施工企业目标成本管理.docx
《施工企业目标成本管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《施工企业目标成本管理.docx（11页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
施工企业目标成本管理
目标成本管理在施工企业的应用
目标成本是依据预料可实现的销售收入扣除企业预期的目标利润而计算出来的成本。
目标成本管理是５０年头出现的，是成本管理和目标管理的相互结合，强调对成本实行目标管理。
目标成本管理是企业生产经营的重要组成部分，是一种重要的管理手段；也是企业的管理者依据市场状况，以成本为中心，通过科学地制定目标、实施目标、考核目标等措施，进行成本决策分析，达到提高经济运行质量，促进经济增长，提高企业效益的一项现代化管理方法。
它使企业更专注于企业内部的管理和限制，从内部着手降低成本，以取得在市场竞争中的地位，并获得更大利润。
随着我国扩大内需制度的逐步加大，基础设施投资建设项目的逐步开展，为施工企业供应了较为广袤的发展空间。
但是，由于建设市场实力过剩，“僧多粥少”，市场竞争日趋激烈。
从近年投标状况看，多方承诺，让利压价低价位竞争现象越来越突出，多数项目中标均为保本价格，亏本争标的现象也不断发生。
在这种形势下，实行目标成本管理，想方设法降低工程成本、提高经济效益，是施工企业增加竞争实力和抗御市场风险实力，求生存、求发展的一项根本措施。
一、建立成本限制系统
目标成本管理工作是一项系统性的工作，它体现在生产经营各环节上。
实行有效的成本管理，首先要健全成本限制系统，将责任单位的责、权、利相结合，以保证目标的实现。
健全成本限制系统的主要工作有：
（１）建立组织保证系统，依据内部责任制和组织结构合理确定内部责任成本单位，明确责任人，并赐予相应的权限。
（２）建立信息系统，以财务部门为中心，把企业的总目标成本分解，下达给各责任单位，作为各自的分目标成本。
各责任单位的费用单独记录、考核，并报告成本限制执行状况。
财务部门依据责任成本报告，比较实际和目标的差异，分析差异的产生缘由和责任归属，并刚好予以调整，实行适当的措施。
各责任单位按新的指令接着限制。
（３）建立考核制度，明确考核方法，规定出各责任单位目标的尺度和考核的计量方法，及责任成本的报告内容、时间等，以分别对各责任单位进行稽核。
（４）建立嘉奖制度，规定明确的奖惩方法，依据考核结果实行“有功必奖，有过必罚”的利益机制，将目标和责任人的个人利益干脆联系起来。
在这个总的成本限制系统之下，施工企业起先进行目标成本管理的详细工作。
二、测定目标成本
（一）测定目标成本的原则。
１．目标可行原则。
即制定目标成本必需体现每一项目工地的工程特点。
目标制定要符合实际，切实可行，目标应具有肯定的“紧迫”性，经过努力才能达到。
切不行高估冒算，更不能把目标定的过低，失去目标成本管理的意义。
2.全员参和原则。
即利用施工淡季组织培训，召开目标成本管理睬议等各种方式，大力宣扬实施目标成本管理的必要性、紧迫性。
使每一个职工都充分相识到目标成本是为实现目标利润所须要达到的成本水平，使目标成本具有牢靠的群众基础。
在拟定目标时，应让下级参和进来，经过协商探讨后确定目标，拟定目标的过程是一个反复循环的过程，在循环中，上级会发觉新的问题和状况，接受下级提出的看法和建议，而下级会进一步了解组织的目标和建议。
促进全员参和意识，推动目标成本的全面完成。
3.层层分解原则。
即把已确定的目标成本总额，依据施工生产流程，以及费用发生的地点、时间、用途和成本形成的全过程，将目标成本的实物量和价值量分解到各相关部门、施工处、工地、班组、个人。
同时明确规定各行政一把手是目标成本管理的第一责任人。
从而形成以单位、部门、个人为载体，横向到边，纵向究竟，责任到人的责任限制体系。
