人力资源第一篇Word格式文档下载.docx
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威廉·
大内
相互信任、目标沟通、整体评价、协调人际关系
泰罗==科学管理==经济人
梅奥==人际关系==社会人
超Y理论==复杂人
自我实现==马斯洛
第2章
二、人力资源管理的分类：
1）按其计划的内容可划分为共计划和各项业务计划
（1）人员补充计划
（2）人员利用计划
（3）人员代替与提升计划（4）教育培训计划
（5）评估与鼓励计划（6）劳动关系计划（7）退休解聘计划等
2）按时刻跨度的分为长期计划、中期计划和短时刻计划。
（重点）
●短时刻计划（六个月至一年）。
要求：
目的明确，内容具体，具有灵活性。
●中期计划（一至三年）。
适合组织中期整体进展目标，主要以人力资源管理政策、办法内容为主。
●长期计划（三年及其以上）。
①适合组织长期整体进展目标，对组织人力资源开发和管理的总战略、总方针和总目标等进行系统的规画。
3）按人力资源计划性质分为战略计划、战术计划和管理计划。
人力资源计划的进程：
预备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段
各阶段的内容：
预备阶段：
一、影响人力资源计划的因素
1组织管理者的管理理念②组织目标的转变③组织形式的转变
4员工素质的转变⑤宏观人力资源环境的转变
6产业结构的进展情形⑦劳动力市场的转变
2、明确企业的进展战略与目标3、分析现有人力资源现状
预测阶段：
一、预测人力资源的需求量（预测人力资源需求就是肯定某些因素的转变将对人员产生的影响。
）
二、预测人力资源的供给量（通过度析所需人员的供给情形，肯定能向组织提供此类人员的数量与来源。
实施阶段与评估阶段：
一、肯定人力资源的净需求，制定行动方案二、评估人力资源计划
3、人力资源需求预测方式及预测内容：
●定性预测方式
①主观判断法：
该方式主要用于进行短时刻的预测，适用于那些规模较小或经营环境稳固、人员流动不大的企业。
②德尔菲法（Delphi法）：
某一领域的专家或有经验的管理者对某一问题进行预测
●定量预测方式
①回归预测法：
运用了事物间的因果关系，按照某一变量的转变，来推测另一相关的因
变量的变化。
②趋势分析法：
主如果根据过去一按时刻（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测未来的情形；
是以时刻或产量为自变量来预测人力资源数量的转变，是回归预测的一种。
③比率预测法：
假设企业的人力资源需求量和某一因素成比例关系。
以产量为例，假设产量和人力资源需求量之间的关系。
公式：
未来t时刻的产出水平；
－要预测的未来t时刻的人员需求量；
－目前的产出水平；
－目前的人员实际需求量
④工作负荷法：
按照工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产目标算出总工作量，然后折算出所需人数。
4、人力资源供给预测的方式及内容：
（内部预测和外部预测）
●主观判断法
●德尔菲法（Delphi法）
●回归预测法
●趋势分析法
●比率预测法
●工作负荷法
人力资源供给预测
现有人员的测算、清点
组织内人员流动分析
组织外部人力资源供给预
①内部供给预测方式：
●技术清单：
员工的个人资料、员工过去的经历、员工在企业中的经历
员工的能力、员工的素质测评结果、员工的职业生涯计划。
●人员替换法：
一、主要管理人员的现有绩效和潜力，进展计划
二、所有代替人员的现有绩效和潜力
3、其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见
●人力资源的“水池”模型：
预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位动身进行分析，预测的是未来某一时刻现实的供给。
