分销渠道中存在的问题及对策.docx
《分销渠道中存在的问题及对策.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《分销渠道中存在的问题及对策.docx（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
分销渠道中存在的问题及对策
分销渠道管理中存在的问题及对策
中文摘要
在当今社会中，大多数的生产者并不是直接将产品出售给最终用户。
在两者之间有执行不同功能和不同名称的中间机构。
这些中间机构便组成了分销渠道。
生产者利用中间商更有效的将商品推入目标市场，中间机构凭借自己的各种关系、经验及活动规模，将生产企业变得更加出色，但是由于各个独立业务实体的利益不可能一致，生产者与中间商之间总会有某些冲突，这样便产生了渠道冲突。
就这些问题提出具体的管理对策，以便提高企业的经济效益和核心竞争力，促进市场快速、稳定、和谐发展。
关键词：
分销管理冲突策略整合
DISTRIBUTIOXCHAXNELMANAGENENTPROBLEMSAND
COUNTERMEASURES
Englishabstract
Inoursociety,mostproducersarenotsellingthegoodstotheenduserdirectly.TherearesomeIntermediateinstitutionswhichhasdifferentfunctionornames・Theseintermediarieswillbecomposedofthedistributionchanne1.Producersusemorebrokerscanintegratemerchandiseintothetargetmarket,intermediateagenciesbyvirtueoftheirrelationships,experienceandactivityscale,manufacturingenterpriseswillbebetter,butduetovariousindependentbusinessentitiesofinterestcannotbethesame,producersandmiddlemenbetweenthereisalwayssomeconflict,thiswillproduceachannelconflict・Withrespecttotheseproblemsputforwardspecificcountermeasures,soastoimprovetheeconomicefficiencyofenterprisesandthecorecompetitiveness,promotethemarketfast,stable,harmoniousdevelopment
Keyword:
distributionmanagementconflictstrategy
integration
中文摘要0
Englishabstract1
目录2
1分销渠道绪论4
1.1分销渠道的概念及其与营销渠道的区别4
1.2分销渠道的功能4
1.3分销渠道的选择5
1.4影响分销渠道选择的因素6
2分销渠道的管理和价值评估6
2.1渠道对象的权利和义务8
2.2激励渠道成员9
2.3评估渠道成员10
3分销渠道冲突与管理策略10
3.1渠道冲突的类型10
3.2渠道冲突的原因12
3.3渠道冲突管理策略14
3.4渠道冲突解决办法15
3.5有效避免渠道冲突17
4分销渠道整合19
致谢22
参考文献：
23
1分销渠道绪论
1.1分销渠道的概念及其与营销渠道的区别
分销渠道（distributionchannel）是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。
因此分销渠道包括商人中间商（他们取得所有权）和代理中间商（他们帮助转移所有权），此外，还包括处于渠道起点和终点的生产者和最终消费者或用户。
国际著名营销大师菲利普•科特勒认为，市场营销渠道
（marketingchannel）和分销渠道（distributionchannel）是两个不同的概念。
他曾说过“一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。
”也就是说一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人（如货源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最后的消费者用户），而分销渠道只是营销渠道中的一个子集。
1.2分销渠道的功能
分销渠道的职能在于它是连结生产者和消费者或用户的桥梁和纽带。
企业使用分销渠道是因为在市场经济条件下，生产者和消费者或用户之间存在空间分离、所有权分离、供需数量差异及供需品种差异等方而的矛盾。
分销渠道除具有向使用者或消费者输送产品功能外，还具有以下几个方而：
（1）调研功能。
企业利用自己的分销网络系统，开展各种类型的调研活动，以了解目标市场需求的发展趋势、中间商的经营能力状况、竞争对手营销策略变化等。
（2）促销功能。