4.敏捷应用原则。
即依据施工企业的特点，按项目建设性质、建设地点、工期长短、质量要求，刚好制定和调整每一项目的目标成本，使各级目标既要有相对的稳定性，又要有肯定的敏捷性，提高竞争中的应变实力和目标成本的可操作性。
5.考核兑现原则。
即将目标成本的限制和本单位的经济责任制有机结合起来，实行“成本一票推翻制”，对目标成本指标完成状况逐级考核。
本着“多节约多嘉奖、不节约不嘉奖、少超支少罚、多超支重罚”的原则，严考核，硬兑现，以此调动职工的责任心和主动性，使目标成本始终处于限制状态。
（二）测定项目目标成本。
制定科学合理的限制目标是进行有效成本限制的关键，科学合理的目标是指通过项目经理部的努力可以实现的目标。
施工企业产品的成本，主要由人工费、材料费、机械运用费、其他干脆费和间接费组成。
由于施工企业产品价格受材料市面上场价格、劳动力市场价格改变等诸多因素的影响很大，应亲密结合施工企业的经营特点，分别依据预算结果、中标价承包、概算价承包结算方式，敏捷确定目标成本。
下面着重介绍两种方法：
1.在成本预料的基础上确定目标成本。
成本预料是在分析已有资料的状况下，对将来的成本水平和可能的发展趋势作出的科学估计。
目前我们施工企业往往忽视开工前的打算工作，而恰恰是这项工作很重要，起着很关键的作用。
施工企业搞施工，受外界因素影响很大，天时、地利、人和、市场都对施工影响很大，就犹如打一个大的战役。
有效的决策，严密的组织，周密的支配，刚好地供应，微小的交底都是项目目标成本管理的有效保证。
要依据工作的特点、条件、环境、收入等因地制宜的实行有效的降低成本的措施，明确各部门、各系统的职责，搞好成本预料，确定目标成本。
目标成本预料须要大量的数据，为了做好这项工作，各职能部门都要亲密协作，为成本预料供应数据资料。
各有关部门职责分工如下：
（１）预算部门：
供应工程中标合同书，工程概算和工料分析，材料设备指导价、参考价、最高限价，各分包合同及有关资料等。
（２）技术部门：
供应施工组织设计及施工方案，质量设计方案，制定降低成本技术措施要明确执行部门及相关人员，同时供应降低成本技术措施的计算依据。
（３）工程部门：
供应施工部署及生产支配，施工机械运用支配（包括大型施工机械和中小型机械的种类、台班、租赁单价及预料机械费支出总额），现场临时设施搭建支配（包括外购的活动房价值及应摊消耗，现场自行搭建的临时房用工用料支配）。
（４）物资部门：
编制主要材料运用支配，生产工具运用支配，预料发生的各种运费，供应材料物资最新市场价格。
（５）劳资部门：
供应劳动力运用支配，外施队人工费承包方案，项目管理人员配备状况（包括人数、平均工资和预料工资额）。
（６）行政部门：
供应行政性开支支配，内含现场水电费、电话费、现场宣扬费等费用支出状况。
（７）财务部门：
对各部门供应的资料进行分析整理，进行成本预料，确定目标成本。
通过成本预料，确定目标成本，可以使项目经理在满意业主、监理、和企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳方案。
并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节加强成本限制。
２．中标和概算价承包的工程项目，其目标成本可实行“堵两头、挤中间”的方法确定。
即：
以中标或概算包干价扣除税金，作为工程结算收入，再扣除目标利润后确定目标成本，进行总体限制。
其计算公式为：
目标成本＝预料工程价款收入－预料应交税金－目标利润。
跨年度工程应按支配施工进度确定当年工程结算收入、应交税金和目标成本分年度进行限制。
（三）分解目标成本。
目标成本的分解和落实是目标成本管理的一个重要环节。
只有合理地分解和落实目标成本，才能保证目标成本的实施和限制、检查和考核。
目标成本应依据项目经理部的组织结构逐级分解纵向到各施工队、班组；横向到各部门、人员，实现归口管理。