●马尔科夫转移矩阵模型：
找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情形。
②外部供给需求预测：
人力资源现状、人材的吸引程度、自身的吸引力程度、预测经济增加。
组织外部人力资源供给预测
●供给渠道
●学校
●就业中介机构、人材市场
●广告应聘者
●员工和关联人员推荐
●竞争者和其他公司
五、人力资源供需预测结果：
（4种）
①供需大体相等（数量、质量、结构上）
②供需总量平衡，但结构不匹配【调动、降职、晋升、离职】
③供给大于需求【从降低数量，减少供给；
降低本钱，减少供给。
】
人力资源丰裕时的政策制定：
扩大有效业务量、培训员工提前退休、降低工资、减少福利、鼓励员工辞职、减少每一个人的工作时刻、临时下岗、辞退员工、关闭一些子公司。
④供给小于需求【增加数量，增加供给；
提供质量，减少需求。
人力资源欠缺时的政策制定：
Ø
把内部一些丰裕人员安排到一些人员欠缺的职位上去；
培训一些内部员工，使他们能胜任人员欠缺但又很重要的职位上去；
鼓励员工加班加点；
提高员工的效率
聘用一些兼职人员；
聘用一些临时的全职人员；
聘用一些正式人员；
把一部份工作转包给其他公司；
减少工作量（或产量、销量等等）；
添置新设备，用设备来减少员工的短
第三张
：
3、工作分析的步骤
肯定目的和用途，成立工作分析小组，对工作分析人员进行培训，做好其他预备
调查阶段：
制订整体实施方案，选择搜集信息的方式，肯定所欲搜集的信息
分析阶段：
整理和审查资料，分析资料
完成阶段：
形成工作说明书，总结与运用
3、工作分析的最终功效将形成每一个职位的职务说明书。
4、工作分析的方式：
资料调研，工作日记，访谈，职位调查表，现场观察法
五、工作分析信息搜集的方式：
利用现有的资料；
直接观察法；
问卷调查法；
面谈法；
员工记录法；
关键事件法；
工作实践法；
核心小组讨论法；
实验法
六、工作说明书内容：
工作描述
大体内容：
工作识别；
工作概要；
工作关系；
工作职责；
工作条件与环境
工作识别：
工作名称，工作编号，工作身份：
所属工作部门、直接上级职位、工作品级、工资水平、所辖人数、定员人数、工作地址、工作时刻
工作条件与环境：
应具有的设施、设备等；
自然、安全、社会环境
工作规范：
一般要求；
具体要求：
知识要求、经验要求、能力要求
7、职位说明书应包括的内容：
–职位描述（TRDs）：
反映职位的工作情形，是关于职位所从事或承担的任务、职责和责任的目录清单。
–职位规范（KSAOs）：
反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必需具有的知识、技术、能力和其他特征的目录清单。
•一份完整的职位说明书应包括的具体项目：
职位标识
职位概要
履行职责
业绩标准
工作关系
第四章招聘与录用
一．招聘的程序：
（四阶段）
招募2.甄选3.录用4.评估
二．人员招募的渠道和方式，优缺点：
1.内部招募：
职位公告法档案法员工推荐法
2.外部招募：
A.组织自行招募：
亲属朋友介绍、广告招募、企业网站主页招聘广告
B.委托或联合相关机构招募：
校园招募、中介机构、猎头公司、专业网站网络招募、招聘会
优缺点比较：
䦋㌌㏒㧀낈ᖺ琰茞ᓀ㵂Ü
优势
劣势
外部招聘
新思想观念，充满活力
规避涟漪效应的不良反应
避免过度使用内部不成熟的人才
节省培训费用
人才获取成本高
选错风险比较大
给现有员工不安全感
文化融合需要时间
熟悉进入工作需要时间
内部招聘
激发员工的内在积极性
迅速熟悉进入工作
规避用人识人失误
人才获取的费用少
形成内部人员板块结构
引发高层领导的不团结因素
缺少思想火花影响活力
出现涟漪反应
营私舞弊、以次充优、近亲繁殖现象
三.招聘广告：
（考虑选用哪一种媒体，如何构思广告）
A:
1.蓝领工人，事务人员，低层次行政人员：
东北地域的报纸
2.高级钳工：
本地报纸
3.形象设计专业人士：
