KPI考评体系的建立.pptx

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为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立业绩考评体系,三大基本功能,考核定量地实现绩效考核随时间进步的情况,分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点,汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向,业绩考评体系定义业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。

1,业绩考评与激励沟通流程,公司薪资结构与薪酬和季度奖计算实例考核对培训的支持作用员工激励方案,工作要点,负责人,管理顾问,公司高层、人力资源部,激励沟通,考核过程,指标确定,考评实施流程及沟通流程评分流程,公司各级人员及人力资源部,依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标：

对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度,的制定方式,根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解；确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算；在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的；,部门经理级干部,副总级干部,适用人员：

各副总负责公司一个方面的工作考核期间为一月主要指标：

与整个公司和管理部门的经营状况挂钩,适用人员：

各部门经理负责管理一个部门的工作考核期间为一月主要指标：

根据各部门实际情况,例,举例一,关键业绩指标（）的制定方式,第一步：

开发业务“价值树”,“价值”树,第二步：

确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：

将“关键业绩指标”分配给有关经理,第二步：

确定影响大的“关键业绩指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副总裁,经营副总裁,部门经理,具体指标,000102,举例二,第一步：

开发业务“价值树”,资本投资回报,利润,投资资本,销售收入,成本,流动资本,固定资本,举例二,潜在可能的“关键业绩指标”,每吨市场价,市场占有率,仓储利用率,产出率,原料吨成本,存货天数应收款天数,每吨投资资本,生产能力利用率,第二步：

确定影响大的“关键业绩指标”,举例二,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数,如果变化10%，则对回报影响的情况百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关经理去执行,暂不选定,第三步：

将“关键业绩指标”分配给有关经理,举例二,总裁资本投资回报销售收入增长利润.,经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产.,经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数.,工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率.,月度季度1年度,报告频率,每日,第四步：

确立“关键业绩指标”,在未来三年重视资本投资回报率（）达到30%,将经营利润率提高4个百分点,资产周转额每年提高6%,销售收入提高30%,生产成本降低10%,20012002200326%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570,举例二,产出率提高6%,每年提高生产能力利用率2%,每吨价格每年提高5%,市场占有率每年提高2个百分点,每吨电耗下降30%,说明性目标,每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划,沟通计划,工作总结,交流沟通,收集业绩数据,收集取得数据依照评分表评分,由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况,由总裁主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排,各部门按照下月度工作目标与计划开展工作,由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通沟通奖惩结果,完成计划,考评的具体实施流程图,人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门,注：

以上实施流程是考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整,评分依据各职位的具体考核指标计算而得出某月评分标准表举例,实施举例,以权重反映各指标的相对重要性,该职位可控指标，且可以反映业绩,达到目标定为3分，为高业绩者留有空间,填写评分表,指标,权重,资料来源,评分表,综合评分,得分,目标值,实际值,姓名,填表时间,部门/公司,职务,销售收入30万32万4.160.4预算费用120万100万4.660.11万1.2万5.000.2用户数首页访问量15万15万3.000.1正面报道数40403.000.2,市场部,200X年X月X日,4.03,财务,财务,网站,网站,市场部,由直接上级与员工单独进行交流（即本例中,由总裁与单独进行交流）,交流沟通程序：

汇报本月工作要点和下月工作目标与各经理讨论评分结果就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识,目的：

参加者：

时间：

交流沟通初步的考核结果给提出意见和解释问题的机会约半小时,主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排,目的：

在考核的基础上，对各部门本月的工作业绩作全面总结和考核，并制定下月的工作计划参加者：

总裁与副总裁主持者：

会议时间：

2-3小时,总裁会议议题：

总结本月各部门的工作成果以考核结果为基础，对本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下月公司及部门的工作计划,制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划,交流沟通程序：

直接上级向员工介绍下月工作计划回答员工可能提出的问题双方就下月计划及实现办法达成共识,目的：

参加者：

时间：

下达下月工作计划进行必要的沟通直接上级下级约半小时,评分流程,计算综合得分,参照评分标准进行打分,统计实际完成情况,期初制定目标标的,根据公司经营计划及各部门、的计划、预算取得各指标的标的,工作要点,举例,销售收入：

30万目标：

每月提交报告,取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算,实际销售额：

32万实际：

经常延迟5天提交报告,参照评分标准进行打分，并填入相应表格中,得分：

4.16分得分：

2分,将各项得分加权平均，得出综合评分,可折算性指标,销售收入,34.5,31.5,28.5,达标30,27,例1,实际:

32得分:

32-31.534.5-31.5,+4=4.16,例2,实际:

29得分:

29-29.530-28.5,=2.67,3-,可折算性指标尽量折算,定性指标,例1,实际:

介于5分和4分之间,得分:

4.5,例2,实际:

介于2分和1分之间,得分:

1.5,评分标准,产品开发完成率,定性指标可以取整或半分,评分标准,评分时可以尽量进行折算,指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查,户,用,下属,被考核人,上级,相关部门,：

满意度综合评价,人力资源系统-公平、具竞争力的薪资水准,公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。

合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。

确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：

薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力,内部公平性：

-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性。

薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依市场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。

弱,薪资体系,员工薪金与季度奖确定,季度奖计算公式:

季度奖=工资系数平均,每月薪金=2000+25004.03*4.03/3*3=6511.36元,员工每月薪金=基本工资+岗位工资+浮动工资*考核系数,注考核系数:

根据值,计算系数,其公式为值的平方/3的平方,总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩,目的：

在考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：

总经理、各副总经理主持者：

总经理会议时间：

半天至一天,高层经理决策会议议题：

总结本期间公司及各下属公司的工作成果以考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本期间工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾确定本年度部门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题,总经理单独决定副总级干部的奖惩,各经理的年终奖主要根据其年度综合评分和基本工资确定,年终奖计算公式:

年终奖=月基本工资年终奖系数综合评分,年终奖系数确定表,综合评分,经理类别,下属公司总经理,其他中高层经理,小于2.0,2.0至4.0,大于4.0,3,2,0,0,1,2,举例：

某下属公司总经理的年终奖确定过程,例如基本工资：

5000元/月,月基本工资,年终考核结果（1-5分）,例如考核结果：

3.35分,年终奖=500013.35=16750元,年终奖=月基本工资年终奖乘数得分,举例,决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定,交流沟通程序：

直接上级向被考核人通报奖惩决定回答被考核人可能提出的问题双方就奖惩决定达成共识,目的：

参加者：

时间：

通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时,KPI指标,权重,人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档考核报告举例,KPI得分,得分,对KPI得分的简要评价:

中高层经理年度考核报告,姓名,填表时间,部门/公司,职务,总经理意见：

签名：

日期：