考研管理学案例.docx
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考研管理学案例
管理学案例
案例一
某班级决定组织一次节日联欢，班长拟定了一份活动计划：
12月31日晚上7点开始联欢，全班同学出席，邀请班主任和任课老师参加，内容有唱歌（卡拉OK），猜谜，最后跳迪斯科，由文艺委员主持，买一箱可乐、若干水果招待出席者和老师，买一些文具作为奖品奖励演出者和猜谜成功者。
晚上11点结束。
请用计划要素整理以上活动计划，并指出该计划的不足。
（首都经贸大学2002；2003研）
参考答案：
（1）计划就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。
计划具有目的性、先行性、普遍性、前瞻性、经济性的特征。
计划在组织工作中具有极为重要的作用，它为组织成员指明方向，协调组织活动；为组织的未来预测变化，减少冲击；减少重叠和浪费性的活动；有利于进行控制；可以尽量避免仓促决策可能造成的损失；有助于在最短的时间内完成工作，减少迟滞和等待，使各项工作能够均衡平稳地进行。
计划工作在管理过程中居于首位性、普遍性的地位，是有效进行其他管理活动的必要工具。
该班级在进行联欢前制定计划是非常必要的，直接关系到最后结果是否满意。
（2）可见，计划工作对组织的经营管理活动起着直接的指导作用，但—个计划对组织的工作可以起积极作用，也可能起消极作用。
一个好的计划即科学性、准确性很强的计划，对于组织的工作将起到事半功倍的作用。
相反，—个不好的计划会影响组织工作的正常运行，对工作的结果造成破坏。
我们可以看到该班级制定的计划存在很多不足，在执行过程中会出现很多问题。
我们从该班级制定的计划中可以发现在计划编制过程中存在很多缺陷。
应当予以解决。
（3）根据计划的明确性程度可将计划划分为指导性计划和具体计划。
该班级制定的应当属于具体计划，它要求必须具有明确的可衡量目标以及一套可操作的行动方案。
根据计划跨越时间间隔长短，可分为长期计划和短期计划，短期计划比长期计划更为详细具体，更具可操作性。
短期计划对一般环境因素都作了各种假定，对各种活动有着较为详细的说明和规定，在制定是应注意目标的可行性、合理性、具体性等。
从这位班长制定的短期计划中我们发现计划的盲目性和不可操作性，如“邀请班主任和任课老师参加、买一箱可乐、若干水果招待出席者和老师，买一些文具作为奖品奖励演出者和猜谜成功者”这些内容均应在安排在晚会开始前制定，不应一开始就制定晚会内容等，显示出该计划的混乱与不可执行。
（4）科学地编制计划所遵循的步骤是具有普遍性的，其步骤都是相近的，该班长在编制计划过程中应按照如下步骤进行：
①描述目标。
目标是组织活动的出发点和归宿，描述目标是计划工作的第一步。
②估量机会。
估量机会是在实际的计划工作开始之前就着手进行，是对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，进行初步地探讨。
严格地讲，估量机会不是计划工作过程的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点，在估量机会的基础上，确定可行性目，标。
③确定目标。
计划工作的第二步是在估量机会的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。
确定目标通常应包括：
指导资源最合理的分配；充分发挥全体职工的积极性和潜力；达到经营活动的最佳效果；促进组织内部团结成一体，对外享有良好的声誉。
④确定前提条件。
计划工作的第三步是确定前提条件，并加以宣传。
前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。
预期环境是靠预测得来的，预测的范围应尽量广泛。
计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。
⑤制定计划方案。
一个计划往往同时有几个可供选择的方案，要将可供选择的方案的数量逐步减少，对一些最有希望的方案进行分析。
⑥评价备选方案。
当提出了各种实施方案后，必须对每一个方案的优缺点进行分析比较，即评价备选方案，这是选择方案的前提。
评价方案的优劣取决评价方法和评价者的智能水平。
要从计划方案的客观性、合理性、可操作性、有效性、经济性、机动性、协调性等方面来衡量。
⑦挑选可行方案。
这一步是依据方案评价的结果，从若干可行方案中选择一个或几个优化方案。
首先要认真比较各个方案的优点和缺点，站在全局的观点上权衡利弊，必要时还可以采用试点实验、数量分析等方法比较这些方案。
在方案选择的过程中要充分发扬民主，广泛征求意见。
⑧制定派生计划。
派生计划是总计划下的分计划，是主汁划的基础，只有派生汁划完成了，主计划才有保证。
⑨编制预算。
汁划工作的最后一步是将计划数字化，即编制预算。
预算使得计划的人、财、物等资源和任务分配变得容易，有利于授予F级适当的权利与责任。
预算本身也是衡量绩效的标准，因此预算是计划必不可少的组成部分，必须认真核定。
（5）根据以上步骤的执行，最后我们制定出合理的计划，表述如下：
“12月30日邀请班主任及任课老师参加第二天晚上举行的晚会，公告全班同学出席。
12月31日晨买—箱可乐、若干水果招待出席者和老师，买—些文具作为奖品奖励演出者和猜谜成功者。
12月31日晚上7点开始联欢，由文艺委员主持，内容有唱歌（卡拉OK），猜谜，最后跳迪斯科，晚上11点结束。
”
案例二
海尔集团自1984年至1991年只生产单一产品电冰箱：
1991年与青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，1991年至1995年3年多时间更生产制冷家电产品；1995年5月，海尔集团收购了青岛红星电器股份有限公司，进入了洗衣机行业；1997年8月，海尔集团与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗，海尔集团的经营领域扩大到全部白色家电行业，时间是两年。
