年轻后备干部选拔培养研讨汇报材料.docx

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年轻后备干部选拔培养研讨汇报材料

筑好正向环境做优培养实招建强成才机制

——xxxx单位年轻干部选拔培养研讨会汇报材料

年轻后备干部，作为企业发展的后备军和预备队，是干部队伍中的新鲜血液、新生力量。

对活跃干部队伍，促进公平竞争、形成接替有序、推动xx单位服务持续发展具有重要的现实意义和深远的历史意义。

加强对年轻后备干部培养，既是各级领导班子建设的基础工作，又是推进企业基业长青的重要途径。

第一部分人员队伍情况

xxxx单位现有在职员工279人。

其中，大学以上学历157人；党员125人；平均年龄40.29岁，40岁以下142人，占比50.90%；初级职称74人,中级职称87人，高级职称21人，具有初级以上职称人数占比65.23%，注册会计师5人，注册税务师1人。

从总体上看，xxx部门员工的平均年龄较轻，学历层次清晰，年轻后备干部可培养基数较大。

第二部分xxxx单位干部人才队伍现状

2018年10月以前（人员关系未划转之前），管理序列（副科级及以上管理人员）23名，占比8.0%；专业技术序列（一般干部）130名，占45.1%；技能操作序列（工人）135名，占比46.9%。

员工关系划转时，xxxx、xx等6人因负责xx业务，关系未转xx单位。

目前，xxxx单位现管理序列20人。

中层管理人员:

2人，中层正职、副职各1人.

基层管理人员:

18人,基层正职8人，基层副职10人,60后1人，70后15人，80后2人；大专学历2人，本科学历16人；原xx人员15人。

专业技术序列259人。

其中班组长25人（高专1）。

60后3人，70后13人，80后5人,85后4人；大专学历5人，本科学历20人；原xx人员17人。

从基层管理人员和班组长人员年龄结构看，80后占比不高，90及95后没有，年轻后备干部培养潜力和空间较大。

第三部分年轻干部培养选拔及后备干部队伍建设情况

xxxx单位作为新单位、新团队，肩负新担当、新使命，我们在组建之初，积极围绕“打造好环境、培养好人才、组织好接替”三大策略开展工作，并在组建、运营过程中真正地培养了一批肯干、能干、实干的人才队伍。

一、因势利导、加速融合，切实构筑好积极向上大环境

把握xx单位新业态、新单位的特性，着力在文化引领、实践指导和平台引导上做文章，引导职工同心、同向、同行，积极打造千帆竞发、百舸争流、积极向上的大环境。

（一）文化引领，积极筑垒生机勃勃的热土

根据xxxx单位职工来自不同企业，存在知识结构不同、素质能力不同、岗位工作不同、文化理念不同的现实，在组建伊始就着力在理念宣贯、团队建设、宣传导向上下功夫，加强xx单位文化灌输、加速文化融合，迅速形成凝聚力和战斗力。

一是强化理念宣贯。

大力宣传xx单位公司的管理理念、服务理念和运营理念，用最先进的xx管理理念、最新颖的业务处理模式、最前沿的信息技术和最高端的xx单位服务技术，及时地空杯旧思想、旧观念，让xx单位的文化理念入脑入心，解决思想问题，让员工觉得能成为xxx公司改革发展的排头兵和xx单位服务的实践者而感到喜悦、兴奋和光荣。

二是强化团队建设。

对新进员工开展“团队合作、沟通与协作、职场礼仪、品德修养与提升”等培训，转换员工的新视角、拓展员工的新视野，让他们体验到有别于原企业的，xx单位公司特有的欣欣向荣、生机勃发的新态势，不断增强团队的荣誉感、使命感和归属感，提振员工建功xx单位、勇争一流的信心和士气。

三是强化舆论宣传。

xxxx单位组建期间，由于依托企业人力资源少和招聘范围窄的局限性，出现了xx专业占比不高的不利因素。

为缓解xx单位发展压力，提高员工的自信心，xxx部门坚持宣传xx单位公司不唯学历、不唯资历，重工作业绩、更重业务能力的宣传导向，打消了非专业人员的疑虑、顾虑，卸下了负担、包袱，做到轻装上阵，全力向前。

（二）实践指导，积极营造鸟飞鱼跃的空间

在组建和运营过程中，不论是来自机关还是基层单位，不管是xx专业人员还是非xx专业人员，只要他们在工作中体现出不讲条件、积极肯干、刻苦学习、积极向上的工作作风和思想品质，我们都不会介意他以前是什么岗位，原来是什么身份，并能根据个人的特长和优势，及时地靠前鼓励和引导，消除思想顾虑和疑虑，让这些有思想、有态度、有能力的员工主动投身到提升素质、补齐短板的培训学习中去，让他们短板更短、长处更长、优势更优，实现快速成长。

