项目时间管理文档格式.docx
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而决策、实施、控制则更需要个性化和具体化，前者需要管理科学，后者更需要管理艺术。
时间管理全过程
经验告诉我们，在画一头大象之前，最好对它的整个全貌有一个宏观了解，以免掉进盲人摸象、以偏概全的陷阱。
因此，在进入时间管理的具体细节之前，我们最好对时间管理全过程有一个大概的了解，从图可以看到，这个过程包括五个步骤。
1.活动定义，实际上属于范围管理的范畴，但又是时间管理中活动排序和工时估算的依据，因此，它也是时间管理的启动步骤。
2.活动排序和工时估算，是编制工期计划的两个基石。
确定了各项任务的工时和它们之间的衔接顺序，项目的工期计划就完成了一半，就像一辆汽车备好了主要的零部件，剩下的事情就是拼装成车了。
3.编制进度计划，主要是计算整个工期的长度，确定起始及结束时间，设置阶段性里程碑，建立时间储备库、找出项目工期的关键路径。
而这一切都是为后续的进度控制打造一把衡量绩效的尺度。
4.进度控制，其目标是把进度计划与实施进程的偏差尽量控制在允许的范围之内，如果两者之间的偏差超出了正常范围，或者需要纠偏，让实际进程向计划靠拢，或者需要调整进度计划，让计划向现实靠拢。
同时，为了控制住计划变更引起的连锁反应向其他计划蔓延，还需要建立一套严格的计划变更程序。
4-2活动定义及排序
活动排序的过程
在项目管理中，排序是最能体现管理者决策水平的活动。
在管理决策中，我们面临的大多数问题都不是非此即彼，而是孰先孰后。
正如图所示，两个棋手对弈，双方拥有的资源和机会均等，取胜的奥妙首先就体现在排序的功夫上，先走哪一步，后走哪一步，决定胜负。
管理中的道理何尝不是如此？
图所示的是项目管理知识体系中表述一个管理过程的经典模式，你可以看到界定活动排序的方法工具，输入依据和输出结果。
活动排序的输入依据：
项目范围说明书，工作分解结构（WBS），批准后的范围变更申请，都是范围计划的输出结果。
范围计划编制是工期计划编制的前置流程。
从理论上说，前置流程的输出项就是后续流程的输入项。
实际上，从Project2003的操作过程可以看出，编制WBS和活动排序几乎是同步进行的，它们也许不是同时开始的，但是显然是同时结束的。
WBS在电脑表格中的排列顺序本身就已经是排序操作的成果了。
活动属性的定义，是连接WBS和活动排序这两项操作的中间环节。
活动属性包括一项活动的可交付成果描述、各种假设前提和约束条件等。
项目里程碑清单，里程碑在WBS中表现为会计编码的大纲目录，它本身不占用时间，只是用来表示一组活动的集合定义，或者一个标志性的事件。
一般来说，上级大纲目录是下级目录的里程碑，最低层的目录是具体活动的里程碑。
因此，里程碑清单具体表现为一个WBS的目录大纲。
排序活动的输出结果：
各种按照活动顺序编制成的网络图，例如单代号网络图、双代号网络图等，我们将在后面章节中具体介绍。
活动顺序变更申请和活动更新表。
我们在本书第一章曾经阐述，渐进性是项目的一个重要特点，即项目管理中的任何计划都有一个不断完善的过程，活动排序在实施过程中也会不断地调整，但是，正如我们在集成管理的章节中强调的，任何变更都需要书面申请举证，同时附上活动更新表作为提交的变更方案。
也许我们在后面的章节中还会在各项计划编制流程中屡次见到“计划变更申请”和“计划更新方案”之类的输出结果，其含义我们将不再解释。
活动排序的技术工具，主要是因果分析方法和绘制网络图的方法，其涉及的理念和工具我们将在随后章节中详细介绍。