分销渠道的选择和建立都是为了达到促进产品销售的目的。
企业应充分利用中间商与最终使用者或消费者直接接触的机会，通过中间商做好说服、示范工作，提供各种服务及便于购买的条件来加快商品在渠道上的转移。
（3）沟通功能。
企业可利用分销渠道来发现潜在的需求者，利用分销渠道建立与用户或消费者联系的各种网络，畅通产、销、用户之间的感情，更好的树立企业形象。
（4）适销功能。
通过分销渠道各环节按不同需求及消费特征，对产品进行分类分级、分组包装的调整，使其能最大限度的满足用户的需求。
（5）协调功能。
利用分销渠道系统内部成员之间已存在的关系,可以就各种有关产品转移的问题，如价格、付款方式、供货时间等达成协议，从而促使渠道发挥最大的整体效率。
（6）实体分配功能。
分销渠道的建成使渠道成员可以根据自身的地位和特征，在渠道内承担相应的职能，完成产品在渠道中生产制造、运输储存、销售等工作。
（7）筹措资金功能。
开展渠道活动需占用、消耗大量的资金，分销渠道木身可以保证这种资金的来源和支用。
（8）共担风险职能。
渠道全体成员在共享渠道成果的同时，共同承担从事渠道活动可能产生的各种风险。
1.3分销渠道的选择
1.3.1确定分销渠道的模式
企业分销渠道设计首先是要决定采用什么类型的分销渠道，是派推销人员上门推销或以其他方式自销，还是通过中间商分销。
如果决定中间商分销，还要进一步决定选用什么类型和规模的中间商。
1.3.2确定中间商的数目
即决定渠道的宽度。
这主要取决于产品木身的特点，市场容量的大小和需求而的宽窄。
通常有下而几种可供选择的形式。
（1）密集性分销。
运用可能多的中间商分销，使渠道尽可能加宽。
消费品便利品和工业用品中的标准件，通用小工具等，适于采取这种分销形式，以提供购买商的最大便利。
（2）独家分销。
在一定地区内只选定一家中间商经销或代理，实行独家经营。
独家分销是最极端的形式，是最窄的分销渠道，通常只对某些技术性强的耐用消费品或品牌货适用。
独家分销对生产者的好处是：
有利于控制中间商，提高他们的经营水平，也有利于加强产品形象，增加利润。
但这种形式有一定风险，如果这一家中间商经营不善或发生意外情况，生产者就要蒙受损失。
（3）选择性分销。
这是介乎上述两种形式之间的分销形式，即有利条件地精选几家中间商进行经营。
这种形式对所有各类产品都适用，它比独家分销面宽，有利于扩大销路，开拓市场，展开竞争；比密集性分销又节省费用，较易于控制，不必分散太多的精力。
有条件地选择中间商。
还有助于加强彼此之间的了解和联系，使被选中得中间商愿意努力提高推销水平。
因此，这种分销形式效果较好。
（4）复合式分销。
生产者通过多条渠道将相同的产品销售给不同的市场和相同的市场。
这种分销策略有利于调动各方面的积极性。
1.3.3规定渠道成员彼此的权利和责任
在确定了渠道的长度和宽度之后，企业还要规定出与中间商彼此之间的权利和责任，如对不同地区、不同类型的中间商和不同的购买量给予不同的价格折扣，提供质量保证和跌价保证，以促使中间商积极进货。
还要规定交货和结算条件，以及规定彼此为对方提供哪些服务，如产方提供零配件，代培技术人员，协助促销；销方提供市场信息和各种业务统计资料。
在生产者同中间商签约时应包插以上内容。
1.4影响分销渠道选择的因素
影响分销渠道选择的因素很多，主要有产品因素、市场因素、企业自身因素以及市场环境。
而产品因素又包括产品的单位价格、产品的自然属性、产品的体积与重量、产品的技术性质和销售服务、定制品与标准品（定制品一般需生产者和消费者面议规格、式样等，不宜经过中间商，标准品则可长可短）以及新产品；市场因素则包含了潜在顾客的数量和销售量大小、潜在顾客的地理分布情况、消费者的购买习惯和市场竞争情况；企业自身因素包括了企业实力、管理能力、控制渠道的愿望、企业的声誉及提供服务的能力和企业经济效益的考虑；而市场环境因素受到经济形势和国家法律政策的影响。
2分销渠道的管理和价值评估
在选择了分销渠道模式和确定了具体的中间商以后，企业还需对分销渠道进行管理，即企业应规定中间商的权利和义务，对中间商经常予以评估、检查和鼓励，必要时还需对分销渠道进行调整。
2.1渠道对象的权利和义务
1、价格策略
为了鼓励中间商进货，或者为了保证企业出售足够数量的商品，企业可制订一张价格表，对于不同类型的中间商，给予不同的回扣；或者对于不同的进货数量，给予不同的折扣。
但企业一定要十分慎重,中间商对于商品的价格以及各种折扣、回扣都十分敏感。
2、买卖条件
对于提早付款或按时付款的中间商，根据其付款的时间，企业可给不同的折扣，这可刺激中间商，同时对于企业的生产经营是十分有利的。
企业对次品处理或价格调整向中间商提岀某些保证，也可鼓励中间商放手进货，解除了中间商的后顾之忧。
3、中间商的地区权利
企业对于中间商的地区权利，要相应明确。
企业可能在许多地区有特许代营人，特别是在邻近地区或同一地区有多少特许代营人，有多大的特许权，中间商对此都十分关注，因为中间商总喜欢把自己销售地区的所有交易都归于自己。
同时，企业在邻近地区或同一地区特许代营人的多少以及企业特许代营人的特许权的允诺，均会影响中间商的销路，这也就在很大程度上影响中间商的积极性。
因此，企业对此一定要在意，要相应的给中间商一定的地区权利。
