姜汝祥赢在执行资料整理1资料.docx
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姜汝祥赢在执行资料整理1资料
第一讲为什么执行难
执行：
一个被长期忽视的主题
有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。
无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。
一执行是什么？
为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？
破落贵族之后，通过广施仁德，远播贤名，使得文有卧龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵云鼎立相助，逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。
战略：
得人心者得天下
失人心者失天下
执行：
文：
三顾茅庐
武：
三结义
二执行是什么？
为什么任何一个商学院都没有西点军校培育出的优秀人才多。
有人做过统计：
在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有两千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。
任何一个商学院都没有培养出来这么多！
西点军校对学生的要求：
准时、守纪、严格、正直、刚毅。
正是企业优秀员工必备的素质。
哪些人是执行型人才？
我在研究世界优秀执行人才的榜样时，我发现既有毛泽东那样有高深理论的人，也有张飞那样目不识丁的人，既有克林顿那样风流的人，也有司马迁那样埋头不问世事的人，既有朱镕基那样性格刚烈的人，也有周恩来那样从容不迫的人，既有甘地那样心地宽厚的人，也有像林彪那样心胸狭窄的人。
我的结论是，优秀的执行人才在性格、心胸、知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：
对自己负责任。
三执行是什么？
为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建成中国家电巨头？
海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头？
战略：
服务支持品牌。
执行：
服务队伍超一流的执行能力。
四执行是什么？
为什么GE夸口：
所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态？
在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干。
——GE远景
因为GE拥有这样一个制度化高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。
——GE2001年年报
GEguanli基本理念：
管理简单化（ManagingLessismanagingbetter）。
重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子。
GE管理基本理念：
GE是一个造就人才的工厂（People-Factory）。
“GE是一家学习型的企业，而当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸收和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力的去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。
”
人才的开发，其严谨性不压于产品的开发。
不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人才变成A类。
虽然各年都要找出10%的C类人员会变得越来越难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀。
什么样的公司是执行型公司？
专业性的公司：
专注。
多元化的公司：
淘汰。
如何把执行人才找出来。
执行人才是对自己负责的人，这类人有什么不同的特点？
信守承诺
结果导向
永不放弃
五面试：
如何判定谁是执行型的人。
两个真实的故事：
第一个：
我们因为要搬家，因为涉及到两边的合约问题，否则我们就要两边都交钱。
所以，最好的结果是，这边到期，那边也正好装修完，我们就搬家，我们每天的房租大概是两千元，但我们却比预计晚了近一个月，原因是经办人漏了要报消防这一环，经办的人也是第一次办，大厦的人也没有提醒他，结果报的时候正好是年底，消防拖了将近一个月才下来。
如果你是经办人的上级，你怎么处理这个事情？
第二件：
我送哥哥的小孩上大学，到了北京以后，我在那里住了一晚。
第二天，我取行李，已经是下午五点了。
车站说，行李还没有到，要明天来取。
怎么办？
六用人：
如何培养执行型的人。
我有一次讲课，晚上分组讨论，人太多，将近300个人，有十多个组，我宣布，每个组选代表，代表小组向大家汇报他们的问题。
每个人发言三分钟，但没到十分钟有人就提意见了，因为这样光是问题要将近一小时，他们希望我把所有的集中起来，这样我可以节省时间。
如果是你，你怎么处理？
七哪些人不适执行型人才？
极度聪明的人大多不适执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。