活动排序三部曲
图显示，项目的活动排序分三个步骤进行：
活动分析，确定关系，表达顺序。
活动分析的核心内容是活动属性定义。
与时间排序相关的活动属性主要包括以下内容：
产品描述，即项目可交付产出物的说明。
这个产出物可以是有形的，也可以是无形的，可以是一座建筑，一个科技产品，也可以是一个活动，一项服务。
如果你不提供整体设计蓝图，再高明的建筑工也没法决定先立那个柱，后搭那条梁。
如果你不说明一个软件的功能，再高明的程序员也无法确定哪条程序语言是前导，哪条程序语言是后续。
约束条件，例如期限的约束或质量标准的约束，或者是政策法规以及社会舆论的约束等。
如果一件事情不受法规约束，我们会先斩后奏，可是如果它受法规约束，我们就不得不先奏后斩了。
一个生产项目，在没有环保标准的情况下，也许我们会首先考虑成本约束，先投产盈利，然后用赚来的钱治污，可是如果把环保指标纳入质量体系，我们就不得不先把防污设施建好才能投产了。
假设前提，我们几乎可以在任何决策过程中发现它的踪影，因为任何判断都不同程度地建立在某些假设前提之上。
我们在做贸易时可以先订货再找客户，也可以先找到客户再订货，我们之所以按后者的顺序从事，完全是基于买方市场的假设前提。
如果假设前提是卖方市场，那么颠倒活动顺序则会是更好的选择。
确定活动之间的逻辑因果关系，是活动属性定义的最重要的环节，其决定了活动排序的顺序。
一般情况下，相关活动之间的逻辑关系可以分为三类：
客观依存关系，又被称为硬逻辑关系，通常是指那些由自然规律而形成的前后依存关系。
例如，盖楼必须先打地基后砌墙，做衣服必须先剪裁后缝纫，调研项目必须先收集数据后统计分析。
确定这种硬逻辑关系需要的只是常识性判断，这往往是很简单的事情。
主观依存关系，又被称为软逻辑关系，通常指那些可以由主观意志任意决定的前后依存关系。
下棋可以先走车后移马，也可以先挪马后移车；
做作业可以先写字后画格，也可以先画格后写字；
做家具可以先刷油漆后拼装，也可以拼装好了再刷漆；
总之，先做什么，后做什么完全取决于你判断按什么顺序做事会使效率更高、效果更好、效益更佳。
可以说，一个管理者的经验、智慧、技巧都体现在这种对软逻辑关系的优化排序上。
正如一个棋弈高手可以更明智地判断先走哪一步后果最佳。
由主观判断排列出来的软逻辑顺序，是考验项目管理水平的试金石。
间接依存关系，又被称为第三方依存关系。
在项目管理中我们常常会遇到这种状况，若干相关活动之间逻辑关系的建立，既不是客观规律所决定的，也不是主观判断能决定的，而是取决于第三方的活动结果。
例如，软件编程和软件测试之间的顺序关系是否能够建立，还取决于硬件供应商是否能准时交货；
又如，建筑规划和建筑设计之间是否能够顺利衔接，还取决于一个不可或缺的中间环节：
政府的规划审批。
间接依存关系能否理顺，不但取决于项目管理水平，同时也取决于社会的法制及诚信的大环境。
在一个法纪松弛、诚信不笃的社会环境中，间接依存关系越多，时间管理的难度就越大，项目的成本越高，风险也越大。
在中国一些市场化程度很低的落后地区，这种间接依存关系往往对一个项目的成败致命攸关，难怪那里的项目发起人和项目经理会把很多时间精力放在处理各种社会关系上。
逻辑因果关系确定之后，就可以对活动进行排序了。
排序的操作实际上就是对各种活动之间的逻辑关系的表达。
最常用的表达方法是网络图法。
我们可以采用网络图法来表达三种最基本的逻辑关系：
完成-开始，开始-开始，结束-结束。
逻辑关系的表达
图显示了上述三种基本逻辑关系的直观表达形式。