要依据成本内容尽量将目标成本分解到最小单位，从而使分解后的目标成本逐级落实到各责任部门和责任人。
在此基础上，按月、分阶段、按分部分项工程编制支配成本。
按成本构成项目归类，凡是和成本要素相关的部门、人员都要落实责任，做到人人有责任，个个背指标。
它是建立项目目标成本管理责任制，开展成本限制的基础。
是该施工项目降低成本的指导性文件。
中铁十五局五处第一项目部在担当河南焦（作）—克（井）马路Ｖ１标段和河北邯（郸）—大（名）马路Ａ、Ｂ两个标段的施工任务中运用成本预料和目标责任分解，在中标价低于成本价的条件下，实行科学管理，精打细算，努力在降耗增效上做文章。
短短五个月，完成产值１２００万元，降低成本１２３万元。
首先确定目标成本。
新的工程任务到手后，他们把着眼点放在预料工程成本上，由处成本管理核算小组和项目部有关人员一起，依据成本倒推模式，以工程中标价或签订的合同价，扣除税金和上交处综合费用后，确定工程的目标成本，同时由项目部经理和处签订经济责任承诺书。
然后，进行目标成本分解，建立六个责任中心，并由责任中心负责人和项目经理签订目标成本责任书。
责任中心的划分主要是：
（１）人工费责任中心由经营预算部负责全部的工费限制责任，对工费限制不力，造成工资超发所造成的损失负干脆管理责任；（２）材料费责任中心由物资部负责目标成本的限制，对于对质次价高，材料管理不善，造成工程材料毁损、流失等损失负干脆管理责任；（３）机械运用费由设备部负责，对于调配不当，施工方法不切实际或不经济，对超过目标成本的费用负干脆责任；（４）其他干脆费责任中心由经营预算部、设备部、工程部负责，对于建立临时设施超标准，工程现场管理不善或费用限制不力，生产工具用具运用费支配不周或因管理不善造成的经济损失由上述部门负责；（５）间接费责任中心由财务部负责，对因主观缘由未能刚好保证资金供应，间接费限制不严造成间接费的超支负干脆责任；（６）质量平安事故损失限制中心由工程部、平安部、主任工程师负责，对于由于平安措施不力或平安检查不落实，技术交底不刚好或有错误，技术指导或检查不刚好等造成的损失负干脆责任。
六个责任中心的奖惩均按责任书条款实施重奖重罚。
在此基础上，依据各部门人员多少再分解到个人。
个人收入和降低成本紧密挂钩，按为项目部创利的１０％赐予嘉奖。
所属工程队也按项目部的规定制定出了降低成本实施方案。
由于从项目部到工程队人人目标明确，责任清晰，从而形成了人人重视成本管理，个个努力降耗增效的局面。
三、依据测定的目标成本，进行项目成本限制
在总目标成本已经制定完成，分目标成本已经下达之后，成本的限制就成为成本管理的关键。
在施工过程中实际发生的各种消耗和支出应严格限制在成本支配范围内，随时揭示并刚好反馈，严格审查各项费用是否符合成本支配，计算实际和支配成本之间的差异并进行分析，消退施工中的损失奢侈现象，发觉和总结先进阅历，最终实现成本限制目标。
从招标直到工程验收，接受有效的方法和手段，限制实际发生的费用和支出，严格制度，削减奢侈，降低成本，这一阶段是成本的发生阶段，是成本管理的关键。
特殊是一些大项目工程，具有投资规模大、工艺技术困难、建设工期长、施工难度大等特点，成本和工程进度、质量以及材料、人力的合理利用有着亲密的关系，肯定要把住进度、质量、材料、人力、费用五大限制关口。
（一）进度限制。
工程进度和目标成本限制有着干脆的联系，工程保质保量按期完成投产，按时进行结算，不仅能使资金按时回收，削减占用，而且能够使施工企业的施工机具、人力物力刚好调剂，增加有效运用，提高资产利用率和劳动生产率，进而达到降低工程成本的目的，向进度限制要效益。
（二）质量限制。
实施目标成本管理的目的在于以最少的消耗获得最大的经济效益，前提是必需保证工程质量，投产一次胜利。
所以施工企业实施目标成本管理肯定要和工程质量管理结合起来，千万不行以降低工程运用功能，降低质量标准或以劣充优、偷工减料等不正值手段达到降低成本的目的。