中国企业常见的执行问题。
企业家的执行能力太强导致企业员工执行能力不足。
第二讲执行力太差——中国企业为什么
普遍缺乏核心竞争力
一为什么执行难？
同样的现实，不同的心态。
地铁中小孩哭的故事：
哪怕是一个小小的故事，就能改变我们对于情况的判断。
为什么会言行不一？
当哭闹小孩的爸爸说他们的母亲刚刚去世的时候，地铁上人们的态度全部改变了。
二为什么执行难？
同样的现实，完全不同的结果，为什么执行不下去？
有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里，考试的两天他作了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜。
第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞。
第三个梦是梦到和心爱的人躺在一起，但是背对背。
这三个梦似乎有些深意，秀才第二天赶紧去找算命的解梦。
算命的一听，连拍大腿说：
“你还是回家吧，你想想。
高墙上种白菜不是白费劲么？
戴斗笠打雨伞不是多此一举么？
跟心爱的人躺在一张床上，却背对背不是没戏么？
”
秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。
店老板非常惊讶，问：
“不是明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？
”秀才如此这般的说了一遍，店老板乐了：
“瞧，您这次一定要留下来，你想想，墙上种白菜不是“高中”吗？
戴斗笠打雨伞不适说明你这次有备无患吗？
跟你心爱的人背对背躺在床上，不是说明你翻身的时候要到了吗？
”
秀才一听，于是精神振奋的参加考试，居然中了个探花。
战略是条直线，执行却会拐弯。
战略是IQ，执行时EQ。
三中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力：
执行力太差
中国公司的执行问题是由三大原因造成的。
文化原因：
由于文化导致的执行问题
制度原因：
由于制度导致的执行问题
人员原因：
由于管理水平导致的执行问题
四执行应该依据原则
理在前，情在后。
制度问题导致的执行问题：
制度变形，结果是再好的制度也执行不下去。
执行就是做事
自己做（能人体制）+别人做（法治体制）
熟人环境里永远实现不了职业化
五人的原因导致的执行问题：
不懂执行也是一种战略
1.真正执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对现实原则的不断选择的过程。
2.员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资源转化为赢利。
（与财务并不完全一致）
3.优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。
六执行是一种战略：
执行的高层战略\中层战略\基层战略
高层战略：
狼性原则：
迫使员工进化
中层战略：
猴子管理法：
责任才能使人进步
基层战略：
镜子思维：
如何走出“自我中心主义”
七第三个原则：
执行学问。
所有的人都是“自我为中心”。
真正的执行就会应该是这第三面镜子？
让消费者从镜子看到美丽的风景。
而不是表现在其作为镜子的特色。
假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上有三面镜子。
第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。
第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。
第三面镜子，即没有框子也没有装饰，只是一面清楚的镜子。
观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：
“你看到了什么？
”回答是：
“我看到了一面不干净的镜子。
”
向导又会指着第二面镜子问：
“你看到了什么？
”他会说：
“我看到了一面美丽的镜子。
”
向导指着最后一面镜子问：
“这会，你看到了什么？
”观察者说：
“我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。
”
把以自己为中心转化成为以客户为中心。
第三讲狼性领导原则
企业做大后，对领导团队的要求提高，那么如何才能成为一个有较高的执行能力的公司？
举例：
狼——陆地上动物食物链中最高的终结者。
1、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得更优秀；
2、没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面；
3、狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。
引申：
从狼的例子引申出领导的本质——完成狼在生物链中的使：
淘汰弱者。
若在企业中不去淘汰弱者，那么企业中的弱者就会越来越多，弱者就会淘汰强者，使得企业越来越没有力量，越来越官僚。
公司越大，员工越多，造成的结果就是弱者在企业这条大船里躲起来，去为强者设置障碍，把强者淘汰。
企业的领导若不把弱者淘汰，就会造成企业这个生物链的老化，弱者淘汰强者。
那么，企业领导的逻辑就应该是狼在生物链中的逻辑。