完成-开始（FS，Finish-Start），表示必须等活动A结束了，活动B才能开始，两者之间呈强依存关系。
例如农民盖房子首先要立柱，立柱完成了才能上梁，上梁结束了才能搭檩，前工序未完，后工序就不能开始。
开始-开始（SS，Start-Start），表示活动A和活动B可以同时开始，但不要求同时结束，两者之间呈弱依存关系。
例如项目团队的招聘和培训工作可以同步开始，但是团队招聘及授权完成之后，培训活动仍须持续很长时间，两者没有必要也不可能同步结束。
结束-结束（FF，Finish-Finish），表示活动A和活动B可以不同时开始，但必须同时结束，两者之间也呈弱依存关系。
例如软件编程和硬件加工可以不同时开始，但是要求同时结束，否则后续的测试工序无法开始。
几乎所有涉及零部件组装的项目，都避免不了这种逻辑关系，各种零部件的加工和采购不必同时开始，但是最好在组装开始之前同时结束，否则就会因短板效应而造成窝工和库存浪费。
还有两种特殊的逻辑依存关系，属于结束-开始模式的两种特殊情况：
滞后（Lag），如图所示，在活动A和活动B之间的箭线上标志有“2天”，表示活动A结束2天之后，活动B才能开始。
例如在土建工程中，水泥浇灌任务完成两天之后，后续工程才能开始，因为水泥凝固需要两天时间。
在装修工程中，油漆工作结束20个小时之后后续工作才能开始，因为油漆需要20小时才能干。
提前（Leading），如图所示，在活动A和活动B之间的箭线上标志有“-2天”，表示活动A结束2天之前，活动B就要求开始了。
就像田径运动的接力赛跑，第二棒不能等第一棒跑到之后才起步，而必须在他到达之前就起跑预热。
例如在设备采购中常有这种情况，订货工作往往需要在预算批准之前就要开始，以便尽量缩短交易时间。
在无法准确估计后续工作的提前量的情况下，也可以采用百分比来表示提前幅度，例如FS-40%，这表示后续工作需要在紧前工作完成60%的时候就要开始启动了。
网络图的表达法
活动排序的常用工具是网络图，图显示了两种最常用的网络图的表达方法：
优先图法（PDM，PrecedenceDiagrammingMethod），又被称为单代号网络图。
其表达方法是将活动的内容及工时信息填在框图内，用连接框图的箭线表示活动之间的逻辑关系。
箭线图法（ADM，ArrowDiagrammingMethod），又被称为双代号网络图。
其表达方法是节点表示事件，用填在节点圈内的序数表示事件之间的顺序，而把活动的内容和工时信息写在箭线上。
两种网络图表达方法各有优点也有缺点，我们只要知道了它们各自的优劣之处，就不难做出明智的判断：
在什么情况下适宜选用哪种方式表达。
单代号网络图优点是能够比较清晰地表达相关活动的上述五种逻辑关系，同时涵盖的信息量较大，活动开始时间、结束时间、持续时间等都可以填写在图框内，便于工期的跟踪和计算。
单代号网络图的缺点是制图占用空间较大，整体感不强，项目一大，框图一多，就往往首尾不能相顾了。
所以它一般只能用于较小的项目。
双代号网络图的优点是空间整体感强，尤其是比较复杂的大项目，容易让人从图中总揽全局。
而它的缺点是逻辑关系的表达能力有限，只能清晰地表示结束-开始的关系，而其他逻辑关系则表达得比较含糊，容易让人产生混乱，不利于项目工期的跟踪和计算。
图是一个用单代号网络图表达的做饭案例。
由此我们可以看出单代号网络图的绘制方法：
活动内容用红字写在框图内，前面是活动的顺序号；
红色的阿拉伯数字表示活动历时时间（工时），在这个例子中单位是分钟；
