企业培训组织结构模式Word文档下载推荐.docx
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二、培训活动的结构化特征
提到培训，许多人会想到讲师讲、学员听的现常但如果是专业的培训管理者，这样的反应是不够科学的。
培训活动实际上是具有不同目的和性质的。
只有进行有效的培训活动，才能明确执行主体，即由谁来完成。
这是一个培训活动分解的基本前提，也是培训有效组织的基矗
培训活动可以按照核心活动、支持活动、管理活动来分类。
核心活动一般是指教学层面的活动，往往包括调研、课程设计、授课、课堂评估、课后辅导、考试考查等，是核心的、也是基础的，是为学员直接创造价值的活动。
支持活动一般是指教学活动所需要的调研支持、课程资料整理、资金、教学场所联络、教学工具准备、讲师接待服务、学员服务以及现场教学服务支持、费用准备核销等，是核心活动的保障。
管理活动是通过对核心活动与支持活动的过程控制来提升培训工作效率与效果的职能管理活动，包括培训规划制定、预算计划、组织建设、资源管理、讲师管理、学员管理、教学监督、效果控制、档案管理等。
三、培训效果与效率诉求下的培训活动分解
各种层面的活动组成了一个公司所有的培训活动。
在一个公司内部，培训工作可以由一个人来完成，也可以由不同的人来完成。
这与公司规模有直接的关系，不同规模的公司，往往基于效果与效率的考虑，来确定培训的投入预算与发展规划、执行策略。
一个公司大多数来讲是一个从无到有，从小到大，从大到强的阶段。
而随着公司的不断发展，对培训的需求也是越来越强烈。
一般来讲，企业管理者对于培训效果的要求直接会产生对培训内部组织扩张诉求，同时，对于培训效率的要求则直接会考虑培训内部组织的模式。
对培训活动的效果与效率的保障，培训组织模式形态上往往体现在业务外包、专业化、职能化几个方面。
与一个公司的发展阶段相对应，往往体现在业务外包、少量的培训活动、大量的培训活动、支持活动分离、职能活动分离的过程。
例如，对于创业初期的公司，往往是老板和员工若干人，这时培训工作量需求应该是相对强烈的，但绝对规模仍然不够，还不足以开展公司内部教学活动。
最经济的选择是外派、或培训费用支持，具体的“教”完全外包给外部培训机构，“学”完全是靠员工自身，“教学”组织或安排完全是学员自己安排。
随着公司规模的发展，逐步开始将讲师请进来，公司由某个岗位兼职完成培训项目的管理工作。
中小型企业的培训活动工作量开始大幅度增加，往往是在人力资源部门设置培训专职岗位，来进行培训业务开展工作。
此时，培训活动更多地聚焦在教学层面上。
随着公司的规模发展，可以尝试增加培训岗位，或者组建培训部门。
教学活动也逐步增加，为了加强培训质量，公司逐步重视项目支持的专业化，不再仅仅聚焦在教学层面上，而且逐步向项目管理与支持活动倾斜。
对于大型企业来说，培训工作已经是成为日常工作中的规模化工作。
规模化为专业化提供了条件，于是培训中心或培训大学应运而生。
培训教学活动与支持活动分离之后，教学活动开始纵向分离，横向集成。
例如在企业培训中心内部独立设置课程管理、讲师管理部、培训支持部以及项目管理部，以期望通过专业化分工与合作，来提升资源管理、项目运作的效率与质量。
对于集团化企业来说，培训职能化管理成为重要组成部分，开始逐步从培训日常运作中剥离。
而培训教学、项目管理开始向各子公司或机构来转移，总部设置培训委员会和培训发展规划与管理机构开始承担管理职能。
此时，企业大学的建立则具备了基本的条件。
四、培训组织的基本形态
在培训和发展方面，很多国际公司非常重视建立既具有现实意义又具有前瞻性的培训和发展体系。
国内企业培训发展基础薄弱、实践积累少、理论研究不足的情况下，更应该保持一种科学的态度和精神，而不是盲目崇拜、跟随、复制。
对于企业管理者，尤其是人力资源管理者来说，培训组织并不陌生。
由上面分析，培训组织结构常见的模式也存在着几种形式，从最小规模的人力资源部中的一个岗位、培训部、培训中心、直至最大规模的企业大学。
这些形态直接的反映了企业对培训工作的重视程度、发展积累以及业务能力。
企业培训管理者必须明确培训组织结构形态形成的机理，方能有效地建设培训组织并持续优化，方能有效开展培训工作，最终保障培训效果与效率。
企业大学
一系列最佳实践证明，企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。
自1955年,全球第一所企业大学--通用电气公司克顿维尔学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起。