通过人力资源配置，让他们及时的充实到最合适的岗位工作去，一方面有效地推进xxx部门各项工作的顺利开展，另一方面也让不同类型人才能发挥特长、体现优势、脱颖而出，积极营造海阔凭鱼跃、天高任鸟飞的有利空间。

（三）平台引导，积极搭建各显其能的舞台

千军万马过独木桥，成功者毕竟是少数。

xxxx单位通过积极搭平台、拓通道、辟新途，让更多的员工能够展示风采、体现价值。

一是搭建讲师平台。

出台《xxxx单位讲师评聘管理暂行办法》《员工授课取酬管理办法》，鼓励业务骨干、关键用户竞聘讲师，走上讲台，展示自我。

目前xxx部门有26名初、中级讲师统领业务培训工作。

二是搭建党员先锋岗平台。

让爱岗敬业、埋头苦干、默默奉献的党员先锋亮身份、做表率、起作用。

三是构筑EAP平台。

利用xxx部门四名员工持有EAP心理咨询师证的优势，积极开展EAP帮扶活动，建立xxxx单位xx单位之约EAP心理咨询室，领衔EAP帮扶工作。

四是搭建巾帼示范岗和青年文明号平台。

参与xx单位“巾帼文明示范岗”创建活动。

目前已命名3个xxx部门级的巾帼示范岗；开展“青年文明号”创建活动，组建“业务突击队”“学雷锋志愿者”团队，充分发挥青年生力军作用。

目前xxxx单位成功命名一个xx单位级青年文明号。

五是搭建评先树优平台。

组织实施xx单位之星、五星班组评选，让业务之星、服务之星、创新之星展示风采；组织评选优秀通讯员、优秀微信小编、年度好稿奖等，激发宣传骨干的活力；开展工会季度立功评审活动，定期开展个人三等功和集体三等功评授，充分认可辛勤付出、成绩突出的先进分子。

通过各类平台、活动的有效开展，各类人才竞相迸发、崭露头角，在展示自我、体现价值的同时，也进入了xxx部门年轻后备干部人才培养的视野范围。

二、多措并举、因才施策，切实落实好人才强企大战略

“没有人才，一切归零”。

xxxx单位坚持“选、育、用、管”四字方针，将xx公司人才强企战略与xxx部门目标规划相结合，将xx单位公司人力资源管理策略与xxx部门生产实际相结合，边实践边推进，边推进边完善，不断建强xxx部门人才队伍，不断提升xxx部门核心竞争力。

（一）善于发现，让奔跑者有机会

千里马，如果没有伯乐的发现，常常没于槽枥之间，藏于浑水之下，泯灭于众人之中，作为领导干部就要有一双识才慧眼，善于发现那些作风正、业绩优、口碑好、群众服的奔跑者，给予引导、培养的机会。

1.艰难工作中发现人才。

越是困难的时期、越是艰苦的地方、越是艰巨的任务，越能识别人、培养人、锻炼人。

在2016年xxxx单位初期组建过程中，短短3个月从项目实施到3个公司代码企业正式上线运营，演绎了许多不可能变可能的鲜活事迹，创造了一个又一个记录和奇迹。

我们就是在这段时间发现和掌握了一大批肯干、能干、会干的中坚骨干力量，为后期业务推广、平稳运营做好了人力资源储备。

2.在创新创效中发现人才。

xxx部门两届创新创效发布会的27项创效成果和RPA推广使用效果，充分验证了“世上无难事只怕有心人”这句古话。

这些改进、创新成果集中展现了他们对xx单位操作流程、办公应用软件、计算机语言编程熟悉程度和应用能力，体现岗位难题的分析和破解能力。

目前，许多人员被抽调到相关项目组中进一步锻炼和培养

3.在日常业务中发现人才。

上面千条线,下面一根针。

各路工作最终落在一线岗位中。

日常业务工作变化是内容和工作形式，不变的工作态度和责任心。

通过工作的组织、推进，我们不难发现总有一些人工作特别负责、工作业务量总居前列、工作质量总能达标、服务态度总能被客户认可，他们都是业务工作的尖兵，承担了本部门多数的业务指导、沟通客户、项目攻坚等工作。

千里马常有，伯乐不一定常在。

我们始终用公平公正的意识，敏锐客观的洞察力，功成不必在我的事业心，为企业的后续发展选择好后备人才。

（二）精于培育，让奋斗者有提升

十年树木、百年树人。

培育一名优秀年纪干部不容易，xxx部门始终坚持做好培训、提质工作，在培训中育人、育才，让奋斗者有所获、有提升。

一是业务运营初期，做好基础培训。

xxx部门不断探索和尝试“一带一帮促”，签订“师徒协议”，开发“培训宝典”，实施“录屏教学”，推行“师生互选”，模拟“分场景教学”，开展“远程视频学”，组队“现场学”，邀请“专家面授学”等培训方式，让非xx人员迅速胜任工作岗位，让专业人员更深入、更专业，保障了上线企业xx单位业务平稳、有序运行。

