告
人力资源作为当代企业核心的战略资源，越来越受到各企业高层管理人员的重视。
从目前国内企业人力资源发展情况來看，华为技术冇限公司人力资源可谓为人力资源管理领域的标杆。
不管是招聘、绩效、任职资格、培训等模块，华为公司都成为了业界学习的典范。
一、华为人力资源是国内人力资源管理的标杆
华为公司人力资源管理体系是许多企业进行人力资源标杆研究的对象。
其人力资源的优势，主要体现在其对人力资源理念和作用的认识上。
从招聘渠道的建设，到任职体系的的建立，以及通过系统的绩效管理流程实现对全员的激励等，都显示了其在人力资源管理领域具备的优势。
二、华为绩效考核模式在人力资源体系中具有突出的作用
华为一直将绩效管理作为人力资源工作的基础。
从注重结果的考评方式，到过程与结果并重的考核办法，根据公司的发展战略，建立了良好的绩效考核体系。
晋升、加薪、培训、评优等，都将绩效考评结果作为主要参考依据。
三、有助于拓展思维，加强绩效考核管理模式创新
对于华为绩效考核模式的研究，可以进一步了解其在绩效管理方面的创新之处及值得借鉴的考核评价体系。
有助于我们拓展思维，进一步对现行绩效管理体系中存在的问题进行分析。
本文主要论述了华为绩效考核模式，旨在通过对华为绩效考核模式的研究，探索并提出有益于公司绩效考核模式改进之建议。
一、华为公司简介
（一）公司介绍
华为是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。
目前华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，拥有员工约87,502名，其中43%从事研发工作。
2008年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%。
其中75%的销售额来自国际市场。
FI前华为组织架构主要分为研发、销售、财经、运营支付、综合五大体系和法务、基建、审计和内控四大一级部门（职能部门）。
（二）人力资源介绍
人力资源作为华为核心竞争力之一，从1996年开始实行了较大规模的改革。
人力资源从业人员一般按照事业部规模进行设置，一般超过500人以上一级部门，HR从业人员按照100：
1的比例进行设置。
华为人力资源重视在人员选、育、用、留各环节的精心雕琢。
在招聘方面，华为遵循为公司规划招聘到最需要的人才，做到让所有招聘到的员T都能够人尽其才的原则，立足通过建立规范化和稳定的招聘渠道解决公司发展需要的人才问题。
在薪酬方面，华为建立了富有•挑战性和实用性的薪酬体系，立足'‘高工资是第一推动力”的薪酬观念。
通过高工资、高奖金以及全员持股形式，最大限度的激励并留住优秀人才。
绩效考核注重内部公正、透明，很好的将组织目标与个人目标进行结合，考评人须于第一时间将考评结果反馈给被考评人，且专门由各一级部门主要经理，组成经理人管理团队（AT,一般由所在一级部门5-6人组成）对绩效考评结果进行评议，并作出最终裁定。
除此Z外，在员丁培训、任职资格体系建设、有效的约束机制等
都形成了自己独特的管理方法。
二、华为的绩效考核体系
华为的绩效管理发展历程总的说来经历了三个重要发展时期，各
发展阶段情况如下:
阶段
时间
主要考核内容
考核冃的
第一阶段
1995年-1997年
强调将考核作为单一的过程进行，考核内容侧重于员工工作态度、能力和业绩。
强化管理意识，提升管理水平。
第二阶段
1997年-2001年
将绩效考核作为绩效评价的部分，考核内容与绩效为中心。
强化成果导向，以推动员工务实的开展工作。
第三阶段
2001年-至今
真正在公司人员中开展全员绩效管理，将绩效考核视为一个系统的管理过程，坚持目标导向，考核内容方面增加跨部门之间考核。
提高员工口我管理意识，倡导自我激励和约束。
FI前，华为公司正处于绩效改革阶段，绩效管理各阶段情况如
下：
（一）绩效考核范围