在美国，从1988年到1998年之间，企业大学数量由400家猛增到1600家。
中国企业大学——用友管理软件学院
到了2003年已超过2000家，其中财富500强的大部分企业都建立了自己的企业大学，如GE克劳顿学院、IBM中国渠道大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等等。
不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流。
根据相关预测，2010年全球企业大学的数量将达到3700所，《财富》世界500强企业中，有近80%拥有或正在创建自己的企业大学。
在不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成人职场教育及终身学习的主流。
给中国最早带来“企业大学”这一全新理念和形式的是数家外资公司。
1993年，摩托罗拉中国区大学成立；
1997年，西门子管理学院和爱立信中国学院先后成立；
1998年，春兰投资6000万元建成国内第一所企业大学——春兰学院；
1999年12月26日海尔集团建立了培养中高级管理人才的地方——海尔大学；
2001年，惠普商学院成立。
一系列实践证明，企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。
特色特点
由于高等教育体系无法满足企业的各类知识个技能需求，难以培养企业自己需要的合适人才，因而企业都希望拥有的自己的学习组织，这就诞生了企业大学。
具体来讲，企业大学有以下特征：
1、企业性。
企业大学在管理、课程、讲师、学员等等方面都带有明显的企业色彩，因为它是为企业服务的，带有企业的烙印也是理所当然。
2、战略性。
企业大学是企业战略发展的助手，根据企业的发展战略运作，并推动企业的发展战略的实施。
3、集成性。
集成主要是指资源的集成，即企业内外的各类学习培训资源都集中于企业大学，保证企业的大学的资源充足并良好运行。
4、自主性。
企业大学想对于其他职能部门来说，自主性很强，其类似于企业的一个项目，可以独立运行，并自主的开发课程、挖掘培训讲师、开发新的培训项目等等。
5、针对性。
由于是为某一企业服务，针对性也就十分的明显了。
此外，随着市场经济的发展和电脑网络技术的不断进步，企业大学已经初步具备了开放性和虚拟
组织架构
企业大学内部组织架构的建立，是其高效开展业务的关键。
在建立组织架构前，必须考虑企业大学的业务架构。
正如一个独立的企业一样，需要根据其业务的价值链来设计各个部门。
企业大学校长或企业的首席学习官（CLO），当仁不让地承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。
GE的全球副总裁兼首席教育官鲍伯?
科卡伦的职责是：
第一，帮助首席执行官杰夫·
伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；
第二，负责全球领导力项目的培训，不仅培养GE今天的领导人，还要培养明日的领导人；
第三，为GE全球员工提供定期培训；
第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时，也成就GE的成功。
韦尔奇领导力开发中心也在他的带领下，担负着为GE员工的成长与发展提供培训；
向GE各业务部门传播最佳实践、公司举措以及学习经验；
传播公司文化与价值观。
而教学研究部也有可能担任变革领导者的角色。
民生银行培训中心的教学研究部，经常开展一些前瞻性的研究，如银行业研究、银行业培训体系评估等。
这些研究工作的成果，为民生银行引入了新的思想和理念。
教学研究部除了开展研究以外，还承担着自主开发课程或二次开发外购课程的任务，即学习解决方案的设计与开发。
培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调研与分析，进行相应学习解决方案的选择，并做出短期与中长期的培训规划。
而项目管理部与教学实施部主要承担方案实施的功能。
培训中心实施对培训效果转化的评估与跟踪，并将之反馈给方案的选择者与设计开发者，以确保企业大学教学功能的不断进步。
除了以上这些主要业务部门之外，部分企业大学还会设立校董会，以对企业大学的校长安排、预算、战略规划等重大事项进行决策。
另外，企业大学可单独成立信息支持与财务部门，也可由企业的相关部门来负责这些工作。