否则，施工企业就会在日益激烈的市场竞争中失去生存空间，更谈不上发展。
对此，施工企业必需以保证工程质量为前提，把住质量关。
（三）材料费的限制。
材料是工程项目的重要组成部分，建筑工程中材料费用一般占整个工程项目成本的７０％左右。
材料的数量因素、质量因素、价格因素干脆影响到工程的工期、质量和工程的总造价。
限制材料消耗、节约材料成本是降低工程成本的关键。
因此必需抓好材料成本管理工作，我们的企业管理者对这一点必需有醒悟的相识。
破除重供应轻管理、重数量轻质量，只顾生产须要不讲经济效益的观念。
树立确保供应，强化管理，一手抓市场，一手抓管理、向管理要效益的全方位管理思想，坚决做好材料成本管理工作，提高企业经济效益的决心和信念。
项目经理部应从材料的选购、运输、保管、消耗、核销等过程进行全员全过程限制：
１．降低材料选购成本。
材料选购过程中发生的费用是构成材料成本的主要部分。
选购费用降下来了，材料的总成本就会下降很大一部分。
要限制选购过程中的费用支出，应做好以下工作：
（１）做好材料选购前的基础工作。
任何一个工程项目的专业工程技术人员必需反复仔细地对工程设计文件进行熟识和分析，依据工程定测的实际数量，提出材料申请支配。
这个支配要做到精确无误，为材料选购工作供应精确可信的第一手资料。
（2）选用业务素养高，道德品质好，有肯定工作阅历的人员担当选购人员。
（3）深化市场调查，驾驭市场动态，把握进料机遇。
在市场经济体制下，物价随时都有涨落的可能性。
作为物资部门和工程项目的经营管理者必需具备较高的市场分析实力和预料水平，看准市场行情，把握机遇，坚决决策。
这样才能争取主动，取得效益。
中铁十五局五处第一项目部承建的焦（作）—克（井）路工程一开工，项目部的领导班子马上组织有关部门的同志进行市场调查，结果发觉焦作境内有四项大型工程及焦克路的其它标段，在用料高峰期和我们所担当的工程相冲突，假如按施工进度组织进料，势必会遇到供不应求价格上涨的局面。
如何解决这一冲突？
经过反复探讨探讨，确定抓住用料淡季，多方联系货源，及早签订合同，提前组织购进。
和进入用料高峰期相比，所进石子每立方米比市场价低５元，石灰每立方米比市场价低１０元，钢材每吨比市场价低１２０元。
仅此三项削减支出３７万元。
（4）利用好资金，提高资金效益。
任何一个工程项目都要以资金做保证。
做为施工企业首先要用好资金，提高资金在材料管理中的效益，做到依据工程开工和竣工时间合理组织进货，削减材料的在库时间，加速库存材料的周转次数，提高资金利用率，同时还可以削减保管费。
在材料价格谈好后及签订供应合同时，生产厂家要求我们提前２～３个月预付合同总价３０％～５０％的预付金。
依据这一状况，我们应从两方面考虑：
一方面预付金可以使厂家按时投产，保证按期供货，对我方按时完成工期有利；另一方面提前付预付金对我方银行存款利息收入有影响，应要求对方合理降低材料价格，保证我方经济利益不受损失。
（5）合理支配运输、充分利用市场，节约费用支出。
以取近不取远，当地有的不去外地，本省有的不去外省选购为原则。
２．把好验收入库关。
通过验收入库可以发觉运输途中是否有丢失现象，检查质量是否合格，价格是否合理，并能保证工程库存材料精确无误。
材料入库要有经办人和验收人签字的验收单。
３．把好定额发料关。
严格支配发料，不得随领随发或自作主见乱发材料。
材料领用要有工程负责人、领料人、发料人签字认可的领用单，并依据材料支配成本表限额发料。
对超耗的材料，要查明缘由，分清责任后，经主管领导审批后方可增发。
４．把好材料运用关。
在一般状况下，材料被领走后，材料部门削减了库存，财务部门计入了成本，原委是否真正用到了工程上则很难说清晰。
假如材料在运用环节上把关不严，出现损失奢侈没人管，内盗外窃没人问，就会造成无法估量的损失。
５．把好废旧材料回收关。
