招聘基础知识.docx

招聘基础知识.docx

《招聘基础知识.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《招聘基础知识.docx（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

招聘基础知识

　　面试指南

　　面试前面试者应准备

　　A、确定招聘职位的具体工作内容和各项能力要求，制定该职位面试考评要点，包括：

教育背景与资质、任职资历、依重要程度排列的所需要的专业技能与行为能力指标、特殊技能要求（如会驾驶）、个性及特征等。

　　B、关注应聘者简历中：

工作变动的周期，变动原因是否合理；频繁转换职业，但事业并无进展；工作经验、资质与招聘职位需求的切合程度；简历中不连续（中断学业或就业）和有疑问之处；成就和奖项；需要进一步确认的问题。

　　C、面试者应在面试前掌握以下资料和信息，以解答应聘者询问：

　　a公司当前的经营状况和远景规划。

　　b招聘职位的工作范围和具体职责，了解职务说明书内容。

　　c招聘职位的薪酬福利及职业生涯发展等。

　　电话面谈

　　A、电话面试前列出询问要点。

　　B、说明公司名称和本人职务，询问对方是否此时方便商讨招聘，并说明从何处获得应聘者资料。

　　C、考察应聘者工作动力（兴趣、择业倾向、工作环境、工作地点）

　　D、核实应聘者期望值（职位、薪酬）

　　E、目前状况（当前职务或辞职/辞退情况、户籍与现住地）

　　F、确定面试时间、地点、需携带的证明材料。

　　G、电话面试一般不宜超过15分钟。

　　典型的面试程序

　　A、欢迎应聘者，向应聘者表示感谢。

使面试者与应聘者互相认识，向应聘者解释面谈目的。

对应聘者的经验和成就表示赞赏，并希望知道更详尽的情况，建立起轻松的面试气氛。

　　B、介绍面试过程。

包括面谈步骤和所需时间。

　　C、根据准备的问题提问，记录应聘者回答中的关键点和疑点。

　　D、确认简历中教育培训背景、工作经历等内容，并就与招聘职位相关的工作技能和行为能力方面做问题跟进。

　　E、评估应聘者个人职业目标与工作动力。

　　F、关注应聘者工作经历中的空白。

　　G、避免问与工作无关的个人问题或与应聘者争执。

　　H、面试者应引导应聘者回答所用了解的内容，用80%的时间倾听应聘者的表述。

但要注意适时打断应聘者讲述和回答，保证面谈按既定方向进行。

　　I、结束面试，并请应聘者就公司和所应聘的职位提问，也可以主动介绍公司和所招聘职位的大概情况。

　　J、告知应聘者面试后的安排和通知时间、方式。

除非有非常充分的理由，否则不应当场做出决定

　　K、感谢应聘者参加面谈。

　　面试技巧

　　A、跟进问题

　　a行为事例的问题——要求应聘者就行为提供具体资料。

　　b理论性的问题——如果询问应聘者有关理论和意见性问题，而不是在具体情况下做了什么（如果问“你会怎样做”），一般只会带来理论性的答案，理论性的问题对于能力的考核是无效的。

　　c引导性的问题———般会促使应聘者提供你期望的答案，引导性问题是无效的，应尽量少用。

　　d需要跟进问题：

应聘者提供不完整的行为事例；应聘者提供假行为事例；虽然应聘者提供了完整事例，面试者希望在同一个问题下取得另一个行为事例。

　　B、做笔记

　　a做笔记的目的是使面试者集中精力，收集事例，并决定跟进问题。

　　b准确的笔记可确保面谈者掌握翔实的事例资料，避免评主观印象或含糊的记忆作出选拔决定。

　　c做笔记时应注意：

让应聘者知道你在做笔记、只记下适当的材料（背景资料和行为事例）和主要词汇、记下面谈中观察到的行为、记录敏感或负面的资料时应避免引起应聘者的注意、可使用个人速记的方法、避免因记笔记而引起不自然的停顿。

