华为薪酬体系(1)(PPT33页)优质PPT.ppt

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每年根据员工的岗位及级别、绩效，给员工配一定数量的期权，期权不需要员工花钱购买，5年为一个结算周期。

薪资印象此前招收的应届本科生，一线城市起薪在6000元，研究生在8000元，调薪后，本科生薪水将在8000-9000元；

研究生调高至10000元左右。

三要素评估法,知识能力（投入）,解决问题（做事）,应付责任（产出）,薪酬发展阶段,薪酬体系内容,实物收入的形式是：

工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。

薪资构成如下。

薪酬体系组成比例,操作人员基本工资占月总收入90%，奖金占10%，无股金；

专业人员为基本工资60%，奖金25%，股金15%；

中层经理基本工资为50%，奖金30%，股金20%；

高层基本工资为40%，奖金20%，股金40%。

基本工资,基本工资根据员工的职位、学历确定档次，在员工工作12年后，收入基本上就与学历没有关系了。

从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高20。

在岗位正式工作半年左右加薪，依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。

研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。

福利（补贴、社保基金）,员工的福利全部货币化。

交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。

货币福利分两大类：

一是补贴；

二是公司替员工交纳的社会保险基金。

包括交通补贴和出差补贴。

交通补贴每月发到员工的工卡里，不得取现。

在年底高于一定数额或离职时可以取现，扣20的个人所得税。

出差补贴分国内和海外出差补贴。

根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。

一般在出差回来后报销时领取。

按照每月基本工资15的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20个人所得税。

加班费加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。

年终奖年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在1万3万元左右。

一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。

内部股票分红,集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。

员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。

员工在入职12年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。

“”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。

随着时间的推移，集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。

创业初期，集团员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放；

创业中期，老员工的收入来源主要是分红；

2001年以后，员工收入来源主要是绩效工资。

（二）的薪酬管理体系理念,基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。

采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。

集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。

奖金的分配完全与部门的关键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。

安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。

建立了员工与公司之间的命运共同体集团实施员工普遍持股制。

目前集团员工持股的基本情况是，30的优秀员工集体控股，40的员工有比例的持股，1020的新员工和低级员工适当参股。

这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和命运的共同体。

坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才在集团工作，标志着“高额收入”。

集团的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。

在基本法第六十九条：

“公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。

”正是基于这样一种刚性政策，一直以来，集团的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。

集团始终关注报酬的三个公平性对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；

对内公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；

员工公平：

同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。

4.公司如何结合绩效薪酬体系激励员工,管理中的激励就是要解决如何调动员工积极性的问题，是进行绩效管理的一个重要手段。

对于考核成绩不理想的员工，激励可使他们战胜困难，改进绩效；

对于成绩优秀的员工，持续的激励可使他们的成绩蒸蒸日上，工作积极性永葆旺盛。

4.1物质激励一一让知识转化为资本,的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。

高薪体现了的高效率用人之道。

采用定岗、定薪和奖金、股权激励等方式，尽量留住人才，避免了人才流失带来的损失。

奉行“知本主义”,让知识可以转化为资本，在它的分配激励机制中充分体现了这一点。

高效率,高压力,高工资,在任正非眼中，是“三高”企业：

高效率、高压力、高工资。

他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。

给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。

（1）薪资激励：

同等行业内最高水平的工资

（2）股权激励：

员工持股98.6%，任正非持股1.4%。

截至2013年底，在全球有84187名员工持有公司股份，持有股份总数达约95.6%（数据来源：

技术有限公司2013年年度报告）。

这在国内民营企业中是非常特别的。

4.2精神激励,当物质奖励到一定程度的时候,就会出现边际效用递减的现象，员工对精神激励的需求就会极其迫切。

因此，企业可通过各种途径来满足员工精神上的需要，如经常给予表扬、为员工提供培训和晋升的机会、授予称号、关心员工日常生活等等，来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度。

奖励激励,专门设立了一些荣誉奖来颁发给表现优秀的员工，只要员工取得了进步，达到了目标就会获得荣誉，极大的调动了员工的积极性。

还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作,晋升激励,的员工职业发展通道如图所示：

对于员工的晋升制度是很有吸引力的，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在大展身手。

同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了自己晋升的机会。

通过的精神激励，使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为留住人才起到了非常大的作用。

文化激励,公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是企业文化之魂。

正是由于像狼一样的扩张精神，才会吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到去工作。

因为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。

这也正是“狼”性文化的一种表现。

只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的积极性才会被充分调动。

绩效信息激励,人们都希望知道自己的行为产生的结果,就像学生考完试都希望知道自己的成绩一样。

在，管理者能应及时地将员工的绩效和组织的绩效反馈给员工，并告知他们的努力和最终目标尚存的差距。

这是对员工的尊重和信任，同样也能取得激励的效果。