4、双方应提供的特定服务内容
包括：
广告宣传、资金帮助、人员培训等。
对于双方应提供的特定服务内容可以用条约的形式固定下来。
条约规定的服务内容应使中间商满意，觉得有利可图，愿意花力气推销企业生产的产品，当然要以企业的担负能力为限。
2.2激励渠道成员
生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商使其尽职尽责。
促使经销商进入渠道的因素和条件己经构成部分激励因素，但生产者还要注意对中间商的批评，批评应设身处地为别人着想，而不仅从自己的观点出发。
同时生产者必须尽量避免激励过分和激励不足两种情况。
F而是经销商激励方法一览表:
相互交流方而的激
励
工作、计划、关系方面的
激励
扶助方而的激
励
1.向经销商提供最
新产品
2.定期的私人接触
1.对经销商的困难表示
理解
2.经常交换意见
1.提供销售人员以加强销售队伍
2.提供广告和促
3.定期的信息交流
4.经常磋商
3.起进行计划工作
4.承担长期责任
5.安排经销商会议
销方面的支持
3.培训其推销人
员
4.融资支持
2.3评估渠道成员
生产者除了选择渠道和激励渠道成员外，还必须定期地、客观地评估他们的绩效。
如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则需找出主要原因，同时还要考虑可能的补救方法。
当放弃或更换中间商将导致更坏的结果时，生产者只好容忍这种令人不满的局而；当不至于出现更坏的结果时，生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定的时期内有所改进，否则就要取消他的资格。
3分销渠道冲突与管理策略
3.1渠道冲突的类型
1、水平渠道冲突
它指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。
产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域做出合理的规划，使中间商对各自的利益互相倾轧。
这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开“圈地运动”。
例如，某一地区经营n家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营n家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。
如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。
另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。
2、垂直渠道冲突
指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平冲突要更常见。
例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方而控制太紧，留给自己的利益空间太小，而提供的服务（如广告、推销等）太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。
垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。
一方而，越来越多的分销商从自己利益出发，采取直销和分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方而，当下游经销商的实力增强以后，不甘心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游发起了挑战。
在某些情况下生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下有渠道问题产生矛盾。
因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。
3、不同渠道间的冲突
随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。
不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。
例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。
3.2渠道冲突的原因
1、渠道冲突的根本原因
（1）产生渠道冲突的原因很多，购销业务中木来就存在矛盾。
如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价,并要求优惠。
矛盾的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，生产企业希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润；但大多数零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，即当销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活；制造商希望中间商只销售自己产品，但中间商只要有销路就不关心销售哪种品牌；生产企业希望将折扣让给买方，而中间商则要求生产企业负担广告费用。
