以客户为中心的零售银行商业模型分析 通过个人客户阶梯推动业务发展和优化绩效考核.docx

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以客户为中心的零售银行商业模型分析通过个人客户阶梯推动业务发展和优化绩效考核

摘要：

本文结合“新零售”转型，将“以客户为中心”理念进一步融入零售银行业务发展，根据“客户与价值”二元论提出“个人客户阶梯模型”，并转化为实际要素，尝试打破银行业务发展与考评的传统模式，推动“客户中心”在银行客户营销、服务、管理各个环节的协调统一。

关键词：

零售银行；客户；商业模式

一、零售银行经营的背景

零售银行（个人）是商业银行的传统业务。

在近些年的经营发展中，受到的重视程度越来越高。

从全球范围看，2008年全球金融危机后，商业银行经营风险偏好降低，回归主营业务是大的趋势背景。

一是个人客户财富的资产规模和结构空间比较大。

从规模看，2018年年中，中国人均财富已经达到4.7万美元，较2000年的5000美元翻了9倍多。

其中，财富超过百万美元的人士已从2000年的4.1万人增长至350万人，增长了80余倍。

2018年全年，我国居民人均可支配收入2.8万元人民币，较2017年实际增长6.5%，仍保持较快增长。

从结构看，中国家庭的金融资产是GDP的1.6倍，低于世界平均水平的2倍；在房地产上超配，使中国家庭的非金融资产约占家庭总资产的60%。

这些数据反映了我国个人财富增长快但结构失衡，银行对个人客户服务仍有较大的摆布空间。

二是银行资金的丰盈程度还在攀升。

一方面是资金流向改变。

2018年我国资管新规落地后，表外理财规模预计将压缩，叠加P2P爆雷、上市公司风险事件频发等，使资金回流大银行体系。

另一方面是政策支持。

2019年年初，央行“降准”释放资金，传导相关信号，1月实际报告的社融和新增人民币贷款数据都创新高。

此外，国家大力推动扶持的普惠金融和民营经济，与个人客户的关联也比较强。

三是金融科技的蓬勃发展。

零售银行的长尾覆盖能力不断扩展，“深海”“蓝海”业务有了更多的突破可能。

目前，零售银行作为商业银行主要客户关系部门之一，被寄予厚望。

多家银行已通过实施“大零售”战略，将其确定为发展的主要手段和利润贡献的主要来源。

针对快速发展的需求和高速流转的资金，国内零售银行正跨入4.0时代。

二、“以客户为中心”的实践和理论基础

回顾过去，“客户创造价值”的理念在21世纪初成为国内零售银行发展的战略思维，至今已近20年。

纵观近些年的实际发展，“以客户为中心”的理念被较多应用在银行的客户营销端。

虽然与“一户一策”仍有较大的距离，但客户满意度、同业竞争力、服务覆盖度已较20世纪90年代、21世纪初均有了明显的提升。

与此形成鲜明对照的是，在银行管理的“后端”，仍主要“以产品为中心”开展管理和考核。

例如，在“维系客户”上，因缺乏投放的抓手，使资源仍主要投入在产品研发和模仿中，销售过程中对客户的资源投放效率较低；在客户关系评价上，因存在工具缺失，绩效考核仍主要以存贷规模等产品销售的业绩为主。

当银行前后端没有达到完全一致的情况下，客户营销和服务易受考核及资源指挥棒的驱动，且由于人力、财力和物力资源十分珍贵，银行在挖掘客户需求、提供金融服务，进而推动价值转化上仍有较大的改善空间。

另外，国内的商业银行运行更重“实践”，架构体系庞大，银行从业人员的日常工作，重复性高而创新性低，从业人员普遍对整体框架、内在逻辑和方法论所知不多，因此，维持日常运转尚可，推动服务流程改进、产品创新则能力不足。

在“以客户为中心”的理论方面，业内学者对零售银行商业模式的阐述还比较少，且存在诸多局限。

参考此前的银行“商业模型”，与零售银行有关的基础理论包括：

C模型，Collardi将企业运营三大支柱运用于个人银行发展中，提出价值主张-管划分时代1.02.03.04.0开始年份20世纪90年代至20世纪末2000—2010年2010—2016年2017年起标志招行“一本通”替代存折财富管理替代“储蓄存款”电子渠道大幅替代实体服务线上APP替代银行卡数字化、场景化和智能化理念以银行提供产品，客户接受为主“以客户为中心”被首次提出客户实时接洽提升服务能力洞察客户需求打造场景服务理者-前台、支持保障、产品和服务的架构；郭盛等参考Osterwalder&Pigneur提出的7E-CET@I模型，定义了价值的支撑、创造和获取，在商业银行中的动态活动，构成了整体商业模式，是较值得参考的模型；黄之光等提出的“同心圆”模型，将客户价值主张刻画为获取、留存和管理的循环往复要素，在此基础上将客户价值主张与价值的支撑、创造和实现维度置于层层递推的同心圆中，是对私人银行商业模式的较好阐释。

