房地产销售提成制度.docx
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房地产销售提成制度
房地产销售人员提成制度
纲要
第一章概述
第二章销售案场组织架构
第三章薪酬组成及原那么
第四章销售案场提成标准
第五章提成
第六章绩效治理制度
第一章概述
一．目的：
1.1．标准销售案场提成核算、计提、发放，和案场人员配置标准，形成项目销售部薪酬标准化治理体系；
1.2．鼓励项目销售部及案场工作人员员工士气，提高踊跃性，形成薪资提成与绩效挂钩的良性治理。
二．原那么：
2.1.符合公司人力资源要求；
2.2.结合本地实际人力资源及薪酬水平；
2.3.结合目前营销部实际工作任务及难度。
充分考虑在岗人员的多能化，将空缺职位的工作承担到其它职位，节约人力资源。
三．适用范围：
3.1.销售案场所有驻场工作人员；
3.2.本制度适用于全托管模式下所有项目销售案场销售总监及以下各职位工作人员的
薪资提成治理，包括工资、绩效奖励、提成计算。
作为提成系数及人员配置标准的依据。
四．概念概述：
4.1．质保金：
为降低公司销售风险，保证销售效劳质量，按销售参与提成相关职位人员提成的必然比例由公司暂扣提留，至项目终止后，如无销售事故和未对公司造成损失者，再对该质保金全额发放。
4.2．提成：
指为销售效劳的相关职位人员，依照其职位性质取得的相应比例的销售提成。
4.3．绩效奖励：
指公司为最大程度的提高销售部门员工工作的踊跃性，树立表率作用，而专门设立的各项奖金。
4.4．回款额：
单套物业全款到账后，那么该套物业的合同金额记为回款额。
是不是虽指签约金额，签约状态下的回款额
4.5．销售周期：
销售周期只针对全程托管代理项目进行分期，具体分为开盘期、正常销售期和尾盘期，也指销售开始至销售终止的进程。
第二章销售案场组织架构
一．销售案场驻场人员组织架构：
二．销售案场驻场人员配置：
岗位
人数
销售总监
1
销售秘书
1
销售经理
4
置业顾问
24
项目后台经理
1
项目后台专员
2
项目策划经理
1
项目策划师
1
合计
35
备注：
Ø项目的人员配置可在编制要求的基础上依如实际情形进行调整，并另行报批。
第三章薪酬组成及原那么
一．薪酬组成
薪酬=职位大体工资＋公司福利＋销售提成＋绩效奖金
二．销售领导、置业顾问薪酬分派比例占比
备注：
底薪占0.1%;提成占0.31%;绩效占0.09%
三．案场人员薪酬费用说明
3.1．总费用占比0.5%（小于或等于项目总销售额的0.5%）
3.2．费用分类：
底薪占比0.1%（所有驻场人员，不含策划线和运营线的工作人员）
提成占比0.31%（驻场人员、跟进项目的策划领导、策划、运营专员；各职位提成系数和分派比例请参照第四章说明）
绩效占比0.09%（包括活动经费、销售及时奖励、销售团队奖励、其它驻场人员奖励、驻场人员工装费用；绩效具体费用分类请参照第六章说明）
四．大体工资
4.1.大体工资发放：
按人力行政部制定的职位工资发放，发放时刻为次月10日。
4.2.职位工资发放建议：
4.2.1见习领导：
5000元/月；销售领导：
6000元/月；
4.2.2见习秘书：
3000元/月；销售秘书：
4000元/月；
4.2.3见习顾问：
2000元/月；置业顾问：
4000元/月；
见习期两个月，在有销售的情形下依照个人销售业绩和业务能力可申请提早转正。
五．销售提成计算方式：
5.1.销售领导、置业顾问＝当月个人销售总额×相应提成系数
5.2.现场其他职位＝当月平均置业顾问提成×相应提成系数
备注：
Ø员工所得奖金，假设显现交个人所得税，按国家相关制度执行。
六.绩效奖励
6.1.及时绩效奖励：
在销售进程中同时发放；
6.2.团队奖励：
与提成同步发放；
6.3.驻场工作人员奖励：
与提成同步发放；
第四章销售案场提成标准
一．提成系数标准
1.1.各物业类型销售领导、置业顾问个人提成系数
个人销售任务
物业类型
住宅、公寓、车位
商业、写字楼
120%＜当月销售任务完成率
3‰
3.5‰
100%≤当月销售任务完成率≤120%
2.0‰
2.5‰
当月销售任务完成率＜100%