同时，每一个渠道成员都希望自己的库存少一些，对方多一些。
（2）渠道成员的任务和权力不明确。
例如，有些公司由自己的销售队伍向大客户供货，同时它的授权经销商也努力向大客户推销。
地区边界、销售信贷等方面任务和权力的模糊和混乱会导致诸多冲突。
冲突还可能来自渠道成员的市场知觉差异。
例如，生产企业预测近期经济前景好，要求经销商的存货水平高一些，而经销商却可能认为经济前景不容乐观，不愿保留较多的存货。
（3）中间商对生产企业的依赖过高。
例如，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接接受制造商产品设计和定价决策的影响，这也是产生冲突的隐患。
所有这些都可能使渠道成员之间的关系因相互缺乏沟通趋于紧张。
2、渠道冲突的直接原因
（1）价格原因。
各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因。
制造者常抱怨分销商的价过高或过低，从而影响其产品的形象与定位。
而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图。
（2）存货水平。
制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。
而存货水平低又会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者。
同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平，从而影响制造商的经济效益。
此外，存货过多还会产生产品过时的风险。
因此，存货水平也容易产生渠道冲突的问题。
（3）大客户原因。
制造商与分销商之间存在的持续不断矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，这直接用户通常是大客户，是厂家宁愿直接交易而把余下的市场领域交给渠道中间商的客户
（通常是因为其购买量大或有特殊的要求）。
由于工业品市场需求的二八规则非常明显，分销商担心其大客户直接向制造商购买而威胁其生存。
（4）争占对方资金。
制造商希望分销商先付款再发货，而分销商则希望先发货后付款。
尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，即货卖出去再付款，而这种方式增加了制造商的资金占用，加大其费用支出。
（5）技术咨询与服务提问。
分销商不能提供良好的技术咨询及服务，常被制造商作为直接销售方式的重要理由。
对某些用户来说，
甚至一些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足生产过程的需要。
（6）分销商经营竞争对手产品。
制造商显然不希望这种情况，尤其在当前的工业品市场，用户品牌忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。
另一方面，分销商常常希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，并免受制造商的控制。
3.3渠道冲突管理策略
冲突是渠道运行的常态。
从某一方面来说，渠道冲突体现了一种推动力量，可以迫使渠道成员不断主动地检讨和提高，以解决出现的问题。
因此，运营商应对渠道冲突给予充分的重视，建立健全公开透明的评价机制和协调解决机制，以避免重大恶性冲突的发生。
1、科学决策，预防重大冲突。
渠道冲突与运营商的市场政策有较大关系。
运营商对代理商、分销商的承诺兑现不及时，或者运营商对代理商、分销商的越级操作，都可能导致垂直冲突；运营商制定的市场政策差异较大，可能导致水平冲突。
此外除了渠道整体规划外，运营商应建立健全定价策略、产品区隔和公平报酬等方而的规章制度；营销政策的制定要有全局意识，再有针对性地激励部分渠道链条、渠道成员的同时，充分考虑渠道整体的平衡性和协调性，避免决策不当所引起的冲突。
2、定期审计，及时发现冲突。
运营商要定期对渠道环境、目标、活动和效果进行全面、系统、独立的审计，以及时发现冲突，找出原因，制定正确的解决方案，提高总体营销绩效。
手段上可以是日常监督和神秘顾客考核相结合，必要时引入第三方协助实施；也可对渠道成员的绩效进行深度挖掘和分析。
3、透明公开，主动正视冲突。
运营商要设立专门的机构、人员负责，对渠道冲突进行分析、沟通、协调和处理。
对于己经和即将出现的冲突，应当正确、主动地正视与面对，尽可能地沟通信息，协商解决。
4、奖惩分明，有效解决冲突。
渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响。
运营商需要评估渠道冲突的影响，判断其性质和程度，进而制定处理渠道冲突的政策、原则、流程和方法,要有严格的合同条款约束和稳妥有效的备选方案。
