管理心理学重点.docx
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管理心理学重点
管理心理学
第一章知觉和态度
一、知觉过程
1.知觉及其特征
1知觉和知觉的意义：
知觉就是对于基本刺激的选择、组织及其解释的过程。
2知觉的选择性：
个体对于施加给自己的信息只是选择一部分进行反应和加工。
3组织的解释：
对没有意义的刺激赋予意义（组织理解性），（把不完整的形象想象成完整的，把相似的对象集合成系列产生整体——整体性）。
2.影响知觉的因素：
1知觉者：
经历、态度、动机、兴趣、期望。
2知觉对象：
即刺激本身所有的物理特征。
3知觉情境：
周围的情境影响着个体对刺激的评价。
3．对人知觉的偏差（人际知觉）
⑴前因效应：
人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位——对陌生人作用。
⑵近因效应：
交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价——对熟人作用
⑶光环效应：
人们对他人的认知、判断，首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。
4投影效应：
指以己度人，认为自己具有其中特性，他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、愿望投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍。
5对比效应：
同一刺激因背景不同而产生的感觉差异的现象。
6刻板效应：
人们对其一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法。
3.错觉——错误的知觉
1在特定的条件下，对事物必然产生某种固有倾向的歪曲知觉。
2错觉的原因：
1知觉对象所处的客观环境有了某种变化
2还可能与个人的过去经验、情绪等有关（如一日不见，如隔三秋）
3多种感觉的相互作用（耳、鼻、手等综合给人带来的刺激）
二、行为归因
1.归因原则
1归因就是利用有关的信息、资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。
2内因与外因、稳固与非稳固
3对行为归因的意义：
它说明了解释行为的依据和复杂性，说明同一行为可以有不同的解释。
4归因有三个原则（因素）：
1区别性（特殊性）当个体的行为反常，不同于以往的风格时，通常做外部归因或情景归因。
2一致性（普通性）在相同情况下，大多数人都会有同样的行为，其他有这种行为，做外部归因，否则做内部归因。
3一贯性（稳定性）指一个人的某种行为在不同情景下是否一贯和稳定。
2.归因偏差（心里固有的模式都带有它的合理性）
1行为者的自利性偏差（对自己好，是所有生物的共有特性）
2对他人行为的归因还取决于他人行为是否与自己发生利害关系
3人们常常还有“善有善报，恶有恶报”的归因倾向
4对没有社会意义的现象进行拟人化的归因。
三、态度
1.态度的分析和测量
⑴态度的结构
①态度是对某种事物或对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。
②三种主要成分：
认知、情感、行为意向。
⑵态度的基础是价值，价值的基础是需要，需要的基础是价值
⑶态度调查
2.态度与行为的关系
⑴态度与行为有时是一致的。
⑵态度影响行为，却不一定决定行为。
①态度的概括程度对行为的调节作用各有不同。
态度越具体，指引作用越强。
②态度对象本身的矛盾性和复杂性，导致个体态度的复杂性，致使行为并不总是一致的。