在此基础上，本文对零售银行的“客户价值主张”进行了小结和不断完善，希望借助一个较简洁的模型设计，将要素铺开，提炼出其中的价值。

三、零售银行商业模式阶梯模型和应用

结合零售4.0时代的特征，以个人客户作为零售银行价值挖掘对象，模拟出圆锥形状。

下层圆锥代表全方位的客户获取和分层；上层圆锥代表通过银行各部门的配合，从客户中获取价值的能力，最终达到峰值，即收益能力最大化。

从这个划分中，银行的工作可分为客户和价值两个部分。

任选其中一个外表面（一个类型的客户）构建商业阶梯模型（见图1、图2）。

（一）“客户-价值”商业阶梯

1.客户层面

商业阶梯的一层和二层，是“客户跃层”，也就是银行“面临什么”和“该做什么”。

第一层定义为“表象”，在新零售业态下，主要包括场景、流量和转化；第二层定义为“行为”，主要包括获取、细分和管理，三个行为互相贯通，与下一层阶梯相联系，并分别占据35%、35%、30%的空间。

面对新的客户需求及发展形势，银行的行为模式改变，一方面要将营销模式从传统的“潜在客户-营销-购买”转变为“互联网+银行”时代的“场景客户-体验-付费”模式；另一方面也要相应扭转内部的“前中后台”模式分工，重新划分功能职责。

场景是重要入口，已从零售银行的偶然跨界行为（比如，早期的“饭票”“影票”），转变为银行“新零售”主战场。

例如，中国人民银行已确立十大“支付场景”来引导商业银行和客户群体的习惯。

目前，对零售银行发展较为统一的共识，是基于位置、交互和行为关系，借助移动互联工具，将银行嵌入生活场景，推动低频使用向高频使用转变。

适应现有场景、寻找新场景甚至去创造适合银行的新场景，目的都是获取更加广泛的客户新增。

这也是4.0时代零售银行的起步工作。

流量是判断条件和主要抓手。

在零售银行面对的各类场景中，活跃的流量是最关键的因素。

在银行实体网点经营中，流量是前来银行网点的客户，可参考数值是每日网点的叫号数量。

在APP运营时代，客户流量代表的是登录且产生活跃行为的客户，参考值是日活跃/月活跃客户数量，及占所有客户的比例。

对于流量客户，银行已在一定程度上有意识地去细分，如对网点客户区分号别，应用大数据对客户“打标”等。

对暂未为成为本行客户的潜在流量，通过吸引他行客户、嵌入异业场景等进行快速提升（如招商银行“一网通”客户中，绑定他行卡的客户已占全部的1/10）。

由于客户活跃度很大程度代表了客户“用脚投票”的体验和感受，一般而言，客户体验好则转化意愿和收益贡献能力强。

所以，零售银行的最主要工作，第一步是针对不同类型客户的需求主张，为客户打上标签；第二步是合理配置要素，提升客户的体验；第三步是在过程中建立与客户的互信，最终转化为银行的价值。

因此，选择场景、切分流量，归类适配是零售银行前中端的最重要工作，相应占人、财、物资源的70%。

转化是结果。

这其中包括三个维度的转化：

一是场景流量向本行客户的转化；二是本行睡眠账户向活跃用户的转化；三是所有客户、账户向收益的转化。

需要注意的是，转化期已进入“成果”阶段，该阶段应是大量前期工作的落地结果，搭配的主要是适配产品和服务政策，存续期管理以及绩效考评。

由单一部门从事转化工作，或者直接在此阶段开始投入大量资源。

例如，进行简单的“大数据筛选+电话外呼+赠送礼品”，并不能取得最好的结果。

2.价值层面

商业阶梯的三层和四层，是“价值跃层”，也就是银行“如何去做”“如何做好”。

第三层定义为价值实现的三个概念步骤，即价值支撑、价值创造和价值实现；第四层定义为银行的全流程工作，即完整的“增长引擎”，关键节点是营销人员和系统、产品与服务、风险/财务系统等，所分配的比重分别为50%、30%、20%。