企业大学既然称之为大学，必然会有很多与大学相似的特点。
除了同样进行人才的培养之外，企业大学在组织形式上也可以向大学借鉴。
如在同一所企业大学下设立不同的学院以满足不同服务对象的需求，如领导力学院、技术学院、营销学院等。
在各学院下可单独设立项目管理办公室及课程开发办公室，以更好地开展学院的专业活动。
学院的地点与形式都不拘一格，而是根据战略的需要来进行设置。
如通用汽车大学除了在美国设立了领导力学院、沟通学院、工程学院、金融学院及服务/市场学院以外，还在全球范围内成立了16个与其主要的业务功能契合的学院。
在中国，通用汽车和上海交通大学合作成立了通用-上海交通大学科技学院，致力于共同研究、开发和技术培训等领域。
通用汽车再次向我们展示了企业大学是如何更好地与企业战略相结合的。
办理定位
企业大学根据目标对象的不同主要有以下几种定位。
按照开放程度来看，企业大学可以分为内向型企业大学和外向型企业大学；
依据其在方式来看，企业大学又可以分为实体化存在和虚拟化存在。
内向型企业大学是企业培训部或培训中心的拓展，主要是服务本企业内部的员工培训，如GE克劳顿学院，不对外开放。
外向型企业大学又可以分为两类，一种是仅仅面向其供应链体系开放，将供应商、分销商或客户纳入学员体系当中，主要目的是支持其业务发展，如爱立信学院；
一种是面向整个社会，主要目的是提升企业形象或实现经济效益，如惠普商学院。
对于如何定位企业大学，关键取决于以下几个问题：
培训业务是否对本企业有吸引力，本企业是否有必要进军培训行业？
本企业是否在培训业务方面是否具竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等。
内向型企业大学
内向型企业大学主要是为构筑企业全员培训体系而设计，它的学员主要由企业全体员工构成，并不对外开放，如麦当劳大学、GE克劳顿学院。
外向型企业大学
1、面向供应链体系
未来竞争不在是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
经营的势能不是取决于企业有多少资源，而关键是企业能支配多少资源。
通过企业大学，向供应链合作伙伴渗透理念、文化和经验，是减低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一，能有效提升企业基于供应链的竞争优势，从而有效拓展企业资源整合能力和快速响应的战略执行能力。
摩托罗拉大学成立之初，其目的是为摩托罗拉内部员工提供优质的培训。
随着摩托罗拉公司事业的发展，很多生产环节都被外包，只留下核心的产业。
为了维护摩托罗拉公司的产品质量，摩托罗拉公司希望通过摩托罗拉大学在领导力、学习和业绩改进方面的优势，为客户、供应商和商业伙伴提供广泛的、端到端的业绩改进解决方案，建立起摩托罗拉的战略同盟。
基于此，2002年4月，摩托罗拉大学在北京宣布，其在亚太地区的战略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成主要为供应商、客户和战略伙伴提供培训和咨询。
成功范例：
爱立信中国学院的产业使命
爱立信中国学院正式成立于1997年11月一八日，当时主要目的之一是使员工更注重能力的培养，并为员工提供更多的学习机会；
另一个目的就是为其客户、合作伙伴以及相关政府部门做培训，使之更了解爱立信的技术和业务，为他们提供一些具有国际水准的学习机会和学习项目，以满足中国对电信及信息产业空前发展中对管理人才、技术培训的特殊需求。
爱立信的官方文件是这样描述爱立信中国学院的——
使命：
爱立信中国学院致力于为爱立信的员工与合作伙伴提供终身教育的机会，创造一个增强业务技能的学习环境，塑造并推广专业精神与业务风范，以提高员工与客户的知识和技能，促进公司业务发展。
愿景：
秉承积极、敏锐和不断创新的精神，塑造并保持爱立信中国学院的品牌形象，为信息产业界提供高质量、不断革新的学习环境，成为一流的公司大学。
基于此，爱立信中国学院专门为中国的电信网络运营公司设计了高级经理培训项目，该项目是培养企业的经理人员和管理者在新的世纪中应对日趋复杂的商业环境的能力。
所有培训项目内容都是根据企业的具体情况度身定做，以基本的管理理论为出发点，紧密联系企业实际运作。
通过培训项目的学习，企业管理人员可以获取企业整体管理理念并能及时运用到管理实际中。
该项目主体培训领域包括市场营销、企业战略、财务管理、人力资源管理、全球电信运营商实例、企业治理机构、成功电信企业改革。