1997年，海尔集团与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域；海尔集团控股了青岛第三制药厂，进入了医药行业；1998年海尔集团开始知识产业；随后，又进入了金融、餐饮和旅游等行业，成功地实施了多元化经营战略。
根据以上案例，回答下列问题：
1．在海尔集团的发展中，主要采取了哪些战略?
对这些战略作简要解释。
2．海尔集团多元化经营战略的实施有何特点?
（中国海洋大学2003研）
参考答案
1．海尔集团的发展中，主要采用的战略
案例中，海尔集团的发展战略主要分为二个阶段：
第一阶段为七年的名牌战略阶段，第二阶段为七年多元化阶段。
（1）海尔的发展战略第一阶段是1984—1991年间的名牌发展战略。
只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；
（2）第二阶段是1991-1998年期间的多元化产品战略。
中国家电业经过20多年的发展，许多企业在单项业务发展上已经相对成熟，其成长和扩张弹性已经非常小，成长环境也随着市场的相对饱和而越发艰难，这个时候企业转向多元化发展是水道渠成的必然选择，一可以规避单业竞争带来的风险；二可以使网络和产品形成互补，使效用发挥到最大。
海尔集团按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整。
如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。
另外在每个战略阶段需要注意两个问题：
差异化战略；及时进行转移。
波特尔曾经讲过，战略定位本质就是选择与竞争对手如何差别。
因此，每个阶段都要保持与竞争对手不同的差异化战略。
2．海尔多元化战略的实施特点
（1）根据企业能力控制多元化的节奏
这有两层含义：
一是企业能力与多元化的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一点；二是随着企业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。
海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业能力。
以这些能力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。
海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年才大规模进入洗衣机行业。
在这三年半的时间里，海尔集团把原来的电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业，并有较大的提高。
在此基础上，海尔进人小家电行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。
海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997年进人黑色家电行业，生产彩电、VCD等产品。
同时，海尔还进入家居设备行业。
1997年是海尔进人新行业数最多的一年，除彩电、VCD、家居设备外，还进入生物医药行业。
这个快节奏基于海尔集团1984-1996年13年所形成的企业能力。
1998年，海尔大举进入知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地提升海尔集团的总体技术能力。
由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
（2）根据行业相关程度进入新行业
多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。
海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。
1992年海尔进人的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性：
①技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其他生产工艺技术亦是高度相关；②市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。
1995年海尔进人的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性：
①技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协同作用较明显；②市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共享，是高度相关的。
1997年海尔进入的彩色等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性：
①技术方面：
白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求设计出适应的产品，而黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是低度的；②市场方面：
品牌及销售资源是高度相关的。
1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性：