③许多情景因素影响行为
④个体的切身体验会加强态度与行为的一致关系。
⑶自我知觉论：
态度是在行为发生之后，用以解释已经发生的行为的意义，而不是在行为之前指导行为。
3.态度的行为与改变
⑴态度形成于变化的三个阶段：
顺从、同化、内化。
⑵态度改变的理论：
认知失调理论。
⑶Festinger认为：
一个人的认知成分之间如果存在着冲突和不一致，个体将会陷入失调状态，并且有一种力量促使他重新协调。
⑷宣传与说明
①当说服者对某事物有专长、具有权威性，那么可信度高、说服力高。
②接受者原有态度的信奉程度越强烈，尤其已经公开表示过承诺的态度更不易改变。
③唤起恐惧能够提高有效性。
④当态度改变幅度不大时，容易接受宣传，差异过大时，认知失调也会更大。
四、员工对组织和工作的态度
1.工作满意度：
指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度
⑴影响工作满意度的因素：
①富有挑战性的工作；公平的报酬；支持性的工作环境
②融洽的人际关系
③个体特征与工作的匹配
⑵工作满意度与工作绩效的行为
①满意度与生产率：
并不清晰
②满意度与缺勤：
缺勤是工作不满意的突出表现，但两者相关的程度并不高。
2.工作投入：
指的是一个人在心理上对其工作的认同程度和迷恋程度，是一个人认为他的工作绩效对自我价值的重要程度。
3.组织承诺
⑴工作投入的深入和扩展，员工对于特定组织目标的认同，并希望维持自己作为组织的身份。
⑵感情承诺、继续承诺、规范承诺。
第二章激励理论（重要）
第一节内容激励
一、需要层次理论
1.过程需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要、自我实现需要
Ps：
高峰体验才算自我实现
2.生理需要是一种低级需要，也是一种匮乏性需要。
3.有些人并不符合需要层次理论，出现层次的跳跃性。
二、双因素理论
1.赫兹伯格把工作相关的因素分为激励因素和保健因素。
2.双因素理论的启示：
⑴金钱的激励作用是有限的需要，与绩效进行有力的相关。
⑵工作丰富化和工作扩大化。
3.双因素理论的缺点：
⑴调查样本出现致命的偏差
⑵样本选取狭窄
三、成就需要理论——情谊、权力、成就
1.强调高成就者：
获得成功的强烈动机，有决心做好每一件难度较大的工作。
Ps：
动机偏：
所选任务适中或者有低，任务特易或特难。
2.将三者联系起来
3.高权力需要者：
一般寻求领导者的地位，表现出健谈、坚强、头脑冷静、好争斗的特点。
4.高情谊需要者：
强烈的归属感和呗他人喜欢的愿望，他们从情谊、合作中得到欢乐和满足。
Ps：
需要有强大的社会支持网络。
第二节过程激励理论
一、期望理论
1.人之所以努力工作是因为他觉得这种工作行为可以达到某种结果而这种结果对他又有足够的价值。
2.理解三种关系
⑴个人努力与工作绩效的关系
⑵工作绩效与组织奖励的关系
⑶组织奖励与个人需要满足的关系
二、目标设置理论
1.前提假设：
员工的目标将影响他的工作行为，目标本身就是一种强有力的激励，是完成任务最直接的动力。
2.洛克的三个基本观点：
⑴明确的具体的目标比笼统的目标工作效果更好。
⑵有一定难度须经过努力才能达到的目标。
⑶目标能够得到及时的反馈，员工做的更好。
3.设置一个让员工满意的目标受制于一下因素：
⑴员工参与设置自己的目标
⑵员工要有目标承诺
⑶员工的自我效能感（自信）
⑷员工的满足感
三、公平理论
1.个人在组织中更加注重的不是他所获得的报酬的绝对值，而是与他人相比较的绝对值，并对公平与否进行判断。
2.不公平的感觉可能会让人们的行为发生改变：
⑴改变自己的投入，或改变自己的产出
⑵改变曲解认知——通常是无能力的人这样做
