《赢在中层》文字培训资料.docx
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《赢在中层》文字培训资料
第1讲前 言
【本讲重点】
在差距中看中层的重要性
企业未来的三大强敌
经理人断层已经来临
成功经理人的全新诠释
在差距中看中层的重要性
从现实情况来看，中国的企业中层一旦出现问题，整个企业都将面临困境。
目前国内的一些知名企业，如远大、联想、华为以及部分民营企业，从硬件上看都具备漂亮的厂房、先进的流水线，有些企业甚至拥有了亚洲第一的流水线，但是，公司成员，特别是中层员工的素养却往往无法做到亚洲第一。
国内的企业家在拥有先进设施的同时需要思考一个问题：
他们的中层队伍是否是顶尖的？
这对所有的管理者来说都是非常重要的，因为中层是能够推动企业发展的重要力量。
小而言之，中层的差距就是企业之间的差距；大而言之，中层的差距就是中国与世界的差距。
【案例】
北京全聚德是举世闻名的中华老字号，在知名度上丝毫不逊于肯德基、麦当劳。
全聚德创建于1864年（清朝同治三年），经营了一百多年的烤鸭，但2003年的营业额充其量只有7000万美元；而创立于1955年的麦当劳只有几十年的历史，2003年的营业额却高达400亿美元，远远超过全聚德。
同样，中国联想公司与美国戴尔公司均成立于1984年，但是，联想目前的销售额仅有三十亿美元，而戴尔的销售额则高达300亿美元。
中国与世界的差距究竟有多大？
差距究竟在哪里？
这是每个企业管理者都要思考的问题。
有人说是战略，有人说是资源，也有人说是竞争的流程和标准。
但是，在这些因素的背后，存在着一个根本性的因素，即中层管理者的能力与素养存在差距。
美国、日本、韩国等国外企业到中国投资时，首先做的就是挖掘中方优秀的中层人才。
外国企业可以利用资金和财务的优势从中国企业挖走优秀人才。
中国的优秀企业正在面临着人才严重流失乃至崩溃的境界。
因此，如何让中层干部忠诚于国有企业，是企业高层领导不得不面对的重要课题。
只有拥有大量优秀的中层人才，才能缩小中国企业与世界优秀企业之间的差距。
【自检】
请你阅读资料，根据要求回答问题。
在很多管理学书籍中都记载了一句非常有名的话：
由一头狮子率领的羊群可以打败由一只羊率领的狮子群。
那么，狮子率领的狮子群呢？
我们应该如何理解这句格言的深刻内涵？
请结合中外企业间的差距，简单叙述你的观点。
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见参考答案1-1
企业未来的三大强敌
如果把企业间的人才争夺比喻成一场战役，那么要打赢这场战役，就必须做到知己知彼，全面了解中国企业发展所面临的问题和竞争对手。
随着中国全面履行WTO各项义务和规定的最后期限的到来，中国企业正面临着三大强劲对手：
1.强敌一：
外国企业
中国企业首先面对的竞争对手是外来的企业。
从美国、日本等发达国家来华投资的企业如同饿极的虎狼一样正在大肆争夺中国市场，它们在资金、战略、流程、品牌和文化等各个方面与国内企业进行着最高层次的竞争。
中国企业要想赢得与国外企业的竞争，必须在品质、技术、品牌与文化上取得进步。
中国已经加入了WTO，形象地说：
“狼”已经来了。
但是，目前竞争还仅是刚刚开始，加入WTO三到五年之后，中国的众多企业将会面临一个更具威胁的生存环境。
为了应对竞争，中国企业亟需强有力的中层执行者。
2.强敌二：
本土企业
企业不仅要面对外国企业的竞争，还要与本土企业进行残酷的竞争。
本土企业在外来压力和内在成长的巨大阻力面前，最常用的办法就是打价格战。
很多国内企业把大量精力集中在低层次市场开发的战役上，由于价格的走低，导致企业利润大量下降，企业之间互相倾轧、消耗，直到资源耗尽退出市场为止。