华为绩效考核釆取全员考核形式，从最基层的操作族员工到公司领导都进行绩效考核。
（二）PBC制订
华为实行严格的PBC（PersonalBusinessCommitmentu个人业务承诺”）计划。
PBC采取自上而下的方式进行制定，将公司目标逐分解到部门，员工根据部门年度目标进行个人PBC设计。
每年初，华为所有员T都会制定详细的丁作计划。
从09年开始，员工主要按照半年度为周期对PBC进行设计，二级部门主管以上主要以一年为周期进行设计。
对于PBC计划内容，要求要有明确的权重区分及目标衡量标准，
在工作的具体开展过程中，如遇到突发事件和重大的人事变动，需对
事先制定的PBC进行及时调整更新。
（三）绩效辅导
华为绩效管理重视绩效计划制定后实施过程中的辅导工作，部门主管有责任帮助员T达成绩效目标。
为此，华为要求各级主管重视对员工绩效目标实施过程进行指导，每半年不得少于二次的正式面谈。
为对绩效辅导过程进行及时监控跟踪，要求各级主管在对于绩效指导面谈需冇详细的记录，并适时进行面谈记录抽检，对于未按要求执行部门进行严格处罚。
（四）绩效评估
1•评估周期
09年以前，华为绩效评估主要按季度进行，每年初根据员T季度PBC完成情况对员工进行季度考核，并于评估期间制定下•季度PBC计划。
08年底、09年初，华为进行了全面的绩效考核周期改革，根据员工族群及职级采取不同的绩效考核周期。
一般为：
普通员T（二级部门主管以下）从原来的按季度进行评比，调整为每半年进行评估方式。
二级部门主管以上采取按年度评估方式。
注：
操作族中的文员、秘书等岗位人和生产类技术工人员一般采取季度和月度考核结合形式。
2•评估方式
绩效评估主要采取口下而上的方式进行，绩效考核方式根据人员职级和族别有所区分，目前在公司二级部门主管以上主要采取平衡计分卡考评方式，其他员工主要釆取关键事件法。
当然，每一种考评方法不是孤立利用的，往往结合着其他方法使用。
评估表采取电子化和纸质结合形式，普通员工一般采取标准电子流模板，二级部门主管以上领导一般釆取纸面考评形式。
3•评估内容
重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集整理，绩效评价主要根据员工PBC和KPI计划完成情况进行评估，以客观绩效指标为依据。
对于各级主管，格外重视其在人员管理方面的情况，含课程开发、讲课学时、员工流失率、后备干部培养等。
将人员管理各项内容采取积分形式，并于绩效考评时对累计积分进行统计。
一般管理人员要求每年必须达到32个积分，对于未完成积分人员，原则上年度绩效只能评定为“C”及以下等级。
3•评估流程
a••自评
由员T根据个人PBC进行H我打分，并根据分数评定绩效等级。
b.主管评价
主管根据员工PBC完成情况，结合员工工作态度及口评分对员工进行打分并作出评价，确定员丁绩效等级。
c.人力资源部审核
人力资源部对部门人员绩效比例控制情况进行审核，并对绩效评定等级中冇明显异常情况进行跟踪审查。
d.一级部门经理人团队评议
员工绩效最终结果由所在•级部门AT团队进行评定。
一级部门经理人主要对绩效等级评定比例、等级合理性进行评审讨论，讨论通过后报一级部门总裁进行确认，并将结果进行反馈。
（五）绩效反馈
半年度绩效考核结果出来后，各级主管须第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年PBC计划。
员工对绩效结果存有异议，可以向人力资源部或AT团队进行投诉。
（六）绩效结果应用
华为重视绩效管理结果应用，将绩效结果作为员丁晋升、调薪等的客观和主要依据。
1•半年度绩效
目前，华为绩效评定等级分为“A”、“B+”、“B”、“C”、
“D”五个等级，半年度绩效各等级比例如下:
序号
绩效等级
比例范围
备注
1
A
W50%
W10%
潜在规定
2
B4-
无
3
B
未作限制
4