2、面向整个社会
HP商学院的盈利之道
HP商学院的创办其实可以追溯到1997年。
1997年一个偶然的机会，惠普把几门公司的经典课程做了一下穿插，公司内部几个高管给正在中央党校上课的国内1000多名大中型国有企业厂长经理讲了一次，结果激发了外部企业和经理人对惠普的管理及文化的需求。
同时惠普的内部业务需求推动惠普商学院的成立。
当时惠普中国发现了这样一个现象，它的合作伙伴如增值代理商在帮惠普支撑着中国业务，让惠普受益，但他们的平均寿命大概也就三年多。
帮助增值代理商们活的长一些，整合好自己的价值链，是当时惠普在中国急需解决的一个问题，但是惠普发现这些合作伙伴不是资金出现了问题也不是惠普产品本身的问题，而是这些公司成长太快，而他们对产品，财务和人员的管理跟不上企业壮大步伐，被活活地累死的。
内外部两种力量的驱动，促使了惠普商学院的成立。
惠普商学院是惠普（中国）公司专业从事管理类培训的机构，其宗旨就是“分享惠普成功经验、奉献经典管理课程”。
主要任务是将惠普公司多年经营实践中积累的管理经验进行总结和整理并推广、介绍给国内企事业的中高层管理者，旨在帮助国内企业培养优秀管理人才。
自成立以来，惠普商学院以其独有的“惠普特色”（所有讲师均由惠普任职多年，有丰富业务及管理经验的中高层领导担任）和课程的“实战性”（课程全部是惠普公司优秀管理经验的总结及提炼，有极强的可操作性）得到了中国企业界客户的高度评价。
自2001年1月始，万科公司为迎接市场挑战，提高管理团队的综合管理水平，先后派人参加了惠普商学院的《企业文化》、《战略规划十步法》、《管理流程》以及《项目管理》等方面的专业培训，尽管两家企业行业背景迥然不同。
2004年12月8日，在万科集团深圳总部，万科再次联手惠普商学院开办的《万科高级经理精英训练营》开学典礼隆重举行。
万科集团总经理郁亮先生、万科集团副总经理兼人力资源总监解冻先生、人力资源部培训经理林洁女士、惠普全球副总裁，惠普中国区总裁孙振耀先生一同出席了开学典礼，该项目是万科与惠普公司在培训业务合作的又一新里程碑，同时也昭示着双方全面合作的开端。
发展状况
我国现在有很多企业建立自己的企业大学，但很多都是有名无实，仅仅是将原来的培训部或者培训中心换了一个招牌而已。
究其原因，仔细分析就会发现，很多企业都不适合建立企业大学，还不具备建立企业大学的前提条件，但他们却拥有了自己的企业大学，结果不尽理想。
具体表现如下：
1、企业的发展阶段暂时不需要企业大学。
有些企业自身还属于市场开拓阶段，业务不稳定、管理不规范、体系不完善等表现很明显，但我们有的企业就是在这个时候建立了企业大学，结果只能是一个空架子，因为这个阶段企业本身都不稳定。
2、企业的发展规模暂时不需要企业大学。
部分企业在规模不是很大时就建立了企业大学，结果就发挥了一个培训部或者培训中心的作用，企业大学也是有名无实。
3、企业的高层不支持企业大学。
企业根据发展战略筹建了企业大学，可是却因为高层领导的更换或其他企业的变革，新的领导不支持企业大学额度发展，但又不能立即取消企业大学，于是乎，一些公司的企业大学就半生半死的存在着，其发挥的作用也就可想而知了。
4、企业大学的经费来源不稳定。
这个问题可能存在的范围更广泛一些，尤其在民营企业里，由于受市场影响，当利润下降的时候，很多企业就会减少企业大学的投入，从而中断了企业大学的持续运作与发展，给起带来了非常不好的影响。
5、培训管理者的素质跟不上。
企业大学管理者的素质要求很高，但现实中很多的企业大学的管理者都是别的部门转过去的或者兼任的，这严重制约了企业大学的发展。
可见，我们的企业在建立企业大学时考虑的太少，在不合适的条件或时机下建立了自己的企业大学，使得企业大学难以运行，更难以发挥对企业发展的推动作用，有的甚至成了企业的负担。
与企业培训部门的区别
企业培训部门隶属于人力资源部，通常只针对本企业内部的员工提供培训服务，主要负责包括：
培训需求调研、培训组织实施、培训师资源管理、培训效果评估等方面的内容。
企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。
尽管企业大学承担一部分培训工作，但性质并不同于培训部。
培训部往往是反应性的、分散的，而企业大学则为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习与解决方案，它们分离于企业人力资源部之外，独立运营，对企业内外都提供培训服务。