需要注意的是，商业银行的发展，越来越面临增长引擎、节点选择和价值实现过程的高度相似，进而出现同质化经营和竞争。

这时需要通过细分、特色的“增长模式”来寻找新的价值实现途径。

价值支撑模块上，包括了客户价值拓展所需的关键要素，如客户经理队伍、系统平台等；组成的部门为银行的客户关系部、信息科技部。

向下对应客户层，价值支撑主要的对象是“获客和细分”。

此时，根据客户需求不同和竞争情况，银行可以选择的增长模式包括老客循环、广告营销、社交营销等。

价值创造模块，主要向下针对客户层的“细分和关系管理”开展工作，银行供给的主要是产品和服务。

银行价值创造的能力，来源于产品服务的深度、广度、适应性和应变度，负责的部门是产品部门、服务管理部等。

价值实现模块：

一是价值的最终产出结果；二是包括了前两个模块的描述缺失，包括财务要素和风控要素等，对应负责的部门应为财务管理部、风险管理部等。

在财务要素中，综合考核各项收入和成本，包括收入和费用、资金成本、资本成本等。

在风险要素中，主要借助“机控”实现对个人客户风险偏好的满足。

（二）“客户-价值”商业阶梯的应用

上述的商业阶梯模型有一定的抽象解释意义，但对具体工作指导，尤其是分工细、人员多的银行业应用不足。

这就需要有更具体的分析方法来辅助，以准确地体现各“要素”的作用。

抽离阶梯中的表象层和概念层，以银行行为和工作作为基础，可得到“客户关系卡片”：

一是直观展现“业务计划-过程管理-绩效考评”过程；二是通过“预埋”客群标签，放大（或缩小）客户群进行自由展示和运用。

1.“客户关系卡片”

（1）客户维度的核心工作是获取、细分和管理。

这一“小循环”居于客户发展的核心位置。

除此之外，客群发展的其他关键要素还可以划分为：

产品服务模块、人力资源模块、综合管理模块，最后考虑全量的收入与成本核算。

（2）产品服务模块，主要指应对客户各种需求的产品和服务体系，如个人投资类、融资类和结算类产品，以及其他场景化的产品服务等。

在针对特定客群服务时，产品服务的划分需把握“细化”和“整合”两个关键点。

（3）核心人员模块，主要指营销人员的组织架构。

一线营销人员包括理财经理、市场经理及项目经理，他们素质的高低，决定了对产品运用和销售能力的强弱；二线营销人员包括产品设计专家、投资顾问等，他们对市场的了解程度，以及将这种理解转嵌入产品设计的能力，间接决定了银客之间的关系紧密程度。

（4）综合模块分为科技、风险、渠道和品牌四个部分。

科技是现代零售银行的最重要能力。

在前端，其通过线上化改造，针对个人客户多样化场景，实现跨部门、跨系统的连续性客户经营，改善客户体验；在后端，通过数字化经营，收集客户数据分析，形成有用信息，支持业务的发展与创新。

在此基础上，积极向生态化、智慧化靠拢，一方面，继续推动自动、实时、综合、拟人化系统开发；另一方面，打造对外的灵活接口，便于银行与C（客户）、B（企业）、G（政府）端对接。

渠道分为线上和线下：

线上渠道主要以手机银行App为主，其他还包括网上银行、外嵌渠道等；线下渠道进一步区分为自有渠道和合作渠道。

目前，零售银行仍有较多的“面见”需求，如中高端、老年等客群，乐于到银行实体网点进行沟通交流；即便是校园客群、社区客群等，也可以将共建的校园、社区渠道等作为引流的关键闸口。

风险管理，一是包含为客户提供与其风险偏好相匹配的服务，使客户不会暴露在超出其承受范围的不确定性中；二是包含零售银行本身的各项风险管理，如流动性风险、利率风险等。

品牌管理也是十分重要的模块，这部分内容容易被简化成广告牌、公众号等符号特征。

其实，品牌体系应该包括预热设计、区域渗透、形成黏性等过程，能够较为显著地改善获客和留存的效率。

在此基础上，还有两个问题值得考量：

一是收支明细核算，也是业务发展结果。

客户获取到品牌管理的循环，基本涵盖“以客户为中心”拓展模式的所有要素，通过对每一个模块的记录，能够清晰反映出各阶段的成本结构和收益情况，供营销人员和管理人员参考和决策。

二是利益相关者考虑。

这牵涉到“客户关系卡片”的每一个环节。

内部差异的协调和外部合作的管控，其实是零售银行发展变革中的最大挑战之一。

从内部看，银行各部门间（内部利益相关者）的融合问题，可通过以客户中心模式的“全局部署”打破部门和团队边界，重新配置有限资源，并有望缩减管理层级，将更多精力投入到市场营销和客户服务中；对于外部合作者（外部利益相关者），银行也可在“客户关系卡片”中预留合作机会和系统对接的接口，打造开放产品平台，进一步外延银行的服务边界。