①技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关的；②市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。
1997年海尔进人的医药行业与家电行业在技术和市场方面均是无相关的。
这是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备行为。
（3）针对不同情况采取不同的进入方式
进入新行业一般有三种不同的方式：
一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其他企业进入新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其他企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。
这三种方式各有不同的适用范围、条件，各有不同的优点和不足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。
海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。
例如，海尔采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备行业。
因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所以内部发展较为合适；海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有：
空调、冰柜、洗衣机等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔自身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后的企业经营也获得成功；海尔采取合资方式进入的新行业主要有：
小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距。
从白色家电进军黑色家电，海尔集团的多元化战略按照西方的经济学理论框架来看，有许多可圈可点之处，但同时也存在很多的弊端。
对于未来海尔的多元化出路应该将相关业务纳入三个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：
①提供利润的核心业务（比如冰箱、电视、空调、洗衣机）；
②充满机会的新兴业务（计算机、手机、家庭整体厨房）；
③创造未来的种子项目（生物制药等）。
为了在战略上对这三个层面进行合理协调，保持海尔的持续增长，海尔需建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上保持对第三个层面业务的培育
案例三
康宁是一家中外合资的企业，中方出资70％，外方出资30％，主要从事电子插件板的修复、制造业务。
改革开放以来，随着经济建设的不断发展，一些企业相继从国外引进了自动化程度较高的设备，如工业过程机、PLC通讯、交直流传动、仪表、计算机等。
这些设备的一个共同特点是，主体设备由各种类型的电子元件插件板构成。
随着设备运行年限的上升，插件板的元件趋向老化，故障相应增加，许多设备因一、二块插件板的故障而不能正常运行。
工业自动化设备通常费用昂贵，大多数企业不可能因一、二块插件板故障而报废整套设备，迫切希望有专业的插件板修理制造公司。
从国外引进的各类自控设备，品种繁杂、规格众多，随着电子技术集成度的不断提高，集成电路更新换代的周期越来越短，一些要更换的集成块往往是被淘汰的型号，无备件可供替换，而要寻找合适的代用品，没有详细的系统功能图、线路图，没有配备先进的诊断设备、完善的测试手段是非常困难的。
与中方合资的是一家在香港注册，技贸结合，主要以高科技为主的公司，它与中科院、机电部、宝钢均有多项成功合作的项目与实绩。
近年来该公司为国内引进了不少先进的设备和技术，并承诺其开发成功的产品对合资伙伴不保密。
康宁公司的20名员工清一色都是在电子行业有一定工作经验的中青年科技人员，总经理本人就是在自动化领域有一定建树的专业人员。
他们每个人都能独当一面，既能诊断、分析故障，又能动手测试、修理及改造，对国外引进的技术、设备能很快消化、吸引，为客户提供详尽的技术支持。
康宁公司修复的插件板运行稳定、质量可靠，使一些自动化设备起死回生，因而迅速打开了局面，合同源源而来，公司开张仅四个月就完成了预计的全年业务量。
康宁公司目前实行的是董事会领导下的总经理负责制，公司内分为技术开发部、生产制造部、人事财务部，各设部门经理一人，均由专业技术人员兼任。
公司成立后第一年的业务收入为245万元，实现利润总额为105万元，税后利润为97万元。
据测算，待修插件板的总市场量将按12％-15％的速度逐年递增。
由于康宁公司的良好信誉，一些客户找上门来要求他们承担与电气设备、仪表、PLC等自控设备相关的系统设计及改造项目。
这是一类比修理插件板利润更可观的业务，市场竞争十分激烈。
这类业务从系统设计开始直至编程调试，工作量大且技术复杂、难度系数高，要求更强的专业技术力量，系统改造后是否能达到预定目标有一定风险。
一些计算机厂商也相继地找上门来，要求公司作其个人电脑的特约代理销售商，提供的分成比例极为优惠，公司可获得的经济效益非常可观。
在公司经营许可范围内，还能从事与插件板相关的设备、仪器的进出口业务，有人提出成立一个贸易部，工贸结合，从事电气设备和食品的进出口贸易，实话多元化经营。
随着公司业务的不断扩大和新项目、新机会的出现，公司面临许多新问题，董事会对如何发展业务产业意见分歧，需要尽快做出抉择。
请你分析并回答：
1．公司面临一些什么问题?
2．你是公司的管理人员，你将提出什么建议?