价格战是当前国内企业面临的严重问题，给中国企业的长期发展带来了致命的威胁。
国外企业最乐于看到的就是中国企业进行恶性竞争，不攻自乱，然后他们再各个击破。
目前，温州企业模式开始经受考验，原先“抱团打天下”的模式正在逐步瓦解，“窝里斗”的现象正在上升，低成本、低层次的战役愈演愈烈。
温州的企业要想通过这种运作模式来赢得胜利是不现实的。
在外来企业的重压之下要真正做好企业的经营，只有在中层、在企业的管理标准上提升，企业的发展才能稳固。
3.强敌三：
企业自身
中国企业自身存在的问题也是阻碍企业发展的强敌之一。
每个人首先要认识自我，企业也不例外。
企业首先要明确：
工作流程的问题在哪里？
人员的问题在哪里？
文化的问题在哪里？
只有解决了企业自身固有的问题，中国企业才能够从容应对加入WTO之后带来的强大竞争与冲击。
因此，强大的作战团队必然是解决了自身问题的团队，而不是内耗的团队。
经理人断层已经来临
中国企业正面临着一个管理人才匮乏的时代，适应企业发展的经理人严重短缺。
很多企业家已经意识到这种短缺，他们认识到：
要把企业做强、做大，就需要很多人才。
为此，很多企业家通过MBA研修、接受各种高水平的培训以及自学成才等途径来提升自身的素养，从而使得自己的管理水平得到提升。
但是，现实问题是：
企业高层领导与中层管理者之间的能力与素质的差距正在逐步拉大。
由于中、高层之间的差距过大，即使高层领导制定了良好的企业发展战略和发展目标，中层却跟不上步伐，执行起来力度就会很弱。
因此，解决中、高层之间的差距，弥补经理人的断层，这是当前中国企业最为重要的课题。
独上高楼，新老两代衔接不上
【案例】
美国GE公司前总裁韦尔奇来中国访问的时候，TCL总裁李东生请他预测企业十年以后的发展情况。
韦尔奇回答道：
“不，不，不，不要预测十年以后的发展，那是很糟糕很愚蠢的。
预测一年以后的情况都很困难，有很多的不确定性，为什么要去预测十年以后呢？
”因此，中国企业在面对问题时，不要考虑十年以后的战略问题，而应该去考虑如何来执行。
一步到位是不现实的，只有思考清楚：
执行团队在哪里？
中层管理团队在哪里？
这才是最为现实的问题。
成功经理人的全新诠释
扁平化管理
所谓扁平化管理，就是指增加管理宽度，减少纵向管理层次。
管理大师德鲁克早在1988年就撰文指出：
20年后的大型企业，其管理层次将比今天减少一半，经理人数也将比原来减少1/3以下。
现代扁平化组织结构理论是对传统组织结构的革命，它强调以下几点：
1.系统性
企业在分工基础上应当更强调系统。
企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统放大就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。
2.减少中间层
组织结构最常见的“病症”就是管理层次过多。
建立组织结构的一项基本原则是：
尽量减少管理层次，形成一条最短的指挥链。
这样组织的效率才能最高，损耗最小。
3.影响力
影响力并非完全来自于权威，它还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等的影响。
因此，影响力是综合因素互相作用的结果。
4.分权与加大控制幅度
20世纪后半叶，“分权”已成为一种潮流。
美国柯达公司总裁罗伯托说：
“过去，我们的机构臃肿庞大……惟一能使我们发挥协调作用的办法是缩小结构。
”另外，信息化、计算机化也使企业管理、控制幅度的加大成为可能。
让企业拥有一群狮子
在扁平化管理时代，中层革命首当其冲。
有些企业高层对扁平化管理存在错误、偏激的理解，认为扁平化管理就是将中层去掉，实际上这是错误的。