在实际应用中，“客户关系卡片”的第一步工作，是达成各模块和要素的单独计量和评价；第二步是将这些模块映射到整个客户关系维度进行反馈，加强以客户为中心的实施内涵和考评力度。

例如，形成某客户群发展计划，列明在各部门的主要工作和策略，并据此进行过程管理。

进一步，则演变成某客群的考核责任书，通过客群、收益、风险等项目的横向和纵向对比，更清晰地核实各客群的收益贡献度、成长性等。

这较传统的以产品为中心的存贷考核指标、销售指标考核，更加具有穿透力。

2.“客户关系卡片”的应用

应用一：

校园客群发展对银行而言以投入为主，年轻客群对银行的收益贡献有限，但有成长优势。

例如，银行可制定客户发展策略（形成卡片），做好发展计划。

校园客群成本大于获得的当期收益，需要建立客户标识，关注前期客群的转化成果。

应用二：

中高端客群发展是银行的重点业务之一，银行可制定客户卡片，用于业务管理和绩效考核。

通过将银行内参与本类客户发展的各机构和人员组织成一个目标一致的整体，以收益数据、客户活性、能力评价等方式构成各方的KPI。

可以界定：

①银行内部利益相关者，包括个人金融部、财富私行部、银行卡部、信息科技部、风险管理部、财务管理部、金融市场部等；外部利益相关者，包括主要的合作公司，如保险公司、基金公司、信托公司等。

②成本，包括营销人员的薪酬情况、相关人员的人力成本分配、系统平台运营费用和折旧等。

③收入，包括利差收入、手续费收入、产品机构分润等。

四、研究结论和启示

目前，银行发展常见的问题是“算统账”，存在业务发展计划、过程管理和考评的粒度比较粗，对每单位资本耗用、每单位客户（群）价值贡献的关注度不够，核算能力不足和评价不科学等情况，导致银行经营发展目标与业务来源存在一定程度的脱节。

此外，“部门化”的银行也会存在利益、诉求、进度不一致和不匹配的情况，难以发挥最大化合力。

从上述两则简例中可以观察到，应用客户阶梯和客户关系卡片，并进行平衡式、一体式管理，能够促进各要素间的和谐统一和紧密联系：

一是将所有利益关系体置于同一平面，明确作战图，增加合作效率，便于统一考核和发展；二是通过合适的架构选择，确定发展计划，形成全程管理，甚至延长追踪、观察和考核周期，获得某客群与银行发展之间的价值动态变化，辅助零售银行商业模式决策的调整。

与此同时，我们也要清楚地认识到，采用这种“项目制”客户-价值发展模式，甚至采取客群准事业部模式，仍有较多需要突破的方面。

落到具体发展上，需要对“以客户为中心”模式有清晰的认识和推进的决心，根据各类客户群的特征，有侧重地采取某一种闭环增长模式；落到技术支撑上，需要更完备的科技系统和平台支持，提升对数据统一管理和协调的能力以及资源集约化的管理能力，推动渠道一体化开发和平台化运营，对外打造优秀的开放银行，对内建设优秀的中间平台，做好提升、预防等关键动作，使营销策略能与内部管理环环相扣。

落到观念缔造上，需要打破银行固有的思维：

一是打造业绩增长与全员密切相关的绩效文化，特别是拉近业务发展与银行中后台员工的关系；二是针对我国按区域设立基层行的传统模式，试点“大区+客群”的管理方式，逐步破解条块矛盾；三是实施“精细化”的管理和运营，从宏观角度找到每一名员工的最佳工作模式和某一类客户群体的最佳发展模式。

总体来说，以客户-价值模型应对“新零售”态势，既可保持银行个人客户发展的基础内容，也部分体现了时代特点，具有一定的必要性和现实意义。

本文提出的模型，通过客户层面“获取-细分-管理”的三要素，以及价值层面的支撑、实现和创造三要素，提升客户关系的全面管理能力；通过同类客群的横向对比，能快速找到各银行间发展存在差异的真实原因。

此外，也能帮助和提示银行的管理者和从业者，在关注传统银行存贷、销售指标的同时，进一步关注零售客户群发展的蓝海，关注客户长期增长的模式研究和潜力培养，进而有效摆布各要素对客户发展的影响，实现个人客户发展的全面性和高效率。