（武汉大学2001研）
参考答案：
对于第一个问题的回答如下：
康宁公司是一家只有20名员工的小公司，现在随着公司的良好信誉，公司业务在不断地扩大，出现了很多的新项目和新机会。
随着公司的发展，公司的规模会越来越大，经营环境也会变得越来越复杂，同时，公司的战略规划也会发生变化。
公司组织体系必须不断地适应这些变化，才能立于不败之地。
所以，在这种情况下，公司无论从发展目标还是组织结构上都会出现新的问题，要求公司对此进行调整和改革。
概括地说，公司面临的主要问题有：
（1）公司发展目标的确立。
如果没有一个长远的发展目标，企业的经营就没有一个明确的发展方向、投资重点，组织结构、管理方法便无法确立，只能是走一步，看一步，导致投资分散，组织结构和管理方法无法适应经营要求。
一个长远的发展目标可以指导公司的前进方向，因此，对于康宁而言十分重要。
（2）根据公司的长远目标，确定公司的业务内容。
现在出现了这么多的机会，也就意味着公司有了更多的发展选择，不能眉毛胡子一把抓，又做食品，又做销售。
选择公司即将进人的行业，做到有的放矢，才能保证沿着目标前进。
（3）依据企业的长远发展目标，规划指定符合企业发展目标的管理结构，管理方法。
好的组织结构会促进工作的完成，每个人的责、权、利明确，各部门的衔接恰到好处，以最有限的人力资源满足企业经营发展的需要。
小型企业的组织结构既要满足企业生产经营的需要，又尽量要以精简的机构进行运作，以减少管理成本。
（4）人员配备。
企业规模在增大，因此，20个人的团队力量已经不够，所以企业面临着人力资源管理方面的问题。
包括招聘新的员工，对新员工进行培训，设计工作岗位，制定完整公平的绩效考核方案，等等。
人是企业中最具有主动性和创造性的资源，因此，务必做好这项工作。
（5）领导机制。
进行以上问题的整合。
针对第二个问题，如果我是公司的经理，我将针对公司面临的新问题，提出如下建议：
（1）康宁公司是一个小企业，目前正在完成从幼稚期到成长期的转变，此时小企业的应变能力最重要。
当今，各种因素变化明显加快，其中对企业影响最大的三个因素：
技术、需求、竞争对手的变化都加剧了。
在这种情况下，任何企业都应十分注意保持和提高自己的应变能力，从而使自己获得长期、稳定和持续地增长。
企业实际上就是一个资源转换器，通过技术手段把各种资源转换成为市场可以接受的产品才能使企业得到生存和发展。
因此，当资源和外部要求发生变化的时候，企业必须适时做出迅速反应，并保持很好的应变能力。
为此，公司应该根据已经得到的数据，制定自己的发展目标，设置挑战性的年利润率，实现公司平稳增长。
（2）关于企业的业务范围。
案例中有人提出成立一个贸易部，工贸结合，从事电气设备和食品的进出口贸易，实话多元化经营。
我个人认为这个建议比较不妥。
因为公司原来从事自动化配件的生产维修，与食品贸易的相关性几乎为零。
这样的多样化经营风险非常大。
多样化发展战略能否成功主要取决于采用这种战略的公司能否遵循以下关键原则：
①多样化发展一定要建立在充分的集中化发展的基础上。
过早多样化或过分多样化都会增加主要行业经营的危机。
②多样化发展一定要走先相关多样化，后不相关多样化的路，否则不相关多元化就没有坚实的基础。
③多样化的发展一定要有选择，有节奏地进行，否则就会分散力量，干外行事，甚至增加公司的财务风险。
④多样化发展的方式很多，不能全部靠独资、控股，这样会增加资金紧张程度和减少自己的应变能力。
⑤多样化发展要遵循“不干则已，干则干好”的原则，否则就起不到回避风险，增加收益的目的。
现在公司有机会承担与电气设备、仪表、PLC等自控设备相关的系统设计及改造项目，该类业务比修理插件板有更可观的利润但也有一定的风险。
一些计算机厂商也相继的找上门来，要求公司作其个人电脑的特约代理销售商，提供的分成比例极为优惠，公司可获得的经济效益非常可观。
在公司经营许可范围内，还能从事与插件板相关的设备、仪器的进出口业务，因此，我觉得公司涉足这两个行业都是可行的选择。
原因如下：
①第一个机会虽然要求很高，但是公司目前的人员状况很好，“康宁公司的20名员工清一色都是在电子行业有一定工作经验的中青年科技人员，总经理本人就是在自动化领域有一定建树的专、业人员。
他们每个人都能独当一面，既能诊断、分析故障，又能动手测试、修理及改造，对国外引进的技术、设备很快消化、吸引，为客户提供详尽的技术支持。
”从这段描述中我们就可以看出，公司现有人员具备系统设计和改造项目的能力。
②公司如果选择做电脑的特约代理经销商，因为是一种合作关系，所以风险很小，在利润很高的情况下，通过社会协作，实现稳步发展。
总之，一个企业的发展主要在于选择合适的产业或经营领域，绝对不能什么赚钱就干什么，盲目发展；其次，企业一定要尽可能地与外部企业、事业单位合作订约，形成弹性命运共同体，保持合理的资本结构和留有余地。