二是推广发展期，磨砺业务带头人。

xxx部门推行“项目负责人”机制，让业务骨干、关键用户走上前台锻炼业务、锤炼品质，通过交叉任职、多维裂变的方式，培养了一批业务牵头人和项目负责人；选树上线推广培训老师，深入企业一线开展对接、培训，大胆推送“新鲜血液”走出xxx部门，充实自身、学习企业先进经验，补齐自身短板，迅速提高业务素质和能力。

通过压担子、赋责任，挖掘潜力，激发动能，在业务推广期间又培养了多名业务骨干和项目带头人。

三是在业务攻坚期，做实高端业务提升。

xxx部门多次聘请xx公司专家、xx单位公司内部专家、上线企业关键岗位人员和xx单位顾问来xx地进行各类业务核算、报表编制和年度结算培训，保证了日常核算、月度结算和年度决算保质保量按时完成。

四是在业务提升期，抓牢增值能力培训。

选派中坚力量参与xx单位xxx组织的标准化、规范化业务交流与研讨，积极担负xx单位企业业务标准化和xx单位业务规范化建设的责任，发挥应有作用；及时组织业务人员参加xx单位公司组织的各类专业培训，积极争取参训名额，组织落实培训后传课制度，达到培训一人收益一批的效果；搭建深度融合平台培养复合型人才。

互派学员交流挂职，深入岗位一线学生产、学经验、学业务，不断提升实战水平和增值服务能力，为xx单位前期取消xx初审、后期改革调整和转型发展提供了较好的经营管理建议和工作支持；搭建全流程培育平台培训端到端人才。

为落实xx提出“要开展端到端全流程服务，提升xx单位服务客户体验度”工作部署，xxx部门制定全流程培养方案，成立组织机构，明确职责分工，制定培训规划，目前全流程培训课件制定完毕，预计近期首期40人培训即将开始。

（三）敢于用才，让成才者有职位

优秀人才若长期被束之高阁、或被打入冷宫就会对领导和工作产生抵触情况，甚至随波逐流、无所事事，容易形成破窗效应。

因此作为管理者要知人善任、见贤思齐、用人所长，大胆使用工作态度好、素质能力强、形象作风好、工作业绩优的干部。

xxxx单位先后选聘了19名副科级、科级及副总会计师，其中新提拔正科级2人、副科级8人。

新提拔的副科级人员都是在xxx部门组建、运营期间通过发现、培养，现在不但业务精湛，而且管理能力、组织协调能力和综合素质都有很大提高；2018年选聘25名业务组长，这些业务组长有9人是由非xx人员转岗成长起来的；2019年xxx部门推选2名专家骨干参加总部面试。

推选19名业务骨干参加高级主管、主管应聘，最终因专业年限、岗位级别年限和相应专业职称等原因，有8名同志没有通过资格审核。

在xxx部门所有人员的聘用和使用上，均以能否履行好岗位职责为主要标准，兼顾业务素质和品德修养，积极向不唯学历、不唯资历的理念靠近，做到不拘一格用人才，让成才者有职位。

（四）严于督管，让成功者有守护

好干部是管出来的，没有严管、严教，干部就有可能放松要求、迷失方向。

xxx部门在年轻后备人才培养培育上，坚持分步实施、统筹推进。

在组建初期，让会干、肯干的人员充当关键用户，分头推进上线运行事务。

在运营期间，进一步梳理岗位职责和职能要求，规划调整管理队伍结构，让合适的人到合适的岗位上。

在推广发展期，重点培育项目负责人和业务带头人，适应xx单位专业性发展需要。

xxxx单位坚持以“严管”贯穿于人才培育全过程。

对照xx人才强企战略，细化充实xxx部门人才培养规划，落实好具体培训措施；以党建为依托，大力开展党风、廉洁教育，敦促管理人勤勉敬业、守正笃行，做社会、组织、家庭信得过、靠得住的人；以宣贯“xxxx”为契机，争做作风顽强、雷厉风行、执行高效的先行者；以各级组织的培训培养计划为抓手，大力推进综合素质提升，让他们不仅能够成为出色的管理者，还要能够成为业务工作的行家里手。

xxx部门在今后的工作中，将本着“严管就是厚爱，常查就是负责”人本精神，做好管理人员的督查和管控，远离红线、底线和高压线，做好防护措施，确保健康成长。

三、着眼发展、健全机制，切实谋划好继往开来大格局

不可持续的发展，就不是有效发展、科学发展。

我们在着眼当前的实际业务时，需要放眼未来，走好有效接续之路，建好持续胜仗之基。

（一）优化选拨机制，不用扬鞭自奋蹄

进一步完善发现、选拔机制，丰富以内部海选、群众推选、个人自荐、领导推荐、比赛自现等形式多样、灵活有效的发现、选拔机制，让员工了解展露身手、浮露水面的方法、途径，自觉做到自加压力、自我奋进。