1.5‰
1.5‰
1.2.个人提成系数核算说明：
Ø提成系数核算标准以当月销售任务完成结果进行核算，提成计算以当月实际回款金额进行核算；
二．提成份配标准
2.1.各职位分派标准：
2.1.1销售领导、置业顾问：
以“销售领导、置业顾问各物业类型个人提成系数”作为提成份配标准。
2.1.2其他部门领导级、专员级（除销售领导、置业顾问）：
以当月置业顾问平局提成金额进行倍数计算。
三．驻场人员个人提成份配标准
层级
岗位
提成分配系数标准
经理级
销售总监
置业顾问平均提成×1.5倍
项目后台经理
置业顾问平均提成×1.1倍
项目策划经理
置业顾问平均提成×1.2倍
专员级
一级
项目策划师
置业顾问平均提成×0.8倍
二级
销售秘书
置业顾问平均提成×0.3倍
三级
后台专员
置业顾问平均提成×0.3倍
四级
运营中心部门协作
置业顾问平均提成×0.45倍
备注：
3.1.提成对应到职位编制实际人数进行计算。
3.2.提成份配标准可依照项目销售难易进行特殊调整，需在销售前提早制定《销售案场薪酬制度补丁》，由公司领导签字批准方可生效。
3.3.驻场工作人员提成对应到职位实际人数进行计算。
超出职位配置标准人数的，依照标准配置人数进行提成计算，部门内部需进行提成份配调整，调整方案需上报相关授权领导进行审批。
3.4.四级专员按1.5个人计算，在发放时依照配置人员进行计提（如只配置一人，就按一个人进行计算提成），如有调整须上报领导进行审批。
第五章提成
一．提成发放
1.1.提成发放方法及时刻
1.1.1每一个月末日24点作为销售金额统计截止时刻，项目销售秘书于次月3日前完成《项目提成总表》的编制及销售总监审核，次月8日前完成财务部对接审核，次月12日前完成公司老总审批，会签完毕后由财务部通知项目销售部进行提成发放，发放时刻原那么上不得超过次月15日。
1.1.2提成发放，应由财务部代为扣除相应比例个人所得税和质保金，即个人当月实际发放提成金额=个人当月提成总额-质保金-个人所得税。
1.1.3提成实际发放金额依照四舍五入法那么计算至个位，即“元”。
备注：
假设本月提成无法在次月15日前发放的情形，那么提成下发时刻顺延至下月15日前。
1.2.提成计提方式
1.2.1以当月销售任务完成情形设定提成系数，提成发放以该套物业的签约或回款实际时刻为准；
1.2.2销售任务的确信
1.2.2.1“实际销售金额＞销售任务金额”的情形下按销售任务金额核定提成计提系数；
1.2.2.2“实际销售金额＜销售任务金额”的情形下按实际销售占70%，销售任务占30%的计算方式核定提成计提系数，计算公式为：
实际销售金额×0.7+销售任务金额×0.3；
1.2.3提成发放比例
提成的提取50%依照签定《商品房销售合同》签约进度进行发放，剩余50%依照销售房源的回款进度进行发放；
1.3.发放原那么
1.3.1员工经公司批准后办理完毕离职手续，并办理好交接手续且无欠账或违规惩罚行为的，公司即按规定发放未结提成。
1.3.2员工假设因触犯国家法律，将移交司法机关处置；假设违背公司规章制度而使公司声誉或利益受到损害而予以除名的，和半途不辞而别或未获批准辞职而离职的，未领取的提成再也不发放。
1.3.3员工假设离开公司后，发布、散布对公司不利的言论，一经发觉核实，提成一概再也不发放。
1.4.质保金
1.4.1质保金扣除比例
岗位
质保金
销售总监
5%
销售秘书
5%
销售经理
10%
置业顾问
10%
项目后台经理
5%
项目后台专员
5%
项目策划经理
5%
项目策划师
5%
1.4.2质保金发放
1.4.2.1质保金在项目退场一个月后，一次性发放完毕。
1.4.2.2半途离职人员不发放质保金，该部份质保金在项目退场后发放至项目销售部并计入绩效奖励。
1.4.2.3关于项目销售进程中在公司内部职位调动的，包括调换至公司新开楼盘或调至其它职位的情形，那么质保金在该项目顺利退场后，一次性发放。
1.5.退房、换房、人员离职提成结算原那么
1.5.1退房：
退房情形发生时，该笔交易做无效处置，提成不予结算；假设提成已经发放，已发该笔提成从下月提成（或质保金）中等额扣除。
1.5.2换房：