在施工过程中，常常会有一些废旧材料（比如被截断的钢筋、废弃的钢管、螺丝等），对这些材料要做好回收，加强管理，设立废旧物资回收协助帐。
６．加强成本分析，定期进行检查。
为了使工程成本的材料消耗真实，每季验工计价结束后，必需定期召开由材料人员、财务人员、工程技术人员、支配人员参与的成本分析会。
依据验工计价工程总价款收入和工程形象进度的数量，考核材料支出和工程数量是否匹配，分析当季材料盈亏缘由后由财务部门和材料人员到施工现场进行核实库存材料是否和季末材料部门提报的库存盘存数相符，当季材料支出是否精确合理，计算出当季材料节约及超支的奖金或罚款金额。
同时工程项目结束后对工程剩余料进行全面盘点回收冲减工程成本。
（四）人工费成本限制。
人工费支出弹性大，管理难度大，稍有懈怠或一不留意就有可能造成效益流失或引发亏损，影响整个工程建设的顺当进行。
综合一些在人工费支出方面做得比较好的项目，可以总结出下面几条：
１．要选择成建制的、素养比较高的、价格适中的劳务队伍，防止运用一些“散兵游勇”式的劳务人员；企业应有支配地建立一些长期合作的劳务基地以供应项目的须要；严格劳务结算和分包队伍的结算，防止重复计工和计工偏多的现象。
２．按定额记工的原则和外包队签订经济合同，严格执行施工定额。
３．明确双方的责任，有奖有罚，因劳务队缘由造成的返工或工期推延损失，由劳务队担当。
４．项目部在生产支配、技术方案等方面做到科学合理，避开窝工、返工损失。
５．严格限制定额外用工。
６．预算部门应按月按形象部位刚好同劳务队结算人工费。
（五）机械运用费限制。
机械利用率的凹凸干脆影响机械运用费的多少，因此，应联系项目实际，从组织工程施工，提高机械利用率着手，努力节约机械运用费。
１．结合施工方案的制定，从机械性能、操作运行和台班成本等因素综合考虑，选择适合项目施工特点的施工机械，做到既好用又经济。
２．做好机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械性能；同时对机械操作人员进行技能培训，防止因不规范操作或操作不娴熟造成机械设备的损坏，影响正常施工，降低机械利用率，增加机械修理费。
３．做好平常的机械修理保养工作，是机械始终处于完好状态，随时都能正常运转，严禁在机械修理时将零部件拆东补西，人为地损坏机械。
（六）其他干脆费的限制。
１．合理地组织施工组织设计，削减二次搬运费。
２．试验人员工作要仔细负责，细致周到，在取样、送检环节把握住检验试验费的支出。
３．专人负责施工现场的垃圾及渣土外运工作。
４．技术部门做好雨季施工方案，避开因天气缘由造成不必要的损失等。
（七）间接费的限制。
实行指标分解落实，包干运用，定期考核，奖罚挂钩。
项目部依据各项费用历年支付状况，摸清花费底码，依据切实可行的压缩支配，按各项费用制定年度支付总额，然后按部门细分，分解落实到人头上，实行定额包干并和工资挂钩。
１．严格审批制度。
在坚持一支笔审批的同时，要实行层层把关的方法。
对正常的在定额内的费用，由一支笔审批；对超正常或定额的费用要由主办人员说明状况，集体探讨把关，削减一个人说了算的失控现象。
２．大力压缩非生产人员和非生产性费用支出。
对办公费、差旅费、小汽车费以及业务款待费要严格审批手续。
办公费实行按岗位发放的制度，电话费实行定额包干到人头，业务款待费应制定就餐标准及陪餐人数，超标准的由陪餐人员负担等等。
严格执行开支标准，堵塞漏洞，才能降低成本。
四、目标成本的检查分析和考核
对目标成本的执行状况，还须要定期或不定期的检查、分析和考核。
对目标成本的检查分析和考核是目标成本管理的关键环节，对目标成本的实现起着重要的作用。
通过检查分析，对实际成本和目标成本进行比较，找出各个环节的成本差异，找出各个责任部门归口管理的责任成本差异及产生差异的缘由，分清责任，实行订正行动。
并在此基础上依据考核结果和嘉奖制度，将责任部门和责任人的“责、权、利”相结合，赐予肯定的嘉奖。