⑶改变参照对象——通常是无能力的人这样做
⑷离开现有的工作环境——有能力的人做
3.公平的两种形式：
分配公平与程序公平
4.公平理论的难点：
⑴它与个人的主观判断有关
⑵它与个人所持的公平标准有关
⑶它与绩效的评定有关
⑷它与评定人有关
四、强化理论
1.巴普洛夫提出的经典条件反射
2.斯金纳提出操作条件反射：
一个行为发生之后有奖赏或惩罚，那么之后这种行为发生概率偏高或偏低。
3.强调对行为结果的肯定和否定可以强化为本身。
4.经典条件反射和操作条件反射
5.强化物：
凡是能增强反应概率的刺激和事件叫做强化物。
6.一级强化：
直接强化的
7.次级强化：
次级出现的强化物时间久了，有一级强化的特点。
8.强化的四种策略：
奖励、回避、消退、处罚
9.有关强化的几点要注意：
⑴强化要及时。
⑵要多进行正面强化。
Ps：
负责强化是某种行为的出现为避免某种不堪而经常出现。
⑶强化不是目的，只是手段。
第三节激励理论的实践应用
一、薪酬——保健因素、激励因素
1.金钱并不只是金钱，他可能代表着安全、尊严、爱情、关怀、成功。
2.在实践中，管理者一般把金钱看做重要的激励方式。
Ps：
金钱与以人为本是不互相矛盾的。
3.金钱是达到最低生活水平的重要手段。
4.在大多数企业中，金钱更多的是用来作为配备、吸引和留住人才的手段，而非激励因素。
5.同级别的人，要保证持平的水平，这样金钱也就成了保健因素而非激励因素。
6.当预期报酬与现有报酬相差巨大，金钱才有激励作用。
7.员工的个别差异和价值观在起作用。
8.几种薪酬制度：
⑴年薪制：
年薪+奖金
⑵浮动薪资制：
计件工资、奖金、利润分成、收入方式
⑶现在较多的方式：
岗位工资+绩效工资+奖金+补贴
二、参与与责任
1.共同决策
2.代表参与——工会
3.质量管理小组——激励员工创新、保障质量
4.员工持股所有制
5.3+2模式：
北京模式：
只要针对高层，当任职三年以上，公司可免费低价格给部分股份。
6.员工持股计划：
国有企业改革，将企业股份拆割，分给员工，不可卖掉，只能分红。
Eg：
宁波银行。
三、各类人员的激励
1.核心人员：
重视长期激励的作用
2.合同人员：
仍然属于公司较为重要的员工，但不具核心（一般员工）
3.临时人员：
外包、签订公司于公司之间的合同
第三章决策理论
第一部分决策的结构和决策的过程
1.决策的构成
⑴可能行为：
人们为了解决某个问题而准备选择的行为
⑵可能状态：
可能行为可能遇到的客观环境
⑶结果：
某种可能行为与某种可能状态结合的后果
⑷效用：
结果的价值
2.决策的程序
⑴第一阶段：
情报活动（搜集问题相关的所有信息）
⑵第二阶段：
设计活动
⑶第三阶段：
抉择活动（评估过程）
⑷第四阶段：
审查活动
第二部分决策策略及偏差
1.决策的最优策略
⑴步骤：
发现问题、确定影响决策的因素、分析标准、确定权重、开发备选方案、评估备选方案、选择最佳方案。
⑵运用的条件
①要有一个意义明确、最希望达到的单一的决策目标
②要有足够的能力获得有关的全部信息（严格上说最优决策不存在）
③所有的决策标准是稳定的
④能把决策的标准和决策数量化
⑤决策者能够自主地选择最佳方案
2.决策的最满意决策
⑴理论假设从最佳决策的理性人转到有限理性人
⑵用满意代替了“最佳”“最优”等大方案的抉择
⑶步骤大致相同，但不同之处在于，决策者所列出的可能选项是有限的，并且在决策方案时，也会按照自己习惯的方式去进行，而且一旦他确定了最满意的方案，将不会再对其它的方案进行考察。
3.决策的行动策略
行动策略认为，管理者在决策中尤其注重行为，他们从不埋头于办公室内苦心思索，而是采取走动管理的方法来确定已经制定的方案究竟能产生什么样的结果，并进行改进。
4.决策的直觉策略