扁平化不等于两极化，不是从高层直接到底层。
中层过于扁平化也是一个很大的危机。
企业必须建立一个强大的团队，通过企业的战略和标准去迎接市场的竞争。
企业不仅需要有人去实施战略，还需要有人去监督市场后续的跟进。
企业需要的不只是领导者，而且需要一个有战斗力的团队。
这支团队需要有高层、中层与低层的互补，才能使企业稳步健康的发展。
扁平化时代的中层革命还必须解决一个问题：
让脆弱的中层变成坚强的中层，能够具有很强的执行力，让绵羊变成狮子。
因此，让企业拥有一群有战斗力的狮子团队，也是成功职业经理人的一项法宝。
【自检】
请你阅读资料，根据要求回答问题。
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有一家电视台采访了多位跻身于全球500强企业的总裁。
当询问他们是否担心中国企业的竞争时，这些总裁均表示不惧怕中国企业实施的低成本竞争。
请你思考这种现象，并阐述你对此事的观点。
见参考答案1-2
【本讲小结】
中高层经理是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的创新源泉。
大量的案例和事实证明：
一家企业的成功不仅取决于总经理，中高层经理更是起到了80%的作用！
但是，很多国内企业当前面临着中层经理严重短缺的困境。
为了迎接中国加入WTO后带来的机遇与竞争，战胜企业所面临的各个强敌，“中高层革命”迫在眉睫！
【心得体会】
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第2讲思维篇（上）
【本讲重点】
职业经理人的战略思维
经理人处理下属问题的原则
高效经理人的自我认知
职业经理人的战略思维
无形的链条
在每个人的成长过程中，在获得知识与经验的同时，也会形成某些思维的惯性。
因此，有很多肉眼看不到的链条束缚了人们的思维与行为，更为可怕的是，每个人都已经将这些无形的链条视为理所当然。
因此，企业不能被那些莫名的理论束缚住自己成长和创新的思维，不要被那些“不可能、行不通、办不到”的论调限制住思维。
按部就班，安于现状，容易使企业失去创造性，从而使企业在竞争的舞台上无法实现质的飞跃。
【案例】
韩国三星集团的总裁李健熙说过：
除了老婆和孩子，一切都要变。
只有打破一些固有的东西，不断改变才能存活。
五六年前，韩国三星仅仅靠仿制别人的产品存活，在当时的国际舞台上充其量处于二流水平。
但是，近六年来三星集团发生了翻天覆地的变化，这种变化首先应归功于李健熙总裁。
在1998年开始的新经营运动中，李健熙总裁按照“未来的企业属于适合企业发展的经理人”的理念，首先裁掉一半以上不适应企业发展的主管，然后培养、建设了一支适应企业发展的中层队伍。
三星在短期内训练培养了两千多名“黑腰带”级的管理人员，占到全部管理人员的三分之一以上。
韩国三星从一个二流企业成长为全球最大的内存芯片制造商、最大的液晶显示器制造商、营销额占世界前几位的手机和彩电制造商，这样的成绩令世界刮目相看。
这种转变与众多素质过硬、执行能力强的“黑腰带”级别的管理人员是分不开的。
这些中层曾经是“羊群”，而现在都已变成“狼群”、“狮子群”，成为一支强大的中层队伍。
当前，中国企业在国际化的舞台上同样面临着很大的挑战。
对于今天的联想、华为、海尔等企业，我们更要用冷静的头脑去思考。
经过市场竞争残酷的大浪淘沙，大批的企业被淘汰了，而联想、华为、海尔、TCL等企业沉淀下来，这些企业应该成为中国企业的骄傲和支柱、中国企业的领头狮，而不是领头羊。
跳出条条框框
中国企业的进步仅仅依靠延续是远远不够的，要想实现跨越式发展，就要具备长大思维，这就要求职业经理人必须具备战略思维。