那么狼性的领导原则是什么呢？
——培养一个强大团队的哲学
一、忍辱负重
狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。
领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程，把这个原则培养成支撑这家企业的支柱一样，因此要像一个母亲一样勇于牺牲，最终才能获得一个强大的企业。
世界上许多伟大的人都是经历了磨难才能获得成功的。
韩信忍胯下之辱的例子，很好地说明了这点，如果当时韩信不能忍胯下之辱，那么他可能只是跟一个无赖打架，会在斗殴中丢掉一条胳膊或是一条腿，然后可能把自己搭进去。
所以狼性领导原则给大家的第一点建议就是企业的领导要懂得在从小到大的过程是一个牺牲的过程，是一个忍辱负重的过程。
如果你不懂这一点，就会被眼前的所谓一时的尊严打倒。
二、整体至上
在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。
当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：
“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个强大的整体，所以最好不要惹我们。
”
领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份，离开了整体就没有了自己，而有了自己，也能为公司做出更大贡献。
这种相辅相成的关系是一个团队使一家公司变得非常强大的动力之一。
三、自知之明
狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。
所以狼选择了草原。
领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎，而不是不自量力的当一切动物的兽王。
动物的王是狮子、是老虎，而不是狼，狼在广阔的草原上就可以战胜狮子、老虎，但仅仅是在草原上。
狼最广大的领域是草原，它的戏份市场在草原。
领导者要懂得必须选择一个适合自己才能发挥的地方，而不是把自己无限放大。
一家公司在迅速扩张的时候，是选择一个领域，把它集中做精、做透，成为这个领域的兽王，还是想到处出击，最后什么都不是，反过来被人打掉？
值得深思。
四、顺水推舟
狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。
领导者永远懂得是时势造英雄，而不是英雄造时势。
狼每年都会迁移，狼会选择自己的领地，狼会找不同的地方，知道如何会让自己壮大，狼通常会跳上一块浮冰，然后到了对岸，也会顺着风向随着季节的变迁，找到它食物最大的领地。
狼知道如何用最小的代价获得最大的回报，这就是狼给领导者的一个启示，领导者永远懂得是时势造英雄而不是英雄造时势。
举例：
央视《对话》节目，介绍平凡，亲切的张瑞敏，思维平和，从20多年前一个小厂的厂长、一个政府部门的小科长，成为中国领头企业的带头人，一个非常有名的企业家。
柳传志20年前不过就是中科院一个非常普通的研究人员。
李东生20多年前不过就是惠州市政府里面的一个小职员。
但他们今天都成为企业界的英雄，是什么造就了他们？
是中国改革开放的机遇造就了他们。
启示：
你可能没有惊天动地的才能，但你若能把握时势，跟时代成为一体，就会成为英雄，如果逆流而行，你的日子就会很惨。
我们现在是考试制度，毛主席如果生活在我们这个年代，他就会受不了，他的数学是很差的。
主席是一个有着雄才伟略的领袖，而这个领袖之所以能够帮助中国人民产生了一个新中国，就是当时那个年代造就了主席的伟大，如果在这个年代呢？
主席这样的一个性格和他当时背后的历史环境都不存在的话，那么他的成功就是另外一个样子。
领导者永远要记住是时势造英雄，你要不断地超越自我，要不断地告诉自己，这个世界是不断变化的。
当很多企业家都满足于从国外进口一点设备，就可以把企业做的很好的时候，张瑞敏他们早已在做市场了。
当很多企业满足于我们市场已经是很饱和的时候，李东生发现我们这个社会的消费者正在往大屏幕彩电当中过度。
当我们发现计算机是一个高科技的产品时，柳传志就非常清楚的看到光靠倒卖几台计算机挣一点钱，永远不能成就一家伟大的企业。
必须定战略、建班子、带队伍，才能够把联想带到我们今天这种境地，这就是我们讲的时势造英雄，而不是英雄造时势。
五、血浓于水
狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。
你是否有能力去让人民跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。
领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形成团队中不可破的信赖。
在军队里，只有同伴受伤躺在战壕里，而敌人往前冲的时候，很多战友都不惜冒着生命危险，去把战友抱回来了，这就是所谓的血浓于水。
领导者都非常清楚地知道，斗志是用鲜血激发出来的，鲜血是凝聚一个团队的信赖感最潜大的东西。
因此，当一个公司处于最艰难境地的时候，作为领导者，一定要记住，必须做到把一些暂时的和短期的利益放到一边，然后血浓于水。
IBM当年在大萧条时，在许多大公司都裁员的情况下，其老总沃尔森说，我不能裁掉我任何一个优秀的员工，哪怕我们现在很艰难；相反我们还要吸纳那些被别的公司解雇的优秀的员工。