良性的渠道冲突可在一定范围和程度内允许存在，恶性的冲突则要坚决、及时地给予处理。
3.4渠道冲突解决办法
1、目标管理
当企业而临对手竞争时，树立超级目标（渠道成员共同努力，以达到单个不能实现的目标）是团结渠道成员的根本。
从根木上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。
一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。
对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。
经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些垂直性冲
突。
2、沟通
通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。
从木质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。
既然大家已通过超级目标成利益共同体，劝说可帮助成员解决有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题。
劝说的重要性在于使各成员履行自己曾经做出的关于超级目标的承诺。
3、协商谈判
谈判的目标在于停止成员间的冲突。
妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根木原因。
只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。
其实，谈判是渠道成员讨价还加的一个方法。
在谈判过程中,每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。
事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。
4^诉讼
冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。
对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径己没有效果。
5、退岀
解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。
事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。
一个企图退出渠道的企业应该要为自己留条后路或愿意改变其根木不能实现的业务目标。
若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。
对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。
当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的方法。
从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员间的合同关系。
3.5有效避免渠道冲突
1、明确主导渠道
以K企业为例，在市场开发战略思想上就必须首先明确X市渠道的发展方向，是以直销方式为主渠道还是以经销方式为主渠道，这两个都有着不同的操作模式。
假如N市渠道是以直销方式为主，原有经销商只能作为二批，办事处完全控制整个渠道的关键环节，不能像这样进行区域划分，区域市场的主动权在经销商手中，使企业对经销商区域市场失去掌控力，让经销渠道有能力与直销渠道对抗。
采用经销模式，办事处的直销队伍应被明确是作为一个辅助作用，让办事处训练有素的直销队伍开发空白的市场是非常恰当的，但是空口市场一旦成熟就必须移交给经销商，树立起经销商体系的优势，使经销渠道和直销渠道双方同一利益关系。
2、保障各渠道的利益
传统渠道对网络的中控是具有一定的优势，通过与二批良好的人脉，组成一个完善的网络，而二批通过实践和的积累，与终端的关系达到一个良好的层次，在这些终端使维护经销渠道的极差价格体系，
为了保障经销渠道的正常运转，在市场上实行严格的级差价格体系。
确保经销渠道销售网络内部各个层次、各个环节都能获得相应利润，使整个网络得以正常运转。
严格防范办事处直接向二级经销商供货，使经销渠道的分销体系崩溃。
3、渠道改造要抓住时机
在时机不成熟的情况下不要触动其他渠道的经营方式。
对分销渠道的改造并不能一蹴而就，在经销渠道不完善，经销商的实力较弱，没有经验的情况下惊醒渠道的扁平化，促使一批商直接而向终端，这种渠道变革的行为无异于自杀。
渠道的改造应该是在成熟的市场中进行，因此企业首先对渠道进行完善，让渠道成为市场上得优势渠道,当企业提高了对渠道的掌控力的前提下进行渠道的扁平化，避免形成市场的波动。
4、向渠道提供良好的服务
办事处对待经销商并不能采取歧视的态度，也不是简单的利益利用，而是从内心中吧经销商看做是企业的第一顾客，向其提供优质服务，经常性、系统性的进行指导和培训，统一双方的理念和利益，建立一种共存共荣的伙伴关系。
通过完善经销商的管理，使其由原本的粗放型向精细化的转变，使经销商向专业
升级会员 