LRBG协信KPI.pptx

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重庆协信控股（集团）有限公司员工业绩考核体系评分卡系统-侧重于业务、财务、控制和人事部门-建议稿-重庆协信控股（集团）有限公司战略发展中心重庆，2001年2月28日,A.关键考核指标评分卡设计的方法,职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容,职能部门经理的月度业绩考核指标,月度工作计划的制定和完成率,预算和成本控制,具体职能完成质量,每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识,步骤,阶段一：

月度业务计划的制定,项目内业务计划内容,质量进度其它,项目外业务计划内容,人员培养部门建设/管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政策）其它,阶段二：

关键业绩考核指标和评分标准（评分卡）的界定,关键业绩考核指标的调整,每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整，同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识,阶段三：

定期的评估和调整,关键业绩考核指标/评分标准（评分卡）,月度工作计划的制定和完成率,部门关键职能的完成质量,预算和成本控制,部门经理月度关键业绩指标考核评分表,考核内容,总体评分,分数栏,月度工作计划的制定完成率40%,评注,5,3,2,4,1,部门关键职能的完成质量30%,预算及成本控制30%,部门经理月度关键业绩指标考核表说明,1、月度工作计划的制定和完成率40%,5：

具有书面的，明确的计划，且计划完成率在90%以上4：

具有书面的，明确的计划，且计划完成率在8090%之间3：

具有书面的，明确的计划，且计划完成率在7080%之间2：

具有书面的，明确的计划，且计划完成率在6070%之间1：

没有书面的，明确的计划或计划完成率在60%以下,2、部门关键职能的完成质量30%,5：

视具体岗位而定4：

3：

2：

1：

5：

部门当月实际费用与预算相比节省10%以上4：

部门当月实际费用与预算相比节省5%以上3：

部门当月实际费用与预算相比正负误差5%以上2：

部门当月实际费用与预算相比高出5%以上1:

部门当月实际费用与预算相比高出10%以上,3、预算及成本控制30%,在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪,业务问题,解决方案,解决方案实施情况,部门经理月度考核记录-例子,B.重庆协信控股（集团）有限公司,1.战略发展中心,战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表,考核内容,总体评分,分数栏,集团战略初稿制定工作完成的绩效30%,评注,5,3,2,4,1,对战略监控的工作成效30%,事业部评价体系建立的工作绩效20%,支持事业部战略规划完成的工作绩效20%,战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明,1、集团战略初稿制定工作完成的绩效30%,5：

能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的3-5年战略发展目标，量化的财务目标和资源需求预测（资金，人力资源）4：

依据5分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足3：

依据5分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处2：

依据5分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾1：

不能完成上述工作,2、对战略监控的工作成效30%,5：

能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议4：

能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足3：

能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议2：

能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通1：

缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁,5：

能依据集团及事业部的战略规划（3-5年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价体系方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整4：

拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足3：

拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差2：

拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性1：

不能完成上述工作,3、事业部评价体系建立的工作成效20%,4、支持事业部战略规划完成的工作成效20%,5：

能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定4：

能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定3：

对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动2：

对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限1：

不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持,战略发展中心总经理月度考核记录,业务问题,解决方案,解决方案实施情况,行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表,考核内容,总体评分,分数栏,行业研究报告的质量40%,评注,5,3,2,4,1,辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效40%,新业务模式建议或评估报告的质量20%,*举例：

若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告）需3个月完成，则前两个月的月度中该项指标的评分可暂时空缺，待第3个月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资,行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明,1、行业研究报告的质量40%,5：

行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密，对集团的战略规划有很强的指导意义4：

行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足3：

行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确2：

行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论1：

行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误,2、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效40%,5：

能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性4：

能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足3：

能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足2：

能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论1:

为集团战略的制定提供的信息支持极其有限,5：

在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估4：

在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析3：

业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析2：

业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析1:

不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告,3、新业务模式建议或评估报告的质量20%,行业研究顾问月度考核记录,业务问题,解决方案,解决方案实施情况,RolandBergerStrategyConsultants,Sincere-kpi-final-a,