小图框中的阿拉伯数字，前者代表起始时间，后者代表结束时间
图中的实线箭头表示紧前逻辑依存关系，虚线表示自由时间，虚线上的活动被称为“浪荡儿”，其结束时间早点晚点都无妨。
活动串联与并联
如图所示，网络箭线图也可以制成类似电路图一样，用串联和并联来表达相关活动之间的不同关系。
框图的串联表示相关活动之间存在着“结束-开始”的强逻辑依存关系，由此我们可以得知，后续活动在资源上依赖前置活动，或者在资源有限的情况下，前置活动相对于后续活动具有优先地位。
框图的并联表示相关活动之间存在着可以同时开始、同时实施或同时结束的弱逻辑依存关系，即若干不同的活动可以在某些阶段共享时间资源。
工作任务的串联和并联并非是一成不变的，除非存在由客观规律所决定的依存关系，串联和并联的排列完全可以随主观依存关系的变化而变更，而这其中的决定因素，是时间与资源的供求关系比。
这就涉及到我们在项目集成管理的章节中探讨过的一个命题：
时间和资源可以互换。
当资源短缺而时间充裕的情况下，工作任务的串联排列可以节约资源，但是多耗时间。
而当资源充裕而时间紧张的情况下，工作任务的并联排列可以节约时间，但是多耗资源。
如果我们只有一台电脑，那么我们只能写完报告才制作图表，于是“写报告”和“制图表”这两个工作任务在箭线图上就显示为串联关系，如果这两个任务各自需要一天时间的话，那么我们总共需要两天时间。
可是如果拥有两台电脑情况就不一样了，我们完全可以让这两项任务同时进行，用一天时间完成，这样这两个任务在箭线图上就显示为并联关系。
到底是采取并联法还是串联法来制定工期计划，取决于决策者认为是时间约束还是资源约束更具刚性。
如果时间约束刚性，那么我们就宁愿多支付一台电脑的钱而节约一天时间，如果是资源约束刚性，那么我们就宁愿多花一天时间而节约租购电脑的资金。
在后面的章节中，我们还会多次碰到时间和资源互换的情况，而这一切完全可以在箭线图上预先决定，用串联和并联的排列变换来进行模拟策划。
这是项目管理必须掌握的基本的技能。
排序的决策分析
让我们来总结一下活动排序决策的思路。
图显示了一个项目经理在完成了WBS工作清单之后所需要考虑的问题。
首先他需要逐一对WBS中的每项任务都提出两个个问题：
1．在该任务开始之前，哪些任务必须事先完成？
回答这个问题，需要穷尽列出该任务在客观上依赖的前置任务。
2．哪些任务必须等该项任务完成之后方能开始？
回答这个问题，需要穷尽列出对该任务有客观依赖关系的后续任务。
这两个问题获得答案之后，WBS中属于客观依存关系的任务基本上被定位了。
对于剩下的任务，他还需要逐一提出两个问题：
1.在该任务开始之时，哪些任务可以同时开始？
在该任务结束之时，哪些任务必须同时结束？
回答这个问题，需要穷尽列出可以与该任务共享时间段的并联任务。
2.该任务进行或结束时，会对哪些任务产生不利影响？
会对哪些任务产生有利影响？
回答这个问题，需要穷尽列出相对该任务具有优先权和非优先权的任务。
上述两个问题获得答案之后，WBS所有工作任务中属于主观依存关系的优先权排序就基本上确定了。
在所有工作任务的优先权排序完成之后，剩下的就是表达方式了。
项目经理最后需要问的最后两个问题：
是采用单代号网络图，还是采用双代号网络图，能够更清晰地表达，更方便地操作。
排序决策的工具
也许工作任务比较少的时候，按照前述排序分析的程序提问题，尚可以保证思路清晰。
可是工作任务多了，人的大脑就不够用了。
图为我们提供了一个模拟电脑思维模式，用一个矩阵来解决穷尽求解的问题，并把答案简化到非此即彼的0/1模式。