时尚杂志
4.中级或高级管理人员：
经济参考报
B：
招募广告的选择：
（选用哪一种广告）
1.报纸：
当你想将招聘限定于某一地域时
当可能的求职者大量集中于某一地域时
当有大量的求职者在翻看报纸,而且希望被招聘时
2.互联网：
当招聘广告信息量大时；
当招聘覆盖区域极为普遍时；
当招聘活动以长期为主时。
3.招募现场宣传资料：
在招聘会等招聘现场发放宣传资料；
当求职者来访时提供宣传资料。
4.广告电视：
当竞争激烈，没有足够的求职者看印刷广告时；
当职位空缺有许多种，而在某
一特定地域有足够求职者时;
当需要迅速扩大影响时；
当用于引发求职者对印刷广告的注意时。
5.期刊：
当所招聘的工作较为专业时;
那时刻和地域限制不是最重要的时候;
当与其他正在进行的招聘计划有关联时。
四．各类广告媒体的比较：
媒体种类
优点
缺点
电视、广播
1.“强入式”信息传播
2.发掘“跳槽”欲望
3.兼做企业广告
1.昂贵
2.短暂
3.传播的盲目性
报纸
1.广告大小有选择余地
2.可限定招募区域
1.容易被人忽略
2.没有特定的读者群
杂志
1.保存期长，可不断重读
2.广告大小弹性可变
3.专业性杂志，可将信息传递到特定的职业区域
1.难以在短时间里达到招募效果
2.地域界限小
网络
1.图文效果优越
2.传递速度快
3.可统计浏览人数
1.信息过多容易被忽略
2.需上网条件
五.评价中心的方式：
1.经营管理技能：
文件篓测试法
2.人际关系技能：
无领导小组讨论法、商业游戏法
3.智力状况：
笔试方式
4.工作的恒心：
文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏
5.工作动机：
想象能力考试法、面试、模拟
6.职业进展方向：
想象能力考试法、面试、性格考查
7.依赖他人的程度：
想象能力考试法
八人员甄选的测评办法
人材测评中心
．个性心理测评
心理素质潜质测评
能力测评
。
六.面试方式：
（什么是，含义的了解）
1.结构化面试：
提前预备好问题和各类可能答案，依次询问，应聘者回答。
2.非结构化面试:
考官可随意与应聘者讨论各类话题无固定框架
3.半结构化面试:
考官提前预备重要问题，但可不按固定顺序提问，可进一步讨论题目。
4.压力面试：
主考官针对某一问题对应试者进行穷追不舍的提问，问题一环扣一环，一个比一个难，不仅将问题引进深切，将应试者逼入“死角”，使应试者在一系列愈来愈难的问题中经受压力。
另外，主考官还可从应试者回答的答案中找“自相矛盾”的部份，使应试者无法“自圆其说”而经受压力。
如：
既然你在原公司工作超卓，为何不继续干下去了呢？
在面试前咱们接到了一个举报，说你面试前处处找人，希望在面试中给予关照。
请你说说这是怎么回事？
补充：
1.人材测评中心法：
主要形式：
情景模拟测试，（公函筐处置，无领导小组讨论，角色扮演法，决策模拟竞赛）
2.两题选择题：
企业给销售人员什么样的工作制度？
（绩效工资制度）
同一个企业内部不同员工不同薪酬，什么原因？
（绩效，职位，能力，工龄）
第五章：
一、培训开发的步骤：
培训前准备【——方案的设计——实施培训方案——评估、反馈
二、培训需求是指确保受训人员做好预备（目的、意义、信心、能力）【选择】
培训需求分析方式：
观察法、问卷调查法、资料查阅法、访问法
培训需求分析：
组织分析、任务分析、人员分析
三、培训设计：
1.指导性目标
培训项目所期望取得的目标
指导性目标要具体。
详细描述员工所需要掌握的知识、技术和态度
例如，以绩效管理为中心的培训，绩效目标即为标准；
以职位技术为中心的培训，职位技术要求则为标准
目标必然具体、可操作、可衡量
2.员工培训预备
第一，员工是不是做好了培训的个人预备
学习能力：
具有学习的基础
学习态度：
态度是不是端正
学习信心：
是不是有学习的信心
学习动机：
学习愿望是不是迫切
第二，是不是具有学习的条件和环境
是不是存在环境约束，有资金、物质、人力、时刻保证