　　C、建立良好的气氛

　　a维护自尊增强自信。

　　b称赞应聘者的经验与成就。

　　c尽量减少或小心询问负面资料，以减少应聘者的不安。

　　d不要夸大其词，称赞要简短、具体及切题。

　　e尽量在开始和结束时给予称赞。

　　f不可勉强应聘者承认错误。

　　D、调节面谈的节奏

　　a把面谈引入主题的范围，有效地控制面谈时间，并确保完成面谈的各部分内容。

　　b订出面谈时间表，控制面谈时间。

　　c多人进行面谈时，应有效分工。

　　资料评估

　　A、分析资料

　　a找出面谈所得的完整行为事例

　　b将所有行为事例适当归纳在有关的能力项下

　　c分析行为事例的有效性

　　d考虑每个行为事例与应征职位的关系、影响程度及发生时间的远近，以评估重要性

　　e运用最重要行为事例，对每项能力作出适当评分

　　B、选拔决定

　　a在各项能力评分表上填上评分

　　b评分标准：

　　—5远超出职位要求

　　—4超出乎职位要求

　　—3符合职位要求

　　—2未达到职位要求

　　—1远不及职位要求

　　—N无行为事例

　　—W没有足够的资料支持判断

　　—5H行为过分出色

　　c与其他面谈者商讨所得的应聘者资料，以得出一致的评分

　　d基于一致的评分，共同作出决定

　　工作动力配合分析

　　A、除了需要认识应聘者的专长外，还要了解应聘者对工作的期望。

只有员工在乐于履行职责的情况下，才能更有效地把工作做好，这就是应聘者的工作动力和公司的配合。

　　B、工作动力配合分析考虑：

　　a工作的配合：

工作性质和责任能否给人满足感；工作性质本身是否让员工感到快慰。

　　b机构的配合：

机构的运转模式及价值观，是否能提供适当的工作环境，使员工获得个人满足感。

　　c工作环境的配合：

工作环境及其特点，是否使员工感到满意或适合其个人需要。

　　C、工作动力的判断

　　a将职位的工作特色与应聘者的个人喜好相比较。

　　b通过背景资料了解应聘者的工作动力。

　　c通过应聘者的行为事例。

　　面试后工作

　　A、根据面谈记录，确定是否遗漏重要信息，评估面试资料。

包括应聘者是否愿意接受招

　　聘职位、应聘者是否具备相关的任职能力、应聘者的性格是否适应公司环境和文化、

　　是否进行下一次面试等。

　　B、确定面试意见时，应注意摒除个人偏见因素。

　　C、人力资源部与用人部门沟通面试意见，确定候选人名单。

　　D、确定下一次面试中的重点问题。

　　安排后续面试

　　A、确认应聘者仍然有意应聘招聘职位。

　　B、后续面试可由力资源总监、招聘职位的高级经理、相关专业技术人员、工作中有密切

　　关系的同事等进行。

　　C、后续面试不必重复上次面试的问题，而应根据需要确定，除非对上一次的问题需确认。

　　D、后续面试的重点应在于对所有候选人作出明确的比较。

　　确定最后人选

　　A、充分利用所获得的全部面试信息，对候选人进行比较。

　　B、确认候选人的个人信息中已无任何疑问，必要时可向证明人核实有关信息。

　　C、注意应聘者的优点和缺点，优点是否是工作所需，缺点是否严重影响工作或是否可以通过培训改变。

　　D、即使没有合适的应聘者，也不应降低招聘标准。

　　E、对于确认聘用的人选，由人力资源部与应聘者确认包括职位、职责、薪酬福利、报到

　　日期等。

口头确认后，应尽快向应聘者发出聘用确认书。

　　F、进应聘者在规定时间内对确认书做出回复。

人力资源管理相关名词解释

　　1、人力资源：

指一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，包括数量与质量两种。

人力资源的观念，起源自60年代，与“人事管理的主要差別是人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。

　　2、人力资本：

对人的投资形成人力资本，这种投资，包括四个方面：

正规的学校教育、在职培训；医疗与保健；鼓励劳动力流动；引进高素质移民等。

对人力资本的投资会增加每个人的未来收入和消费水平。

　　3、人才测评：

人才测评是指运用先进的科学方法，对社会各类人员的知识水平、能力及其倾向、工作技能、个性特征和发展潜力，实施测量和评鉴的人事管理活动。

它是一门融现代心理学、测量学、社会学、统计学、行为科学及计算机技术于一体的综合性科学。

人才测评是人事管理的基础环节，科学评价人员是一切人事工作的起点。

人才测评的方法：

测验法（心理测验、成就测验）、面试法（非结构化面试、结构化面试、混合面试）、评价中心法（公文筐测验、小组讨论、案例分析等）

　　4、企业任职资格体系：

指公司为了明确员工的职业发展通道、员工的工作标准，为员工开放多种职业通道，使员工的工作表现获得认可，同时为晋升、降级、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依据，本着源于工作、结果导向、牵引性的原则，通过职位分析、级别角色定义划分、业务运营模式分析、关键工作模块分析、成功行为定义五个阶段开发形成的资格体系。

任职资格标准包括了资格标准（知识、技能）和行为标准（绩效）。

　　5、职业生涯规划：

指个人结合自身情况、眼前的机遇和制约因素，为自己确立职业方向和目标，选择职业道路，确定教育计划和发展计划，即为实现职业生涯目标而确定行动时间和行动方案。

　　6、知识管理（KM,KnowledgeManagement）：

是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法。

它是在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统內，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。

带给企业的好处为：

一、创造企业新竞争价值。

二、增加企业利润。

三、降低企业成本。

四、提高企业效率。

五、建立企业新文化。

　　7、远景（Vision）：

或译做愿景、远见，它指由组织內部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未來方向。

所谓远景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。

　　8、ERP（EnterpriseResourcePlanning）：

这是一种企业全方位资讯系统的核心结构，基于电子商务时代趋向整合与共利的原则，企业和供应商以及经销商、零售商等商业伙伴，相互之间的商业关系，诸如订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等，这些资讯能够运用网际网路有效即时的分享资讯。

在互动的过程中，企业可实现内外资讯的共享，还可建立线上互动界面，共同执行涵盖企业內外资源整合的自动管理模式。

　　9、顾客关系管理（CRM,CustomerRelationshipManagement）：

是导入的资讯系统，以规范企业与顾客来往的一切互动行为与资讯，为有效管理企业的顾客关系，应针对所有的顾客进行分层化区隔与差异化服务，并建立资讯架构，企业CRM通常包括“行销管理”、“销售管理”、“顾客管理”等三大功能。

行销管理的功能，在分析市场价格变化、预测市场趋势以及妥善规划市场活动管理。

销售管理的功能，在整合企业的行销资源，统合一切的行销资讯。

顾客管理的功能，在提升顾客满意度，抓住核心顾客的需求，开发潜在顾客市场，同时提供线上平台查询介面与透过线上记录，随时回应顾客的问题和抱怨，且即时检讨服务流程和进度。

常见面试考察要素与题目

　　说明：

本题目适用于面试时抽取问题、参照使用，每名候选人使用4~6题为宜，关键性人才适当增加，可根据现场情况继续追问。

需要指出的是：

现场面试时对答案的解释与“如何做”的这种回答过程比我们想要对方回答的答案本身更为重要。

因此，面试者必须在专业招聘人员的协助下或取得一定资格方能进入面试现场。