目前，大多数中国企业存在的误区是：
只有总经理一个人在制定战略，忽略了庞大的中层队伍的智慧与力量。
而一个人的思维是很容易出现战略误区的。
因此，企业的高明领导者需要一个完整的团队能够综合各方信息，共同决定战略思维，如：
研发人员指明研发方向，市场人员判断市场走向，人力资源部门考虑员工成长的方向。
只有这样，企业才能对市场、产品、未来前景有正确的认识。
现实中的很多创新并不是企业高层想出来的，而是来自于中层和普通员工。
如果中层队伍成长得快，会给企业的发展带来很多创新的思维，对企业的未来发展将会带来极大的促进。
因此，经理人尤其要警惕思维不要被无形的条条框框束缚住，应该力求思维创新。
【案例】
上海均瑶集团的前董事长王均瑶最初只是在湖南打工的温州小商人。
1991年春节，那些在长沙谋生的小商人决定从长沙包个大巴车一起回老家温州。
王均瑶抱怨大巴车开得太慢了，这时候，有个伙伴开玩笑说：
你觉得慢，有本事你包飞机回去。
大多数人都把这话当成玩笑，但是，王均瑶先生就对包飞机的念头进行了思考和衡量。
他毅然决定跨入湖南省民航局的大门，提出要承包长沙到温州的航班。
这种举动在十多年前是很需要勇气的。
从1991年的春节之后到当年7月份，历经半年的时间，王均瑶先生几十次来到湖南省民航局，遭到了很多的白眼、闭门羹和拒绝，但是他没有轻易放弃。
终于，在1991年7月28日，王均瑶与湖南省民航局签订了协议，承包了由长沙到温州的航班，成为中国历史上第一个承包飞机的人。
王均瑶先生也就此掘到人生第一桶金。
后来，他开始考虑转行。
一次从国外考察回来的时候，他发现一个奇怪的现象：
中国白酒的消耗量比牛奶还多。
他意识到乳业将会在未来的市场中有很好的发展。
在1994年，获得第一桶金的王均瑶先生毅然投资乳业，成立均瑶乳品，也就是后来的均瑶集团。
在这一转变过程中，王均瑶敢为天下先，凭借着惊人的毅力和胆识开创了均瑶集团的新时代。
【自检】
请你阅读资料，根据要求回答问题。
韩国三星集团李健熙和上海均瑶集团王均瑶的成功案例突出显示了经理人突破惯性思维的束缚、打破传统的条条框框实现思维转变的重要意义。
你对此有何评价？
以此为启示，你将为自己的企业制定怎样的创新转变计划？
请你简要阐述你的观点。
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见参考答案2-1
经理人处理下属问题的原则
【案例】
马经理的烦恼
马经理喜欢把重要的事情交给王鹏完成，主要原因是王鹏不但责任心强，而且工作能力不错，平时表现比别人都好。
但是，马经理最近听到许多同事对王鹏很有意见，因为王鹏常常在同事面前炫耀自己的才华，并认为没有人能够替代自己来完成那些重要的任务。
马经理不想让员工的关系变得很糟糕，也不愿意看到王鹏的士气受挫。
在这个时候，他有点不知所措。
马经理该怎么办？
有人说马经理应该再培养一个像王鹏那样的人，让他产生危机感；也有人说马经理应该给每个员工展示自己能力的机会，让王鹏意识到他并不是惟一优秀的人；还有人说应该首先肯定王鹏的能力，让他带动周围的员工进行培训和促进内部交流，带动周围的员工与他一起成长等。
但是，这些方法都忽略了一个问题：
王鹏为什么要炫耀？
王鹏炫耀的主要原因有：
第一，他表现得很好，老板却没有看到；第二，老板即使看到了但没有公开表扬。
下属炫耀自己的目的就是让自己的上级了解。
如果王鹏对工作很负责，表现得很好，马经理就应在职员大会上给他颁发最佳员工奖，这样他就不会在员工中间私下炫耀。
下属炫耀是因为很多主管或经理没有给员工肯定的机会，这是企业一个严重的问题。
从“马经理的烦恼”案例可以看出：
人才的自我意识是否得到满足，对人才的士气及去留有着重要的影响。