可否取得上级、同事、家人及周围环境的支持
四、培训师的选择：
1良好的品质。
包括关心、创造、勇气2完备的知识
3丰硕的经验4有效的沟通。
包括良好的表达能力
五、培训效果评估：
反映层面；
知识层面；
行为层面；
结果层面【选择】
评估方式：
培训后测试、培训前后对比、受训与控制组对比
六、培训方式和类型（有利于案例展开）
一、传统的培训方式
教学法、讨论会、工作轮换、视听法、学徒制、角色扮演、案例分析、模拟培训
二、现代科技培训方式
电脑培训、互联网培训、远程学习
二、团队建设法
探险性学习、团队培训、行动学习
第六章
一、绩效的概念：
是员工在工作进程中所表现出来的与组织目标相关的而且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度
二、绩效的特点：
（指什么、三个特点）
（1）多维性：
a、员工的绩效往往体此刻多个方面b、工作效果和工作行为都属于绩效的范围
（2）多因性：
a、个体因素：
知识、能力、价值观等b、企业环境的因素：
组织制度、鼓励机制、工作的设备和场所等
（3）多变性/动态性：
在主客观条件转变的情形下，绩效是会发生变更的
三、绩效考评的概念：
就是评定者运用科学的方式、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（工作业绩、工作行为、工作态度等）进行观察、搜集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的进程。
四、绩效考评的程序：
（一）一般程序
一、肯定绩效考评目标
二、制定绩效考评的标
3、制定绩效考评的方案（制度）
4、绩效考评的实施
五、绩效考评面谈
六、绩效改良辅导
7、考评指标和标准的评价与修改
（二）制定绩效考评的标准：
明确、适度、可变
（三）制定绩效考评的方案：
方案的主要内容包括：
考核者、被考核者、考核内容、考核标准、考核步骤和方式、对考核者与被考核者的要求等。
（四）绩效考核的实施：
考核方案已定，就应付诸实施，这是员工考核工作中最重要的一环，主要工作是运用多种方式进行调查研究，直接、间接地搜集各类资料，尽可能地对被考核者做全面了解。
（五）肯定绩效目标的SMART原则：
•具体（specific）
•可衡量（measurable）
•可达到（attainable）
•相关（relevant）
•时刻（time-based
五、绩效考评的方式:
一、量表评定法
二、品级择一法
3、个体排序法
4、配对比较法
五、人物比较法
六、强制比例法
7、关键事件记录考评法
八、目标考核法
九、360度考评法
六、绩效考评的意义：
•对企业的意义
–传递、贯彻和落实企业的战略目标
–约束、引导和鼓励员工行为
–通过绩效反馈，实现员工个体的绩效持续改良和积累，实现组织整体绩效的改善和提高
–薪酬发放的重要标准
–员工长处和缺点的肯定，进行有针对性的培训
–人力资源政策和工作的有效性评估
–人员调配、晋升、任用决策的依据
–职位设计的资料来源
–以绩效为基础进行上下级之间的沟通
•对员工的意义
–明确自己的职位责任和工作目标
–了解上级对自己的观点和对工作的评价
–取得说明困难或解释误解的机缘
–了解自己在公司的进展前景
–取得上级的帮忙
–了解对自己评估的实施和依据
–了解自己的薪酬是如何与绩效相联系的
–了解自己应当如何改善工作，如何提高技术，实现个人职业进展
七、改错题
工作分析的方式（哪一种职位员工适合哪一种方式）：
•资料调研
•工作日记
•访谈
•职位调查表
•现场观察法
单选：
企业一般给销售人员实行什么绩效制度？
-------------绩效工资制
多选：
同一企业内部不同员工不同薪酬的划分标准？
---------员工绩效、员工能力、员工方式、员工职位
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