⑴以经验为基础
⑵需要创造性思维和创造性想象的参与
⑶是一种瞬间的判断，是智力活动的飞跃
⑷结论是否可靠难以下定论
5.决策陷进
⑴心理账户：
在人内心，对客观存在的收入进行重新划分，主观体验。
⑵由于我们消费者心理账户的存在，个体在做决策时往往会违背一些简单的经济运算法则，从而做出许多非理性的消费行为。
⑶将各期的收入或者各种不同方式的收入分布在不同的账户中，不能相互填补。
⑷将不同来源的收入做不同的消费倾向。
⑸用不同的态度来对待不同数量的收入。
6.成本沉没效应
Arkes和Blumer通过自己的实验研究论证了成本沉没效应，认为它是一种适应不良的经济行为，具体表现为在某一方面一旦投入金钱，努力段时间后就表现出继续投入的巨大倾向。
7.禀赋效应
Ps：
资源禀赋指资源的分布情况
⑴当个人一旦拥有某种物品，那么他对该物品价值的评价要比未拥有之前大大增加，以获得内心深处的平衡。
⑵禀赋效应意味着回避损失，安于现状。
Eg：
拆迁时的赔偿要价很高，因为对自己拥有的事物评价很高。
⑶禀赋效应的存在会导致买卖双方的心理价格出现偏差，从而影响市场效率。
第三部分风险决策中的心理因素
主要从两个角度来对安全和冒险进行研究，一种为效用理论，一种为个体差异理论。
1.基数效应理论：
快乐并不是与富裕程度的增长成比例地增加的。
在承担风险的情况下做出决策时，人们宁愿选择有把握的小收益，而不愿选择风险大的大收益。
2.展望理论：
⑴个体在进行具体决策时，并不依照最终的财富状态，而是依据在某一参照点上的得失来对决策的可靠方案进行比较。
⑵展望理论认为，在作出收益的选择下，人们比较保守，但在涉及损失的情况下，却乐于冒险，这一变化称为反射效应。
3.动机理论：
⑴Atkinson把动机分为两种：
希望成功的动机和回避失败的动机
⑵成就动机强的人将选择增加成就感的任务（成功概率大于50％）
⑶避免失败的人则选择失败可能性小的任务
4.失望理论
⑴情感因素的重要性是其核心。
⑵它认为人们不只注重未来事件的可能状态以及这一结果发生的可能性，人们会对几个不同的结果进行比较，这一比较可能会引起某种情感，比如失望。
第四部分群体决策
1.对比群体决策和个体决策
⑴群体决策的优点：
①能够提供比个体决策更为丰富和全面的信息
②能够提供比个体决策更多的不同的决策方案
③能增加决策的可接受性
④能增加决策过程的民主性
⑵群体决策的不足：
①比个体决策话费更多的时间
②从众心理会妨碍不同观点的表达
③如果群体由少数人控制，易产生个人倾向
④对决策结果的责任不清
2.群体决策中的特殊现象
⑴小集团意识：
症状：
①大部分成员有严重错觉，导致过分乐观（最重要）
②轻视告诫，委过于人
③盲目坚持群体的标准，不顾后果（重要）
④过分低估对方的力量，对对方抱有成见、轻视
⑤持异议的人受到群体压力（重要）
⑥持异议者往往保持沉默
⑦易形成“一致通过”的假象，视沉默为默认或暂同
⑧对群体的批评劝告，往往以“观点保护者”自居
⑵群体偏移
在群体进行决策时，往往会比个体决策更倾向于冒险或保守，成为“极化现象”。
3.群体决策的方法
⑴委员会法⑵德尔菲法（上海）⑶名义群体法⑷头脑风暴法（畅所欲言）⑸电子会议
第五部分个人决策的风格
1.感觉——思维型
2.直觉——思维型
3.感觉——情感型
4.直觉——情感型
第四章工作群体中的心理分析
第一部分在群体中工作
一、群体对个体的意义
1.安全需要
2.认同需要
3.尊重需要
4.亲和需要（情谊）
5.权力需要
6.实现目标需要
二、群体特征和类型
1.有一定数量的成员组成
2.成员在共同活动中彼此交往，相互作用
3.由一定分工导致的群体：
每个成员根据自己的个性特征和社会期望充当一定的角色以推进群体进程。