经理人只有掌握正确的思维原则，才能从根本上解决问题。
系统思考、换位思考是进行顶尖修炼的必经途径。
因此，经理人在面对问题时，应注意遵循以下原则：
1.先处理心情，后处理事情
人们总是容易给某件事、某个人加上一些没有根据的推论，而且总认为这些推论是事实，实际上这些先入为主的假设容易埋没正确的认知。
因此，经理人在面临问题时首先应调整自我，应该学会先处理心情，再处理事情，否则，带着情绪去处理事情，容易导致混乱，使员工士气受挫。
2.下属离职首先炒的是上级的“鱿鱼”
下属离职实际上首先炒的是他直接主管的“鱿鱼”。
下属离职的时候很多中层管理者也需要反省以下问题：
我与他关系好吗？
我对他的成长、以前的表现都进行评估了吗？
对于他的职业设计与发展，我有过卓越的贡献吗？
每个中层要进行足够的反省，才能让自己的管理更出色。
调整自我、换位思考，从而真正了解下属离职的原因。
3.一定要知道下属的长处
作为经理人，可以不知道下属的短处，但一定要知道下属的长处。
了解下属有哪些优势并把这些优势加以发展。
很多主管到工作现场去都是为了找员工的缺点，这是一种不正常的心理。
因此，主管要摆脱专找错误的误区，不要让偏见影响到经理人的鉴人准则，尤其不要有先入为主的假设。
【自检】
请你阅读资料，根据要求回答问题。
在上面的案例中，马经理既不想使员工的关系变得糟糕，也不想挫伤员工的工作积极性，这让他头痛异常。
如果你处在马经理的位置上，你准备如何处理这一问题？
请简要阐述你的见解。
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见参考答案2-2
高效经理人的自我认知
在古希腊巴纳斯山脉的入口处刻着这样一句话：
认识你自己。
古希腊的哲学家把认识自己看成是人类最高的智慧：
如何征服自己，战胜自己，挑战自己。
作为一名经理人，最基本的前提是要知道如何挑战自己的困难，挑战自己的思维误区，挑战自己的弱点，如何让自己的优点呈现在别人的面前。
因此，高效能的经理人首先要解决的问题是自我认知的问题。
1.要有正确的责任观—老板意识
身为公司的中层，经理人应该具备责任意识，即老板意识和主人翁意识。
在企业具体的管理过程中，可以说，中层管理者代表着总经理的意志，谋划着整个企业的利益，因此要有全局思维和系统思维，要具有很强的老板意识，要站在老板的利益角度看问题，而不是简单地把自己当成打工仔。
2.主管与员工是不一样的
中层经理需要注意自己的言行和立场，接近员工但不能把自己等同于员工，否则会导致管理的误区。
中层管理者是一个重要的影响源，在企业管理层中起承上启下的作用。
因此中层管理者，要注意自己是一个有重要影响的人，一言一行，都会对他人产生重大的影响。
3.成为重要的“影响源”
时常有人会抱怨企业的规章制度与流程的不完善给企业带来问题，实际上问题的关键在于中层管理者能不能做到“上行下效，以身作则”。
对于规章制度和流程，中层管理者要说到做到，这样才能建立一支有高执行力的团队。
如果中层管理者不注意自己是一个影响源，那么就很容易在整个团队中制造一些消极、悲观、错误的情绪，从而导致严重的管理误区。
4.不能用过去来指挥现在与将来
中层管理者不能用过去来指挥将来，也不能用过去来指挥现在，不能凭着过去的思维给下属和上级贴上标签。
有些中层管理者以为自己用人无数，不再需要调查研究就能对一个人的能力做出正确的判断。
此外，中层管理者不能用自己的喜好来评价别人、影响别人、约束别人。
否则，中层管理者与员工之间的互动就会产生问题，从而会影响到以后的人员管理和关系建设。
【自检】
请你阅读资料，根据要求回答问题。
在国内的有些企业内部，一些主管有两个重要的用人标准：
第一要会喝酒，第二要会打牌。
打牌经常输的员工就能够得到主管的欣赏。