要使目标成本管理方法真正发挥其效果，就必需实行严格的考核嘉奖制度，彻底打破传统的“平均主义”安排方式，通过有效的激励机制引导员工去实现企业的目标，使人们自觉、自愿地担当责任，主动主动地进行成本限制。
只有这样，才能保证目标成本的实现。
五、对目标成本管理的几点相识和思索
通过对一些已经实行了目标成本管理方法并取得成效的企业了解，我认为目标成本管理之所以能给企业带来巨大的利润，主要是因为它有两大特点。
首先，目标成本管理始终把提高经济效益放在首位，突出了目标的价值。
它以市场为导向，以降低成本、提高企业经济效益为目的，围绕目标成本，把施工项目的各个环节联系起来，全面加强内部管理，不断调整管理工作。
利用利益机制，充分调动全体员工的主动性和主动性，使企业把各种减利因素尽可能地消化在企业内部。
通过目标成本的实现来达到增收节支的效果。
其次，目标成本管理非常留意“自我限制”作用。
让全体职工共同参和制定企业的目标成本，在限制过程中实行“自我限制”。
这种“自我限制”主要体现在：
在管理中，重视上下级之间的协调和沟通，实行民主化管理；把完成目标成本所须要的权限赐予目标的执行者；在考核时，把目标执行者完成目标的程度和其收益相联系。
正是这样，将企业的全体员工动员起来，齐抓共管，通过企业上下的共同努力，实现企业降低成本、提高经济效益的目的。
此外，在推行目标成本管理时，还应留意以下问题：
（1）技术改造对降低成本的作用。
“科技攻关是降低成本的根本途径”，依靠技术改造、科技进步带来的成本的大幅度降低是其他因素所不行比拟的。
单纯的成本限制总是有限的，企业要想长期保持低成本的优势，就必需坚持不断地进行企业自身的技术改造，形成“增效—技改—再增效—再技改”的良性循环。
只有这样，才能保证企业的长久增效和长期发展。
（2）使目标成本管理在企业内部形成制度，长期不懈地坚持下去。
不能抓一阵子，放一阵子。
这就要求企业领导要充分重视，要把成本管理工作作为企业管理的一项重要工作；要求企业的每一个职工都要树立成本观念和降低成本的意识，把成本限制工作作为自己日常工作的一个重要方面。
通过企业全体干部职工长久的、共同的努力，必定会取得良好的收益。
参考文献：
（1）叶青山、张友琪、刘全顺：
《浅谈目标成本管理在企业中的应用》，《安徽财会》2000年第8期。
（2）高祀国：
《浅谈施工企业目标成本管理》，《施工企业管理》1999年第9期。
（3）姜立邕：
《实施项目成本管理的思索》，《施工企业管理》2000年第7期。
（4）吴希勋：
《抓好材料成本管理，提高企业经济效益》，《施工企业管理》1999年第7期。
（5）陈宏升、司丽梅：
《严把“三关”降成本》，《河北财会》1999年第2期
（6）肖王琰：
《刍议施工企业成本限制》，《特区财会》1998年10月刊。
（7）王惠荣：
《推行目标成本管理，提高企业经济效益》，《企业之友》1999年第2期。
（8）崔岗：
《实现项目成本管理过程限制，提高企业经济效益》，《施工企业管理》2000年第11期。
（9）周世强、宋淑风：
《水利工程成本上升的缘由及对策》，《河北财会》1999年第8期。
（10）涂焕全：
《加强工程项目责任成本的限制和管理》，《云南财政和会计》1999年第3期。
（11）乐山市财政会计学会：
《强化成本管理，降本增效显著》，《四川会计》2000年第2期。
（12）徐敏凤：
《严格限制施工成本，加强项目施工的财务监督》，《四川会计》2000年11期。
（13）焦跃华、袁天荣：
《论现代成本限制目标》，《财务和会计》2000年第11期。
（14）王又庄：
《现代企业成本会计》，立信会计出版社2000年7月份第1版。
（15）欧阳清：
《成本管理理论和方法探讨》1998年6月份第1版。
（16）谢永宝：
《学邯钢、抓管理，增效益》，《河北财会》1999年第6期。
升级会员 