项目团队承接了一个办公室局域网的施工项目，首先随机列出工作清单（WBS），该项目涉及到七项工作：
1.电脑及网络系统硬件组装（硬件组装）；
2.采购设备及元器件（采购器件），
3.施工现场规划布局（规划布局），
4.施工现场安装网络线（现场布线），
5.网络系统软硬件调试（调试系统），
6.项目需求调查分析（需求分析），
7.安装办公及通讯软件（安装软件）。
上述工作清单显然还未经排序，将其输入图中的工具矩阵表，然后分别对各项工作的相对优先权打分。
具体操作方法与图的目标优化矩阵表一样，分别用左栏的工作依次与顶栏的工作对比：
具有相对优先权填2分，没有优先权填0分，具有并列优先权（可以同时实施）填1分。
然后将所有格中的分数横向加总，列在合计栏中。
对比各项工作得分，按照分数多寡决定排序顺序。
我们发现最终排序顺序如下：
1.需求分析，获12分，需要首先实施；
2.采购器件和规划布局，均获9分，可同时实施；
3.组装硬件和现场布线，均获5分，也可同时实施；
4.安装软件，获2分，在硬件及布线结束后实施；
5.系统调试，获0分，最后实施。
将上述排序画出单代号网络图和双代号网络图，如图。
对比两种类型的网络图，我们可以发现两者的特点：
对于这种较小的项目，单代号网络图具有明显优势，不但可以表达工作开始和结束的具体时间，甚至可以表现工作顺序交错的细节。
例如，采购器件需要在需求分析结束一天之后开始，因为需要等规划的初步方案，所以用+1表示，而现场布线可以在采购器件结束的前一天就开始，不必等全部材料到齐才开工，所以用-1表示。
而双代号网络图就无法表示这些细节。
4-3工期与工时估算
工时估算的过程
图显示了项目工时估算的流程。
其中列出的各项输入依据，基本上可以概括为事业环境因素和组织过程资产两项：
1.事业环境因素。
即项目所处的自然及社会的背景环境和项目的既定内外条件，这些构成了任何计划编制的约束条件、假设前提、可供资源的数量和质量。
✧约束条件是工时估算的函数。
例如，根据时间置换成本的概念，若资源短缺工时会增加，若资源充裕工时可以缩短。
八吨货物，一辆载重四吨的卡车需要运两天，而两辆卡车就只需要运一天。
质量约束也可能影响工时的估算，不难推论，一个建筑装修的质量标准要求越高，工期就会越长，只要你降低质量标准，工期就会相应缩短。
✧假设前提是工时估算的参数。
一份资料10万字，估计一个秘书可以在2天内完成，是以她每小时6000字以上的打字速度为假设前提的；
北京到大连900公里，估计开车8个小时左右可达，这是基于每小时超过110公里的车速为假设前提的。
✧资源质量是假设前提的根据。
我们之所以假设秘书每小时打6000字以上，是基于她的高中学历，且受过电脑培训。
如果她连小学都没有毕业，这个假设就离谱了；
我们假设汽车可以开110公里，因为走的是高速公路，如果开车走区域公路，这个速度就难以保证了。
✧资源日历也是假设前提的参数。
例如，人力资源每天的工作时间是8个小时，每周2天休息日，国庆节、劳动节和春节可以享受连续7天的长假。
一般情况下，设备都可以连续24小时工作，但是如果碰上电力紧张，有可能每周只能工作5天，或者限制在傍晚居民用电高峰期使用。
2.组织过程资产。
指的是项目组织在实施本项目或以往项目的过程中，所积累的所有无形资产，包括各种管理制度、检验标准、知识技能、工具模块、经验流程、备选方案、以及包含了各种经验教训的信息文档和历史资料。
✧范围说明书和工作分解结构（WBS），是范围计划编制流程的输出结果，前置流程输出的结果自然成为后续流程的过程资产。