这样的主管犯了哪些错误？
对企业有何危害？
该如何处理？
请你结合实际对此问题进行思考，简要阐述你的观点。
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见参考答案2-3
【本讲小结】
企业的发展战略需要经理人的参与和执行。
企业经理人不但要具备执行思维，还应该具备战略思维。
在具体管理过程中，中层管理者要注意克服无形的惯性锁链对自身创造性思维的束缚，突破传统的束缚，帮助企业实现飞跃式发展。
高效、优秀的职业经理人应当学会如何挑战自身的困难，挑战自己的思维误区，挑战自身的弱点，展示出自己的优秀才华。
为此，职业经理人应当具备高度的责任感，站在老板的角度看问题，并且要以身作则、实事求是。
【心得体会】
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第3讲思维篇（下）
【本讲重点】
新中层经理人的三个警惕
优秀企业“新中层”的角色定位
正确面对企业成长中的问题及解决问题的思维原则
经理人与企业的惰性将埋葬企业的未来
新中层经理人的三个警惕
每个中层经理人都应该思考：
我对于自我有清楚的认知吗？
我的责任是什么？
我的影响力有哪些？
我所负责的部门建设和发展方向是什么？
解决了这些自我认知问题以后，中层经理人还必须面对一个问题：
为什么要当经理？
作为职业经理人，应当时常进行自我反省，尤其要注意“三个警惕”：
警惕“老大情结”、“面子文化”、“金钱思维”
1.彼得原理的基本描述
彼得原理认为：
人们总是趋向于把自己引向自己不胜任的位置，从而导致组织效率的下降。
具体说来就是：
人们在某个岗位取得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，可能就会导致组织的所有岗位都被不胜任此职的人所占据。
而在新的岗位上，被晋升者往往使用的是他们在低层次岗位上时使用的管理经验和办法，显然，这种管理经验和办法在具有层级性的岗位中是不适应的，由此会导致整个组织内部的管理水平、组织效率的下降。
2.“老大情结”与“面子文化”
很多人认为当主管是为了能做老大，觉得有面子，这是一种“老大情结”和“面子文化”。
在这种思想的主导下，整个团队的战斗力将无法得到保证。
外资企业对此的解决方法是进行轮岗，即干满三年换一次岗位。
中国企业要解决这个问题，就不能让主管长期在一个岗位上，否则将最终限制他的思维。
3.“金钱思维”
相对于普通员工而言，主管有比较高的薪水和额外的津贴。
如果以拿到高工资和津贴为自己的工作目的，这种想法就是“金钱思维”。
作为主管要有较强的责任感、主人翁意识以及建设性思维，警惕“金钱思维”的侵害。
警惕“独木桥式”的管理方法
在企业中，对技术人才的晋升往往以行政升职为惯用手段。
优秀的人才起初均衡地分布在行政和专业技术两条路线上（如字母h的下部两端），但积累到一定程度就都走上行政这座独木桥（如h的上端）。
这种情况意味着：
本来两条路线的人才最终走到一条路线上并展开相互争夺，争过“行政升职”这座独木桥。
发展下去，势必造成企业面临技术人才匮乏的窘境。
与小h路线相对应的是：
在大H路线中，行政路线可以到副总经理，技术路线可以到工程师，可以到相当高级别的研发部的副总经理。
有些人自己能力很强，但不代表他能领导一个部门，不一定能让他的团队变得很强。
大H的人力资源框架，能够让员工的整个职业生涯的规划各得其所，走向合理化、理性化。
因此，应当警惕企业在设定人力资源框架的过程中走小h路线，而应该改成大H的人力资源管理途经。
无论是
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