4.有一套成文或不成文的行为规范，从而保证共同活动的协调一致
5.具有自己的奋斗目标
6.具有一定凝聚力
三、群体工作的心理分析
1.群体工作是一个动力系统，本身包含着个体与个体工作之间的相互联系。
2.通常，个体给予群体和组织的不仅是自己的劳动，而且还是某些其他东西，例如工作态度。
3.在很多情况下，个别的个体工作不仅不能使群体工作有任何增加，而且还会降低共同工作的产量和质量。
四、群体心理现象
1.社会促进和社会致弱：
人们在共同工作或有人在旁边观察的时候，活动效率会比单独进行时升高或降低。
原因：
⑴人们察觉到别人的观察和评价
⑵有些行为本身就是社会性的
2.责任分摊：
当群体面对一个共同责任时，每个个体所承担的责任会消弱、降低。
3.社会惰化：
一个人在群体中工作不如单独一个人时更努力
原因：
⑴群体活动掩盖了个人价值
⑵个体主观认为他人不会付出同样的努力
⑶责任与分摊的要素
4.从众倾向：
个人感受到群体的压力，采取与他人一致的行为，或保持沉默的一种现象。
5.逆反心理：
与从众和服从相反的一种心理现象，指当人们明确意识到选择的自由被某一权威或群体压力所限制和泯灭的时候，人们便会反抗这些外界压力，产生逆反心理。
应对：
⑴不可随意剥夺他人自由选择的机会
⑵运用群体规范限制选择的自由，
⑶增强逆反者的责任感
⑷提供某些其他选择以补偿人们被限制了的自由
6.模仿（榜样教育——与个体适度接近性）
第二部分影响群体绩效的因素
一、群体成员的构成
1.规模：
大群体（2-4~16）和小群体
2.同质性与异质性：
即成员之间的差异程度
内容：
⑴种族与文化背景的差异
⑵个体与群体的差异
⑶由拥有各种能力和信息的个体组成的群体，通常工作绩效会更高
3.地位与角色：
地位表达了群体成员在群体内的主属关系以及不同成员之间的等级差别。
二、群体规范
1.规范及其内容
规范：
群体成员共同接受和遵守的行为准则：
⑴与工作绩效有关的规范
⑵与资源分配有关的规范
⑶与群体形象有关的规范
⑷核心规范与边缘规范
2.规范对群体和群体成员的影响
⑴标准化
⑵去个性化
3.规范的形式与改变
首次活动作为规范沿袭下来
关键事件会形成规范
沿袭或移植可靠的规范
有意制定的一些规范
自然形成的某些规范
三、群体凝聚力
（1）、凝聚力：
对群体的向心力和不愿离开群体的一种力量
（2）、影响因素：
领导的魅力
有无共同利益
外在诱惑的强度
（3）、凝聚力与群体绩效的关系
（4）、增强凝聚力的方法
四、群体成员的动机和行为：
竞争与协作
（1）、竞争与协作：
协作是指一个人所属群体的其他成员同时达到或接近目标时，这个人才能达到目标；竞争是指一个人或者有限几个人达到或者接近目标，就会妨碍群体中其他人接近目标。
（2）、竞争的心理效应：
在人际之间相互作用中，人们倾向于竞争
（3）、有效合作与竞争
导入共同的目标和共同的利益
在群体活动中使成员时机认识到彼此是命运共同体
对成功从事共同工作的经验的积累
保证群体内部有合理的配置
信息交流要有利于合作
五、群体中的人际关系
（1）、人际关系极其倾向
1、人际关系：
人在社会交往中发生、发展并建立起来的人与人之间的直接的心理关系
2、人际关系的倾向
容纳的需要：
希望与他们建立并维持
控制的需要
交往的需要
（2）、人际关系的代价与报酬
报酬——代价关系理论：
人际关系首先建立在自我利益的基础上，即人们在交往中总是选择最能使自己获利的人，当然，为了得到利益又必须给予对方所需要的东西。
（3）、人际关系相互作用分析
人际相互中的三种意识：
父母意识：
人在早年生活中从父母和社会那里接受的外在训诫（P）
儿童意识：
在童年生活中看到，听到的东西（C）
成人意识：
成熟和理智的意识（A）
第五章团队建设
第一部分团队的有效性