发生换房情形时，依照前后衡宇差价和原提成系数据实结算，多退少补。
Ø如存在以上未能详尽说明的情形，另行报批公司执行；
1.6.人员调职、轮岗、离职
1.6.1如案场工作人员正常的调职、轮岗，全额发放调职、轮岗日前已销售应提的提成（未回款部份在后期回款当期全额领取；质保金不受调职、轮岗阻碍，发放时可全额领取）；其中销售领导、置业顾问后续未完成客户由销售总监指派其它在职人员跟踪完成，其剩余未领取提成由后续经办人员计提。
1.6.2销售人员、现场工作人员正常离职，经批准并在办理好客户交接手续；离职之日前全款到账客户（包括银行按揭）的销售回款额，在无欠公司款项或违规惩罚行为的扣除质保金后全额发放提成。
1.6.3人员在提出辞职申请之日起，财务暂停发放提成，在离职手续办理完毕后再进行提成的发放。
每一个月由销售总监提交人员调职、轮岗、离职人员名单及后续分派名单，需经人力行政部审核确认人员调职、轮岗、离职人员名单。
Ø无法完成上述事项者，客户由销售总监指派其它在职人员跟踪完成，其剩余未领取的提成，转入绩效奖励奖金池和后续经办人员。
分派比例如下：
职位
分配比例
说明
后续经办人员
50%
离职人员未完成部分的销售业绩计入后续经办人员
绩效奖励奖金池
50%
部门活动经费
第六章绩效治理制度
一．绩效奖励目的：
为坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分派、多劳多得的原那么，尽力激发销售团队及相关部门的踊跃性、主动性，提高员工以销售为中心的意识，塑造以效劳质量为核心，以绩效标准治理的运行机制，切实增进销售现场内部力量的壮大，更好的完成销售任务。
结合公司项目各项绩效目标进行公司各层次奖励计划，激发员工潜能，并成立有效的鼓励约束机制，推动公司生产经营业绩提升。
二．适用范围：
2.1.要紧人员：
置业顾问及销售领导。
2.2.相关人员：
驻场工作人员。
2.3.可用于部门活动及联谊经费。
三．奖金池来源及提取
3.1.绩效奖励奖金池=销售部项目签约总额×0.09%；
3.2.原那么：
由项目销售秘书在利历时从公司财务提取，以借款模式向公司借支，按实际发放明细报销。
3.3.开盘前绩效奖励：
制定方案提早上报公司审批，开盘后计入已利用奖金金额及时核算；
3.4.利用：
绩效奖励须进行费用预算说明经销售中心总监签字上报公司审批后，方可利用。
利用后按实际发生金额与财务进行查对，剩余金额交回公司财务人员进行统一保管。
3.5.保管：
由公司财务人员进行统一保管，按批准后的费用预算支取，项目销售秘书成立基金利用治理台账，每季度与财务进行对账。
四．绩效奖励分派原那么
4.1.活动和服装经费：
用于售楼部驻场人员部门工装及活动费用（工装占70%、活动经费占30%；工装及活动经费在实际利用中能够彼此调剂）；
4.2.驻场人员奖励：
包括销售中心（销售总监、销售秘书），后台中心（后台领导、后台专员）、策划中心（策划领导、策划师）、运营中心；
4.3.及时奖励：
用于发放及时成交奖励，包括认筹奖励、认购奖励；
4.4.团队奖励：
按团队销售总金额分派单人绩效奖励后，再按每组团队实际在职人员进行累加，为实际单组团队奖励。
五．团队绩效奖励奖惩原那么
5.1．销售领导分组进行团队治理，持续两个月销售业绩进入团队最后一名，进行末位淘汰制，该团队解散，最后一组将扣除所有绩效奖励；
5.2．团队第一名享受双重奖励，即本组团队绩效奖励+最后一名团队绩效奖励；
5.3．销售领导治理绩效奖励按团队奖励的50%计算，剩余50%按团队人员个人业绩进行分派；
六、淘汰治理制度：
6.一、对销售业绩持续两月处于末（位）尾三名，进行末位淘汰制；
6.二、对当月销售业绩低于平均线，与平均线差距过大，而且工作态度不端正，阻碍团队的，进行淘汰；
6.3、考核淘汰周期为两个月；
6.4、考核淘汰周期从开盘当日起计算满两个月，依次循环。
补充说明：
薪酬制度可进行半年度或年度回忆及调整，调整文件签批前依照原有政策发放提成，调整文件签批后那么依照最新会签政策执行；
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