✧历史信息是组织过程资产的重要组成部分，如果能够参考从前的经验记录，那么工时的估算就会变得容易得多。
假如有人以前曾经从北京开车去过大连，只要问一下他需要多少时间就可以了。
大部分的历史信息都是以文字记录下来的，因此我们可以从文档中获得相关的信息，作为估算工时或工期的参考。
✧风险清单涵盖了项目组织已经识别的风险，也构成了组织过程资产。
风险是工时估算中的干扰因素，会降低工作时间的有效性。
如果我们得知在近期内有大雾或降雪，那么从北京到大连的开车时间就至少需要增加两个小时的估算。
在日常工作中，刮风下雨、交通堵塞、员工生病、停水断电、信息扭曲等各种因素都是风险。
包饺子时，如果擀皮儿的供不上包馅的，就会使后者工时有效性降低，这类因协作失调而导致窝工的风险，几乎每天都能见到。
工时估算的输出结果有两项：
1.每项活动的持续时间，就是该活动的工时。
而整个项目工期进度表，将在所有活动工时汇总的基础上编制。
2.活动属性更新。
一项活动的工时，也是其属性之一，每一次工时估算的变更，都会使活动的属性发生变化。
关于工时估算的技术工具，我们将在后面的章节中详细介绍。
工期的计算公式
图提供了工期的计算公式。
从这个公式可以看出工期和工时在概念上的区别，而这个区别常常被人忽视，所以两个概念往往被搅在一起，造成计算上的混乱。
工期是项目经历的物理时间，而工时是工作积累的经济时间。
总工期不是总工时的简单累加，总工时中还需要倍乘资源投入量，无论是人员工资还是设备租赁，都不是按工期计算而是以工时计算的。
工时只计算纯粹工作时间积累的绝对值，效率和速度的因素在公式计算中没有意义。
而工期计算的是时间的绝对跨度，所以要把休息时间和节假日都计算在内，同时也要考虑效率因素，增加投入的人力资源或消减人力资源，总工期会缩短或延长。
图提供了一个简单的案例来说明工时与工期的关系：
两个秘书小姐为打印一个商务计划书工作了6个工作日，每天工作8小时。
资源总投入每天16小时：
2人×
8小时=16小时
任务的总工时为96小时：
6日×
8小时×
2人=96小时
任务的净工期是6个工作日：
96小时/16小时=6日
如果这六天工期是从周三上班时开始，中间跨了一个周末，那么总工期就是：
6个工作日+2个周末休息日=8天，即在下周三下班前结束。
工时估算的方法
图列出了项目管理中最常用的有五种工时估算的技术工具：
专家判断法，即召集各专业的专家，让他们根据自己的知识和经验估算项目工作所需的工时。
这里所说的专家不一定特指那些具有高级职称的学者，而是泛指那些具有专长和特殊经验的工作人员。
一道工序需要多少时间，只有做过的人或者研究过的人最有发言权。
专家判断法估算往往会带有很强烈的个人色彩，为了克服个人因素，可以让专家背对背地估算所有活动的工时，以免他们互相影响，然后把各位专家的工时估算相互交换，或参考别人意见分别修正自己的估算，或相互修正别人的估算。
这样交换修正、再交换、再修正的程序反复多次，直到达成趋向统一的结果。
这种方法被称为DELPHI法。
类比估算法，顾名思义，就是参考别人或前人相同或相似的经验做出判断。
没见过老虎没见过猫吗？
没见过葫芦没见过瓢吗？
最简单的办法莫过于照猫画虎，照瓢画葫。
人类的进步，有一半以上得益于这种举一反三的学习方法。
参数估算法，就是根据经验值设置标准单位参数，然后用单位参数乘上工作量，求出整个活动的持续时间。
例如前面列举的每小时
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