（3）针对组织结构设计。
随着公司新业务的开展，公司将对原有的组织结构做出调整，以适应公司的发展。
公司原来的组织结构为董事会领导下的总经理负责制，公司内分为技术开发部、生产制造部、人事财务部，各设部门经理一人，均由专业技术人员兼任。
这是典型的职能型组织结构，非常适合小型企业的发展。
但是，企业的发展要求组织结构的转变。
目前因为事业部之权责明晰，对于有风险的企业而言可以很大程度上降低企业的风险，实现利润最大化。
（4）人事方面。
根据业务特点，招聘相关方面的人才补充现有的人才队伍，以适应业务发展要求。
尤其是专业技术人员兼职管理的方式对于一个迅速发展的企业，并不太适合，需要配置专门的管理人员。
（5）要注重企业决策层的建设，明确决策层的职权范围，避免多头管理的发生。
管理方法的制订则要遵循：
为长远发展服务，围绕市场实施，以人为本，以文化管理的原则。
注重全员参与，共同发展的思路，这样才可以激发员工的精神，达到管理的目的。
案例四
1998年8月8日是广东太阳神集团公司10周年大庆的日子。
而此时此刻，关于“太阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了。
从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的2亿元保健品销售和香港上市股票仅值9分钱，变化之大确实令人扼腕。
在此期间，其管理体制经历了四次大的“地震”：
1990年董事长骆辉“杯酒释兵权”。
在保持待遇不变的情况下，与骆辉一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出了高层管理。
他们中间没有一个是大学生。
与此同时，一批年青的管理者脱颖而出，挑起了大梁。
1991年，企业的发展更见迅猛。
每天从各地汇往总部的现金收入达两三百万，对企业内部的管理提出了更高的要求。
此时，骆辉千方百计地从国有企业挖来精英人物。
他们一来就担任了太阳神的一级经理（副总），掌管了市场部，企管部，财务部，事业发展部等七个重要部门，有效地解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定了太阳神“层级结构”的管理模式。
使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。
这种制度使太阳神至今未出现根本的决策失误。
但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决议往往拖而不决。
在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，骆辉痛下决心，采取挂职下放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理，希望他们直接了解市场一线的竞争状况。
与此同时，骆辉选调了10余位年轻有为的干部，组建总经理助理室，赋予他们体制调整的权力。
但是由于种种原因这些措施似乎进行得很不顺利。
1996年，总经理助理室主任，曾为打下西南地区市场立下大功的郑志文辞职。
1997年，骆辉聘请美国哈佛大学MBA王哲为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳神集团有限公司总经理。
他的年薪为140万港元，远远超过了一级经理的待遇。
同时，他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。
此外，王哲人虽来头不小，但因对中文的听、说、写均不熟悉，与员工的沟通上有不小的障碍，也从未做过中国保健品行业。
对于目前的局面，骆辉自然难辞其咎。
他日前深居简出，与社会和员工处于半隔绝状态。
连许多高层人员都说，说服骆辉的任何尝试都将是失败的。
即使你认为自己完全掌握了真理，在骆辉的雄辩面前，没人能获得成功。
1．根据影响组织结构变化的权变因素，分析它进行这四次管理变革的必要性?
2．使该公司陷入日前困境的内部管理原因主要有哪些?
3．一个有过杰出的成绩和非凡个人魅力的企业家，骆辉该有哪些应吸取的教训?
4．此例，您的最大感受是什么?
（浙江大学2002研）
参考答案：
这是一个成功和失败并存的案例。
下面分别就每一个问题进行解释分析。
（1）权变组织理论源于权变理论学派，认为在组织管理方面不存在一成不变的模式，必须根据企业内外环境及多种因素的变化采取合适的企业组织形式。
企业组织要考虑各种权变因素的具体内容，包括外部环境、企业战略、技术和组织结构四方面。
它强调组织的多变性，并力图了解组织在变化着的条件下和在特殊环境中的发展情
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