这样才有大萧条以后IBM进军计算机界的时候，这些员工忠心耿耿地为IBM工作；在IBM只有十几亿美金收入的时候，就敢于投资几十亿美金，去做大型计算机。
摩托罗拉的总裁说，如果任何一个员工在我的公司工作十年以上，那么要解雇他就必须经过我。
因为我要知道，是由于我们的原因使得他要离开摩托罗拉，还是由于他自己的原因他想离开摩托罗拉。
如果是我们的原因，我们要检讨。
因为这些领导都懂得，正是在最危难的时候，对于同伴的拯救、关怀以及发自内心的沟通，才是凝聚在我们企业里文化中的最核心的东西。
血永远浓于水，但这个血必须是我们每一个人的付出，所以我们注意到，许多国内的企业，在企业文化上非常困惑。
他们都知道企业文化很重要，但这个东西如何形成呢？
反问：
在公司遇到困难的时候，你是把员工的利益放到第一位呢，还是把你自己的利益放到第一位？
如果你的员工遇到困难的时候，你把他放到第一位，那么他就将反过来对你进行报效。
IBM的总裁沃尔森，看到他的一位员工愁眉不展，就问他为什么今天这么悲伤呢？
员工回答，我的太太在生孩子。
沃尔森说，那你为什么不去照顾她呢？
员工说，我的家在另外一个州，而我在这里开会，当时沃尔森就把他叫出来，用自己的直升飞机把那位员工送回了产房。
当这个故事在IBM流传时，IBM就拥有了一种血浓于水的文化。
如果你想获得这样一种文化时，你就要用这样一种牺牲，或者说当你想让同伴跟随你一起冲进枪林弹雨，取决于你心中是否充满他们的利益。
取决于你在他们危难时，是否真正拯救过他们。
六、利益至上
狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃口只能消化肉。
所以。
狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物。
大富人家通常都出不了人才，伟大的旗帜下往往是平庸的员工。
领导者必须懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切，法不容情。
如果一家公司不知道之所以壮大的背后是对一些原则，特别是对一些商业利益的追求，不是把公司利益放到最重要的地位，那么这家公司的斗志就会慢慢丧失。
如果不能把公司的利益放在个人利益之上，坦荡地来谈公司的的利益是多少，我们可以按照这种利益原则来考虑大家的分配、激励，考虑我们的业务的实现，如何能把一个公司做好呢？
所以狼很想当一个善良的动物，每一个企业家都很想对员工表明说，我是一个很善良、很体贴你的人，但是，如果你是真正体贴他的话，就要帮助他们进步，帮助他们懂得商业原则。
如果一个企业家非常欣赏他的员工，他就会特别要求他职业化。
如果你认为你的企业现在是一个优秀的团队，请你把这个团队更加的职业化。
只有这样，你的企业才能成为一个不依赖任何人、任何时代也能存在的企业。
七、知己知彼
狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手。
而不会轻视它。
所以狼一生的攻击很少失误。
领导者明白胜利不是说明自己强大，而是说明自己比对手更用心。
启示：
知己知彼百战百胜
世界上有很多小公司战胜大公司的例子。
在同样条件下，为什么有些公司可以取得长足的发展，而有些公司却裹足不前呢？
结论在于他们比对手用心的程度。
如果你更用心的话，你就会战胜对手。
所谓的知己知彼，是说你不仅非常清楚地知道对手的优势是什么，更重要的是要知道自己的优势在那里，对企业来说，你要知道你的消费者真正在想什么。
你的高层、你的中层、你的员工能不能用30秒种的时间简单地描述一下你的客户。
如果一家公司的高层、中层、员工的描述惊人的相似的话，这家公司一定是非常强大的公司。
如果他们的描述都不相同，那么这家公司的业绩要么不好，就算暂时有业绩，也长不了。
结论很简单，对于客户的了解不是知己知彼的时候，同样条件下，就不能比对手强大，如果你胜利，只能说明你比对手更用心。
要想比对手更强大，只有比对手更用心。
八、原则至上
狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它。
因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。
领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。
国外的父母在孩子满18岁的时候，就不再负担他们的生活、学习的费用，而在国内，如果哪个父母在孩子结婚时不给钱，一定会遭到谴责，这就是狼和羊的区别。
如果我们的企业要想在国际市场上，真正地具备国际性的竞争能力的时候，就必须从最基本的原则入手，告诉我们的员工，该独立的时候就必须独立。
如果你不独立的话，就必将被淘汰。
上帝只会拯救那些愿意自己拯救自己的人。
对于真正有执行能力的人来讲，苦难同时也是一笔财富。
九、团队精神
多么壮丽的场面！
广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。
它们最常用的一种行进方法是单列行进。
一匹挨一匹，领头狼的体力消耗最大。
作为开路先锋，它在松软的古城沙锅内率先开一条小路，以便让后边的狼保存体力。
领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。
这样它就可以跟在队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。
领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。