一、团队的定义
1.规模：
有效团队成员规模大都小于10人
2.目标：
团队目标与绩效目标的匹配
3.责任：
个人的责任和共同的责任
4.技能：
互补性技能
⑴技术性的技能
⑵解决问题和决策的技能（领导）
⑶处理人际关系的能力
5.绩效后果：
成员们一道工作的函数，包括个体的结果和集体工作的产品在内。
二、团队的类型
1.按时间来分：
长期和临时
2.按性质和内容：
生产与服务、行动与磋商、计划与发展、建议与参与
3.目的：
问题解决；自我管理
4.虚拟团队
5.总裁办公室
三、团队的有效性模型
1.团队的有效性：
sunstorm认为团队的有效性由四个要素组成：
绩效、成员满意度、团队学习、外人的满意度
2.团队的运作：
内部团队过程、边界管理
3.组织的背景：
组织文化、团队设计方式、报酬系统
四、团队价值
1.对员工来说：
⑴如果灵魂是疲惫的，那么增加工资将无济于事
⑵有助于员工的积极性的提高
⑶满足员工的社会需求和增进员工间的友情
⑷提高了员工的技术、决策和人际协调能力
2.对组织来说：
⑴节省人力、降低成本、提高效率
⑵增强了组织的灵活性
3.团队的不足与受到的批评：
Sinclair认为团队是一个竞技场并且情绪因素非常高涨
第二部分团队的选择
一、内部团队过程
1.团队难以解决的一个问题就是团队成员之间的相处
2.团队本身对人特质的特殊需要
3.团队必须学会接受有才华的人（难相处）找出相同的基础和彼此合作的方式
二、团队的边界管理
1.边界管理是指一个团队处理与其边界之外的那些人合作的方法
2.边界管理的任务：
向上联系与水平、横向发展
3.进行边界管理
⑴首先使团队成员认识到重要性
⑵团队领袖和团队成员所承担的不同任务
第三部分团队建设
一、团队建设的心理机制
1.共生效应
2.情绪认同
3.心理相容
4.社会表现
二、团队建设的途径
1.人际关系途径：
如果人们能够充分地互相地理解，他们就会有效地共同工作
原则：
⑴公开、坦诚地讨论群体内部的关系和冲突，形成相互依赖的气氛
⑵了解群体成员的经历，更好的理解每个人的个性
⑶对团队成员进行肯定评价
⑷学会倾听和有效交流的方法
2.价值观途径：
只有拥有共同的目标，才能把人们凝聚在一起
⑴明确目标
⑵鼓动性的价值观
⑶力所能及
⑷达成共识
⑸未来潜力
Ps：
适用范围：
长期的团队类型
3.任务导向型：
通过团队的任务以及每个人对这项任务的完成能够作出的贡献而建设团队
前提：
成员把任务看成唯一重要的事情
方法：
确定目标法、问题解决法
第六章沟通
第一部分沟通：
过程的意义
一、定义：
沟通是信息交流的过程
二、有效沟通的障碍
1.来自信息传送者和接受者的障碍
⑴语言障碍
⑵思想障碍、观点、经验、价值观、角色、地位等
⑶情绪障碍：
最难控制的一种障碍，情绪极端时对信息接收会影响
2.来自信道和信息本身的障碍（借助于技术手段时会发生）
⑴无新意、老调长谈
⑵缺乏重复
⑶不确定、表达的意思不清
第二部分促进组织中的沟通
一、组织沟通的流程
1.下行沟通：
信息由组织中的高层次结构向低层次结构的逐级传递，它是组织中最强大，也是最重要的沟通流程。
造成不良下行沟通的原因有很多：
⑴公司发展所带来的孤立
⑵对沟通的忽视
⑶员工和管理层的隔离和不信任
⑷另外，主管很少去检查自己的沟通技巧
2.上行沟通：
信息从组织的低一级结构向高一级结构传递的过程。
上行沟通通常是最令人失望，组织越大，上行沟通的障碍越是常见。
原因：
⑴每一个步骤几乎都是信息过滤和扭曲
⑵在一些公司中，中层管理者很快学会快速回应高层主管感兴趣的事
⑶上行信息沟通不畅，沟通链上的瓶颈也是
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