做为企业变革的推动者、企业文化的宣传者，在战略、营销、供应链等企业运营的各个方面提供更专业化、系统化的产品和服务。
企业大学的组织模式
企业大学的概念日益受企业追捧，但是企业大学到底应该如何定位呢？
这是目前摆在CEO、HR总经理、培训部门管理者面前的最大难题。
2008年底KeyLogic开展的对国内外众多企业大学的调研和研究中发现，很多企业还是局限于事物专家的角色，对于如何将企业大学提升成为员工绩效顾问、业务伙伴和变革推动者等角色讳莫如深。
但是镜子的另一面是，能够包含在企业大学这一华丽外衣下的议题太多，面对后备人才发展、领导力培养、新员工培训、销售能力提升、业务知识提炼、内部讲师培养、知识管理、变革、创新、企业文化等话题，到底企业大学需要关注什么？
又要关注到什么程度？
这些头疼的问题又让管理者提及企业大学定位就口干舌燥。
在定位和具体规划的相互制约和双向联动中，一旦任何一方发生改变，将轻易引发连续性的变化和影响，对于以拥抱变化为宗旨的企业来说，这将是一个巨大的灾难。
企业大学组织模式的概念，正是弥补计划和变化之间裂痕的一个工具。
企业大学组织模式的深入研究和应用，一方面，在一定程度上可以稳固企业大学的定位；
另一方面尽可能地使具体规划和期望的实施效果达到一致。
组织模式解构
（1）
对于重点关注企业自身长远发展和内部人才培养的企业而言，在给企业大学定位时，要考虑的最核心的问题有两个：
企业大学与HR部门的关系如何规划？
企业大学自身在学习管理上的职责应该是什么？
这两个问题之间有着诸多关联，而企业大学的组织模式，正是综合考虑这两个问题的重要概念。
因此，结合组织学习与发展、组织结构和管控来看组织模式，其重点应为三方面：
财务角色、与HR部门的关系、学习管理功能（也即事务专家）。
纵观国内外企业大学最佳实践和应用，在组织模式上可以分为四类，不同的企业大学组织模式在财务角色、与HR部门的关系、学习管理功能等方面的定位各有不同，如图1-16所示。
图1-16企业大学的四种组织模式
I.指导型组织模式
指导型组织模式见图1-17中企业大学成为HR部门的子部门，HR部门负责企业大学的战略规划，并指导教学方向。
企业大学一般对内，是费用中心图1-17指导型组织模
，根据HR部门的发展路径规划学习管理，并向HR部门提供培训数据以辅助企业的人力资源管理。
一般设置教务部门制定培训计划、进行课程和讲师管理，并联合各专业学院进行课程体系更新、提供学习方案。
企业大学依据HR部门制定规划，以培训为导向，工作开展相对容易。
但从企业整体和长远发展来看，由于HR部门并不适合完全主导企业学习，这种模式从长期看不利于企业发展。
中国电信的企业大学中国电信学院肩负打造中国电信“一个基地、四个平台”的目标，即中国电信领导力发展研究支撑和培养基地，面向内外客户的知识共享创造价值的平台，发展员工关键能力的平台，面向集团全体员工的传播企业文化、贯彻企业战略、统一员工理念、推动企业转型变革的平台，汇聚和传递最佳实践、助力成功经验快速复制和规模分享的知识管理平台。
中国电信学院由股份公司人力资源部负责业务指导，把握学院教学方向，听取学院发展规划、培训计划及年度工作汇报，并指导电信学院的发展和教学工作。
中国电信学院设置教研中心和综合管理部两个部门。
教研中心负责课程体系的更新、学习方案的提供，下设领导力教研中心、核心员工教研中心、VIP客户教研中心、在线学习教研中心和教务部。
综合管理部负责保证培训的及时有效开展，承担采购、技术支持、信息系统支持、场地设备管理等。
II.合作型组织模式
合作型组织模式见图1-一八中企业大学与HR部门是平行关系，为对内的费用中心。
这种模式中企业高层非常注重人才培训和学习，CEO等高层出任图1-一八合作型组织模式
企业大学校长，积极参与确定企业学习战略和企业大学目标规划。
企业大学根据战略进行学习管理及规划与HR部门的数据传输。
设置培训部门指导学习计划及学习开展，各学院按照供应链或SBU划分，负责提供学习活动和学习项目开展，设置公共部门为各学院提供培训管理、课程制作、教学设计等公共职能。
合作型组织模式下企业大学向高层汇报，可从战略角度直接获得资源，并且企业大学直接从企业战略出发制定学习计划，可使人才发展直接与战略目标挂钩。
但是需要企业高层重视企业大学建设和实施，企业大学本身也需要不断提升自身能力，投入大量精力完成从战略分解各层级员工能力的任务。
海尔集团为培养出国际水平的管理人才和技术人才，于1999年兴建海尔大学，它是为满足海尔集团的国际化战略转移而成立的，现已成为海尔集团培养员工管理创新的基地。
海尔大
升级会员 