（二）拓宽培育渠道，种下梧桐凤自来

进一步拓建成长、成才渠道，完善现有的管理序列、专业技术序列成长通道之外，拓展擂台比武成才、重点项目成才、创新创效成才、难题攻坚成才、传带帮促成才等成长成才通道，让掌握不同技术的员工发挥个性、专长，引导他们锁定目标、磨杵成针，成长成为适应不同发展需求的干部人才。

（三）健全管理机制，勤修枝干方成材

进一步健全、规范成长成才机制，明确工资晋级、职务晋升机制；确立后备干部选、育、用、管等管理机制；构筑学习提升和锻炼成长机制。

让进入范围、视线的后备干部，对照标准、依据条件，自我提升、自行修炼，缩短成长成才时间和周期。

（四）完善流动机制，山自长青水自流

进一步制定和完善流动机制，实施企业与xx单位之间、xx单位内部单位之间、xx单位部门之间的挂职流动机制；畅通干部能上能下、能进能出通道；推进轮岗、兼职培养等机制；建立后备干部培养记录，实施动态管理机制。

让各级年轻后备干部流动起来，激活一池春水、闯出一片天地、成就一番事业。

四、后备干部管理存在的问题

（一）唯工作业绩、唯工作能力的导向如何落地。

xxxx单位在两年多的管理运行进程中，切实贯彻了年轻后备人才培养唯工作业绩、唯工作能力人才培养导向，许多基层管理人员和班组长选聘中，体现了这导向和精神，但在工资套考，专家竞聘，高级主管、主管选聘工作中，唯工作业绩、唯工作能力比重不高。

今后，年轻后备干部培育工作中原则和导向需要明确。

（二）工学矛盾日益凸显。

从去年人员划转工资套考后，到今年专家竞聘，高级主管、主管选聘工作开展以来，部分职工感到了学历、资格和职称在成长成才的重要性，开展全力进行业务学习，大家在尽量保证工作不受影响的同时，重心朝着学习方面侧重，但是由于工作量太大，人员不足，许多员工、尤其年龄稍大的员工很难同时兼顾工作和学习。

（三）业务骨干和中坚力量成才不顺畅。

这些人员平时都是岗位的骨干、中坚力量，工作时间都处于高度的紧张状态，把控业务质量、反馈客服问题、攻坚业务难题、处理日常管理实务，为xxx部门的组建和平稳运行付出了大量的精力和时间，没有多余的时间进行业务理论考级、考试，就是这一批人在工作套考中和成长晋升中距离目标预期差距加大，一定程度地挫伤了他们的积极性。

第五部分80、85、90三个群体针对性培养思路

xxx部门80后（含80年出生）55人，85后（含85年出生）44人，90后（含90年出生）16人，在这三个年龄段115人中，原来从事xx岗位工作的只有12人，其中2人走上管理岗位。

其他人虽然成长较快，对自己本部门的业务有较深了解，但是毕竟时间较短，业务的广度、宽度、对企业的了解都不深入，能力尚未服众。

因此，xxx部门针对这三个群体人员制订相应的选拔培养措施。

一、大力大张旗鼓地宣贯年轻后备干部选拔培养政策。

组织全员学习，尤其是年轻适龄群体积极xx单位公司、xx单位分公司年轻后备干部管理暂行办法，打破以往潜在培养模式，亮平台、亮机制，让适龄群体明明白白把握年轻后备干部的选拔、培养政策，让这些人明确奋斗的目标，了解上升的渠道。

二、初步确定培养人员范围。

通过管理层推荐、部门人员民主推荐以及公开竞聘等方式，初步选定人员范围进行有规划、有目标的进行培养。

三、根据业务能力、年龄层次和综合素质制定定向培养计划。

如，专家层次的后备干部、副经理层级后备干部以及高级主管、主管和班组长分别确定相关人选制订各自培养措施。

四、建立见习培养机制。

根据相关人员的成熟度，适时开展见习培养机制，如见习副经理、项目经理、难题攻坚带头人等，适当压担子、赋职责，让他们充分发挥其主观能动性和积极性。

（执笔，鹤舞飞扬）