C
5%豪，15%W
强制比例限制，具体C.D等级比例未限制
5
D
半年度绩效评定结果不与T-资挂钩，主要作为人员培训、任命、调薪、评优和岗位匹配等参考评价依据。
注：
对员工进行评估时，综合对其一年内绩效情况进行考察。
2•年度绩效
09年以前，华为公司人员年度绩效评定主要根据四个季度绩效按照各等级对应绩效分数（A・6分，B-4分、C-3分、D-1分）进行加权计算后得出该员工年度绩效分数，然后根据预先设定的分数区间对应绩效等级拟定出该员工年度绩效等级。
年度绩效主要与年终奖挂钩，年终奖具体标准由各一级部门根据奖金包大小及各等级比例人数情况进行分配，集团总部不做限制。
一
般情况下，员工年终奖金额为其2—6个月的工资。
绩效等级为D人员无年终奖。
实行末位淘汰制，对于年度绩效评分排名靠后的5%人员进行末位淘汰。
淘汰员丁时会进行末位淘汰沟通、访谈，由各一级部门对员工年度绩效等级情况进行梳理，并报AT团队进行最终的讨论决定。
注：
奖金包大小根据各一级部门年度PBC完成情况及绩效评定情况进行设置，一般由华为IRD（投资管理委员会）根据公司年度工作重点和战略规划，结合各一级部门承担工作重要性进行评价，最终确定各一级部门奖金包大小。
（七）绩效监控
人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查，重点检查绩效辅导、绩效评估过程，采取自检和抽检相结合形式。
华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团队，专门对绩效考评的公正件、客观件进行访谈，并负责对公司员工部分投诉和突发事件进行处理。
三、华为绩效模式可借鉴之处
（一）华为绩效管理与本公司的区别
绩效管理过程
华为
本公司
绩效计划
1•釆取PBC方式，根据公司战略冃标逐层分解；
2.PBC制定由部门与员工进行沟通确认。
1.主要釆取KPI形式，每月由员1：
根据下月工作计划进行制定。
2•冃弼绩效合约签订环节执行力度不强。
绩效辅导
1•强调1••作过程屮的指导和沟通。
2•强制性要求各级主管每半年不得少于三次与员工进行正式绩效而谈辅导，并进行详细文字记录。
1.绩效轴导环节相对薄弱。
2•绩效辅导未做强制性要求,大多数部门无面谈记录©
绩效考核
1•按半年度和年度进行考核；
2•评估流稈：
口评-主管评价-人力资源部评价-AT评价。
3•二级部门主管以上领导主要采収BSC
1.按月度、半年度和年度进行考核。
2•评估流程：
员匸自评-主管评价-人力资源部审核。
3•二级部门主管以上领导主要采取部门
绩效管理
过程
华为
本公司
评估方法。
KPI考核。
绩效反馈
要求各级主管进行及时反馈,并提出绩效改进建议，反馈同时签订下半年度PBC计划。
LI前部分部门未实质性进行绩效反馈，主要反馈结果而非具体考评原因。
绩效结果
1•绩效结果作为员工晋升、调配、评优主要参考依据。
2•考核结果不与月度工资挂钩，主要与年终奖金挂钩。
3•进行末位淘汰的依据。
1.绩效结果作为员工晋升、调配、评优等参考依据。
2.月度绩效结果直接与月度工资挂钩。
3.年度绩效结果与年终奖挂钩。
（二）华为绩效模式可借鉴之处
1.重视PBC制定，逐层目标分解。
2.成立一级部门经理人团队（AT）,对部门绩效管理工作进行督
导。
3•监控机制灵活，采取第二方监控形式。
四、结束语
目前本公司已建立相对比较成熟的绩效考核体系，相关制度、激励措施也逐步完善，但因为各单位在绩效考核方面执行力度不够，绩效目标分解不够科学合理，造成绩效激励效果不明显，部分单位绩效考核流于形式。
全员绩效管理意识的提升，各单位绩效执行力度的加强，绩效考核激励作用的突出显现，必须得到公司高层的重视、中层的参与和基层的关注。
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