大雁之所以可以飞的更远，狼的队伍之所以更强大，就是因为团队精神。
十、持续基因
公狼会在母狼怀孕时，一直保护母狼，直到小狼具备独立能力。
狼心狗肺，对狼是不公平的。
领导者懂得超越利益的文化才是一个凝聚的核心。
狼之所以这么强大，就是它们之间互相的帮助，在极其困难的情况下也会坚定不移地把后代培养起来。
这就是一家企业持续的基因。
这个世界一定存在着比利益更重要的东西，就是这家企业内在的核心价值观和他们的信念。
一个员工之所以在一家公司里面做出贡献，是因为他在这家公司里面感受到人性的东西，只有人性的力量才是最伟大的。
迫使自己的员工进化，就是领导的使命！
第四讲高效执行经理的七大要点
一、责任是一只猴子，要让猴子在下属自己的身上
每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题就是回避风险。
所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：
责权利的对等——这也是管理人员的最基本的管理要领。
为什么经理总是没时间，而下属总是没工作？
因为猴子又跳回来了。
你要让猴子尽力地跳到它应该完成任务的人身上。
所谓责权利对等无非是讲猴子原来该在谁的身上，它就应该在谁的身上。
在这个层面上，经理是要负责任的，因为你的工作方法使得猴子跳到你的身上。
不让下属询问是不行的，不回答也是不行的，那么怎么办呢？
项目经理是有权对自己所管理的项目的金额进行判断的，当遇到员工遇到金额的问题时，你给他解决的意见，他按照你的做法去做了，但因此带来的一系列的后续的问题，都需要你来解决，你会疲于跟这个项目，变得很累很累。
那么如果你反问你的员工，你报价的依据是什么，你为什么要报那个价格。
那么依据的原则是什么？
是价值。
那么你和客户讨论的应该是这个项目的价值问题，这个价值我并不知道，因为是你们在谈，你给客户提供了价值，客户反过来要对你提供的价值进行判断。
所以如果客户对你的报价有异议，那么还会存在一种可能，就是你没有让你的客户真正领会到你所提供给他的价值。
所以，如果你和客户可以就项目的价值问题进行很好的沟通，那么客户会根据价值来付款，因为客户花钱来做咨询，是为了把事情做的更好，事情做的好了，自然会得到付款；如果你没有让客户付出大家满意的价格，问题是出在价值的层面上，而不是谈判技巧。
从这个例子，可以看出猴子还在员工身上。
这样你就可以带很多兵，帮助很多人成长。
你希望下属采取哪一种行动？
员工在处理他与上司的关系时有5个级别的主动性：
1、等着被叫去做
2、问应该做什么
3、提出建议，然后采取最终行动
4、采取行动，但马上提出建议
5、自己行动，然后按程序汇报
如果你想尽量地让猴子呆在员工身上，就必须尽力消除第一种和第二种。
最可取的是在企业里面做一个规定的流程。
如果你想让猴子永远呆在下属身上，就要让下属学会积极主动地自己做事情，减少下属向你汇报的时间。
你可以根据流程来检查下属在哪一点上做的怎样，但并不鼓励下属在每一点上问你怎么做，或者在下属经常问你怎么做时，你提供一些原则，在提供原则的时候，员工会想这个事情的解决还是在自己的层面上。
二、让员工照顾好自己的猴子——要尽量地增加自己可支配的时间
按照流程的方式来管理，在关键点上进行检查，其他的时间大家各做各的。
此时，员工会很好地照顾自己的猴子。
三、千万不要忘记猴子是从哪里来的
1、与上级一起明确你的职责
2、与下级一起讨论职责的意义
3、制定书面计划
猴子永远都是从上级来的。
因此，要与上级沟通自己的职责，明确自己的职责。
与下级沟通这个职责的意义。
一个人对一个职责的理解或说对于一个职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责的理解。
比如，麦当劳的老板对他的清洁工讲，说一个妇女抱着孩子进麦当劳的原因就是，她觉得麦当劳的厕所很干净，让她有回到家的温暖，那么这位清洁工就会觉得她给这家公司的清洁卫生已经不再是一个辅助的工作了，而是麦当劳整体形象的一个非常重要的部分。
这种职责的意义，是需要管理者跟下属去沟通的，因为只有你才更多地掌握这个职责背后的更宽更广泛的道理。
因此，对于中层以上的管理来说，沟通能力是非常重要的。
不要等到事情已经发生了，或正在发生的时候，再去沟通这个事情怎么做，而要在这个事情发生之前进行沟通，学会把沟通做在前面。
猴子来自于你的上级，但是它养育于下级。
如果你想把你身上的猴子养的特别好，首先一定要知道猴子的品种是什么，它的特点是什么，这些都来自于老板；第二要知道猴子的原料和喝的水从哪里来的，这些是要从你的下属去取得；第三，如何帮助下属把他们的猴子养大，他们的猴子越大，你的猴子就越小。
管理的好的企业，都有特殊的休假制度；管理混乱的企业就没有休假制度。
四、要让下属把猴子当自己的养
●适合的人
●授权就是责任
●使工作完全地清楚
●最后期限的决定
●复查与训练
●为更多地授权打下基础
猴子本来是你的，在你授权给下属的时候，如何让下属把猴子当成自己的养呢？
1、找适合的人，不是所有的人都适合养你身上的猴子；2、授权就是一种责任，这个人在愿意承担这个责任的时候，意味着他替你承担了一个责任；3、清楚地鉴定授权的内容；4、最后期限的决定；5、要有周期地检查，并在授权之前，帮助这个人去参加一些授权培训，经常沟通，来做一些授权的基础。
现实中，与授权相反的是，一些企业的老总，在管理时总是一竿子插到底，或者
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